“制度管人，文化管心“，這類對規(guī)章制度和企業(yè)文化在企業(yè)管理中角色的闡釋早就成為很多企業(yè)管理者所共識。在這個基礎(chǔ)上，開展企業(yè)文化體系建設(shè)成為很多企業(yè)開展管理提升的重要課題。但是我們反過來究其本質(zhì)，很多企業(yè)的文化建設(shè)都停留在表面上，除了提出一系列企業(yè)文化口號之外，并沒能與規(guī)章制度一起發(fā)揮對企業(yè)的管理作用。
企業(yè)文化糾結(jié)于口號，糾結(jié)于形式，最終卻沒有找到與企業(yè)管理相結(jié)合的環(huán)節(jié)，造成企業(yè)文化的核心精神以口號的形式與企業(yè)管理完全脫節(jié)，員工口號喊的山響，但是文化所代表的精神理念卻并沒能夠深入到員工內(nèi)心深處，用一句話就是“高高的掛在墻上大氣磅礴，默默的流失人心無跡可尋”。企業(yè)文化建設(shè)的尷尬可見一斑。
那么，只有將企業(yè)文化所倡導(dǎo)或者弘揚的文化核心精神，真正的融入到企業(yè)管理中去，企業(yè)文化才能真正的發(fā)揮文化引領(lǐng)的作用。但是如何真正的將文化核心精神融入到企業(yè)管理中去，卻是很多企業(yè)不得心法的問題。
根據(jù)多年的企業(yè)管理咨詢經(jīng)驗，中天華溥認為，企業(yè)文化與規(guī)章制度在企業(yè)管理中都具有導(dǎo)向性的功能，通過文化與制度的導(dǎo)向性功能，引導(dǎo)員工的行為朝著企業(yè)希望的方向改進，從而提高企業(yè)的整體實力。
那么，將企業(yè)文化的核心精神融入到規(guī)章制度中去，讓企業(yè)文化的精神導(dǎo)向與規(guī)章制度的規(guī)范導(dǎo)向融為一體，通過對規(guī)章制度的監(jiān)督執(zhí)行自然而然的落實企業(yè)的文化要求，應(yīng)該是企業(yè)文化落地的一個有效的工具。
從另一方面來看，在企業(yè)文化模型中包含三個部分，我們經(jīng)常管理的核心文化或者文化口號，都屬于精神文化的范疇，同時企業(yè)關(guān)注員工的行為改變屬于行為文化的范疇，但是我們卻忽略了精神文化改變行為文化的手段“制度文化”的建設(shè)。因此，在精神文化的基礎(chǔ)上建設(shè)制度文化，從而形象與改變行為文化，是企業(yè)文化與規(guī)章制度結(jié)合的主要方法。
下面，我們通過幾個步驟，來介紹一下如何將企業(yè)文化的核心精神要求融入到規(guī)章制度中去，從而利用規(guī)章制度的監(jiān)督執(zhí)行來落實企業(yè)文化的核心精神。
一、建設(shè)企業(yè)文化的“子體系”
企業(yè)的“文化子體系”是企業(yè)文化建設(shè)的重要部分，目的是通過文化子體系的建設(shè)明確企業(yè)核心價值觀的細化與落地。企業(yè)文化的核心價值觀是企業(yè)精神的集中體現(xiàn)，但往往比較抽象。通過子體系的建設(shè)，可以將這些核心價值觀分解為更具體、更貼近實際工作場景的行為準則和理念。例如，如果企業(yè)的核心價值觀之一是“客戶至上”，那么在客戶服務(wù)子體系中，就可以明確員工在接待客戶、處理客戶投訴、提供售后服務(wù)等各個環(huán)節(jié)中應(yīng)秉持的具體態(tài)度和行為標準，使員工能夠清晰地知道如何在日常工作中踐行這一價值觀。
同時，文化子體系的建設(shè)還可以避免企業(yè)文化提倡的價值觀空洞化。沒有子體系支撐的核心價值觀很容易成為掛在墻上的標語，難以真正融入企業(yè)的日常運營。子體系的建立能夠?qū)r值觀與企業(yè)的實際業(yè)務(wù)流程緊密結(jié)合，讓價值觀在各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域和管理環(huán)節(jié)中得到切實的體現(xiàn)和貫徹，從而避免價值觀僅僅停留在口號層面。
在另一個方面，現(xiàn)代企業(yè)往往涉足多種業(yè)務(wù)領(lǐng)域，不同業(yè)務(wù)板塊可能具有不同的市場環(huán)境、客戶群體和運營模式。企業(yè)文化子體系可以根據(jù)各業(yè)務(wù)的特點，制定與之相匹配的文化理念和行為規(guī)范。比如，一家企業(yè)既有傳統(tǒng)的制造業(yè)業(yè)務(wù)，又有新興的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)業(yè)務(wù)，制造業(yè)部門可以強調(diào)“精益生產(chǎn)”“質(zhì)量第一”的文化子體系，而互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)部門則可以突出“創(chuàng)新快速”“用戶體驗至上”的文化子體系。這樣能夠使不同業(yè)務(wù)板塊在保持企業(yè)整體文化核心的同時，又能夠適應(yīng)自身業(yè)務(wù)的獨特需求，避免因文化理念的單一而導(dǎo)致業(yè)務(wù)發(fā)展受限。
企業(yè)文化子體系的示例
二、對“文化子體系”進行解構(gòu)
文化子體系使企業(yè)文化的制度化落地更具可能性，不過距離制度化落地仍然還有一段距離。如果需要將子文化中所蘊含的文化導(dǎo)向落實到具體的制度中去，那么還需要繼續(xù)對子文化進行解構(gòu)。文化解構(gòu)的目的是對企業(yè)文化的再細化，以便于將更加具體的文化導(dǎo)向要求提煉出來，更利于企業(yè)文化的制度化建設(shè)。
比如，在上文中我們提到了企業(yè)文化中的“人才文化”子體系，在“人才文化”中提出了搭建成長平臺、強化學(xué)習(xí)培訓(xùn)、實施大師計劃、成就員工價值等四個角度對“人才文化”子體系的闡述。
我們就試一試對“成就員工價值”這一文化導(dǎo)向進行解構(gòu)：
1，“成就員工價值”的核心思想：
通過對員工價值創(chuàng)造提供準確評價，獲取員工個人價值成果與企業(yè)價值成果，并對價值評價結(jié)果針對性提供激勵保障。
2，“成就員工價值”的幾個維度：
市場價值維度：企業(yè)針對行業(yè)與崗位的市場價值水平，來為員工提供高于市場的薪酬水平，以此來吸引保留優(yōu)秀人才。
崗位價值維度：企業(yè)提倡按照員工所處崗位的職責(zé)要求以及任職要求提供相應(yīng)的薪酬水平，通過崗位價值評估的方式來使企業(yè)薪酬向評估價值更高的崗位傾斜，以鼓勵員工擔(dān)任更為艱苦的崗位，承擔(dān)更為艱巨的任務(wù)。
能力價值維度：企業(yè)鼓勵員工通過不斷的提升個人的價值，提升自己的薪酬水平，企業(yè)建立科學(xué)準確的員工個人能力評價體系，并定期開展員工能力評估，并根據(jù)能力情況提升提供更好的薪酬福利與職位提升機會。
業(yè)績價值維度：企業(yè)鼓勵員工努力工作，超標準完成企業(yè)的業(yè)績要求，并對這種績效成果給予科學(xué)準確的評價，通過高水平績效考核結(jié)果來獲取更好的績效薪酬收入以及個人的職位提升。
集團價值維度：我們鼓勵員工與集團共同成長，通過創(chuàng)造企業(yè)整體業(yè)績的提升，來實現(xiàn)企業(yè)與個人價值的共同提升，對關(guān)鍵崗位實行中長期激勵，享受企業(yè)中長期業(yè)績成長的結(jié)果。
三、編制企業(yè)文化精神制度化落實表
在對企業(yè)文化精神進行進一步解構(gòu)之后，我們從此可以知悉文化的核心精神對企業(yè)的管理工作提出哪些具體的要求，在這個具體要求的導(dǎo)向之下，我們將這些導(dǎo)向性的要求要具體落實到規(guī)章制度中去，以使規(guī)章制度的內(nèi)容要具體反映出企業(yè)文化的核心精神導(dǎo)向要求。
檢驗規(guī)章制度編寫質(zhì)量的三個標準
編制企業(yè)文化精神制度化落實表，就是要求在文化解構(gòu)的基礎(chǔ)上，將文化解構(gòu)后的具體文化導(dǎo)向要求，明確落實到哪一個制度中的具體哪一條中，甚至具體到用具體的文字描述體現(xiàn)到規(guī)章制度中去。在編制完文化精神制度落實表之后，可以雙向進行驗證，也就是企業(yè)文化精神時候已經(jīng)落實到制度中去，也可以驗證制度的哪一個條款落實了企業(yè)文化的核心精神。通過這種方式甚至可以判斷規(guī)章制度編寫的質(zhì)量好壞，是否具體體現(xiàn)出了企業(yè)文化的導(dǎo)向要求，從而實現(xiàn)精神文化—制度文化—行為文化的一體化管理。
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