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當(dāng)下，很多企業(yè)人力部門正在緊鑼密鼓地推進(jìn)下一年度的薪酬總額預(yù)算工作。對于薪酬總額預(yù)算編制的基本邏輯和具體方法，我們在前面已經(jīng)有過一些討論，大家可以延伸閱讀《薪酬總額預(yù)算編制實(shí)操策略》《薪酬總額預(yù)算中的幾個關(guān)鍵問題》（點(diǎn)擊自動跳轉(zhuǎn)）。

這里要討論的是在薪酬總額預(yù)算編制中常見的幾個典型錯誤，如果在如下方面存在偏差，薪酬總額預(yù)算的價(jià)值導(dǎo)向和實(shí)際效果將大打折扣，或者說，將這樣一項(xiàng)關(guān)鍵工作直接拉低到事務(wù)工作層面。

01

被動接受：沒能參與到年度業(yè)務(wù)規(guī)劃過程中

薪酬總額乃至人工成本預(yù)算是企業(yè)整體預(yù)算的一個部分，因此，對于大部分企業(yè)的人力部門來說，往往是被動地接受財(cái)務(wù)部門給定的一個人工成本預(yù)算，調(diào)節(jié)區(qū)間十分有限。人力部門實(shí)際上是在這個約束條件下進(jìn)行具體的人工成本內(nèi)部各部分構(gòu)成的分解，當(dāng)然也包括薪酬總額的再次分解，可調(diào)整的空間非常有限。

這種操作就產(chǎn)生了一個巨大的悖論，一方面企業(yè)將人才視作戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成的既重要又具有極強(qiáng)主動性的因素，另一方面企業(yè)又將人工成本和薪酬總額的預(yù)算編制和其他財(cái)務(wù)預(yù)算編制混同起來、等同看待。

當(dāng)然，這里并不是說要在整體預(yù)算中將人力預(yù)算置于特殊位置，或者給予人力部門更大的自主權(quán)，而是強(qiáng)調(diào)，應(yīng)當(dāng)允許且人力部門也應(yīng)更主動地深入?yún)⑴c到企業(yè)年度業(yè)務(wù)規(guī)劃的過程中，從而促使企業(yè)高層和各業(yè)務(wù)部門在業(yè)務(wù)規(guī)劃中充分考慮人的因素。“上桌”和“不上桌”之間差別巨大，人力部門也必須有能力上到企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)規(guī)劃討論的會議桌上，參與深度討論，貢獻(xiàn)獨(dú)特價(jià)值。

人才盤點(diǎn)就是一個現(xiàn)成的切入點(diǎn)。很多企業(yè)會在第四季度啟動年度人才盤點(diǎn)，從戰(zhàn)略角度明確下一年度業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成所需要重點(diǎn)培育的能力、關(guān)鍵崗位具體的排兵布陣和需要引進(jìn)、激勵和培養(yǎng)的關(guān)鍵人才。這樣就有利于企業(yè)高層不僅僅從數(shù)字的角度、從成本的角度來看待薪酬總額預(yù)算，更是從企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)達(dá)成所需資源投入的角度、從中長期人力資源投資的角度來看待這個問題。

之所以強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)，就是要解決“說起來重要，一提投入就沒錢”的問題，將業(yè)務(wù)目標(biāo)與資源投入更好地統(tǒng)一起來。以華為為例，多年研發(fā)投入持續(xù)保持在總營收的20%以上，這種持續(xù)的、高強(qiáng)度的研發(fā)投入，是不斷實(shí)現(xiàn)技術(shù)突破、保持競爭力的關(guān)鍵，體現(xiàn)了目標(biāo)與資源之間的理性適配。

02

目標(biāo)迷失：未建立薪酬總額與目標(biāo)的強(qiáng)關(guān)聯(lián)

在薪酬總額預(yù)算編制時，一定要與相應(yīng)的業(yè)務(wù)目標(biāo)建立高強(qiáng)度的關(guān)聯(lián)。一旦兩者之間弱關(guān)聯(lián)或者沒有關(guān)聯(lián)，那么就會出現(xiàn)很多“匪夷所思”的情況：一是管理者既缺乏壓力，又動力不足；二是在管理方式上“變味”，組織內(nèi)部平均主義盛行；三是員工不關(guān)心業(yè)績，目標(biāo)沒人扛，分配又不能少。這就是很多國企面臨的困境。因此，必須建立薪酬總額與相應(yīng)的業(yè)務(wù)目標(biāo)之間的強(qiáng)關(guān)聯(lián)，具體來說：

（一）薪酬總額中要設(shè)立專門的浮動部分，與目標(biāo)強(qiáng)化掛鉤，要明確地傳導(dǎo)業(yè)績壓力和激勵信號。薪酬總額中的固定部分，其剛性非常強(qiáng)，既缺乏壓縮的空間，又很難發(fā)揮激勵作用，更多地作為“保健因素”存在；而薪酬總額中的浮動部分，則是最重要的激勵資源，務(wù)必要與業(yè)績目標(biāo)強(qiáng)掛鉤。具體來說：

1.要進(jìn)行盈虧平衡點(diǎn)的測算，很顯然，在盈虧平衡點(diǎn)以下，不應(yīng)當(dāng)有浮動獎金；而距離盈虧平衡點(diǎn)越遠(yuǎn)，則提取的薪酬總額浮動比例越高。企業(yè)要通過測算，為不同的業(yè)務(wù)目標(biāo)水平確定不同的獎金提取比例，從而鼓勵業(yè)務(wù)單元沖擊更高的業(yè)績目標(biāo)。當(dāng)然，企業(yè)如果處于虧損狀態(tài)，也應(yīng)當(dāng)將減虧目標(biāo)與薪酬總額中的浮動部分掛鉤。

2.目標(biāo)也并非只指財(cái)務(wù)目標(biāo)，對于企業(yè)不同的發(fā)展階段，還要注意財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的平衡問題。

可以使用波士頓矩陣進(jìn)行分析，對于“現(xiàn)金�！币�特別突出業(yè)績目標(biāo)與薪酬的掛鉤；而對于“明星”則需要適度平衡，并驅(qū)動組織能力進(jìn)一步提升；對于“問號”則取決于企業(yè)對下一步的業(yè)務(wù)的判斷；而對“瘦狗”業(yè)務(wù)最好的處理方式則是盡快清算離場。

這一點(diǎn)對于企業(yè)培育新業(yè)務(wù)、促進(jìn)形成新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)十分重要。但這里建議要將根據(jù)量化業(yè)績目標(biāo)達(dá)成情況和非財(cái)務(wù)目標(biāo)達(dá)成情況給予的薪酬總額增量，要清晰地分開。

同時，還存在對業(yè)務(wù)部門和后臺部門激勵的問題。對于后臺部門的薪酬總額，則要采用如下控制原則，即可將中后臺部門的薪酬總額總量控制在合理區(qū)間：

（二）薪酬總額中要將經(jīng)營層薪酬單列，且與掛鉤比例要明顯高于一般人員和總體水平。這一點(diǎn)非常重要：

1.業(yè)務(wù)經(jīng)營單元經(jīng)營層的薪酬必須單列，否則會讓經(jīng)營層在薪酬分配尚處于巨大的道德困境：給自己分多了就會減少員工的可分配總量，而給員工分多了又會降低經(jīng)營層的分配額度。因此，必須單列。

2.在與目標(biāo)的掛鉤幅度上，經(jīng)營層的薪酬掛鉤比例要更高、力度要更大，或者說經(jīng)營層薪酬的主要來源是業(yè)績目標(biāo)，且是業(yè)績目標(biāo)的超額部分。

（三）要明確掛鉤規(guī)則，必須弱化管理者的人為分配主觀性。很多企業(yè)將一定數(shù)額的薪酬總額作為準(zhǔn)備金，由企業(yè)經(jīng)營層靈活掌握，根據(jù)需要使用。

這種做法是必要的，給予了管理者更強(qiáng)的靈活性和操作空間，但是不要過度。特別是管理者更不能根據(jù)誰哭得響就在此項(xiàng)資金使用上做不合理的傾向。這樣實(shí)際上就削弱了管理導(dǎo)向和正式規(guī)則的權(quán)威性，誘導(dǎo)一些部門走“歪路”。

（四）還需要明確的是，如果不能從薪酬總額就建立起業(yè)務(wù)單元總體與業(yè)務(wù)目標(biāo)之間的強(qiáng)關(guān)聯(lián)關(guān)系，到部門和員工層面也就很難建立起更高激勵和彈性的薪酬結(jié)構(gòu)。這是容易理解的。

還需要看到，大多數(shù)企業(yè)實(shí)際上很難在存量薪酬上進(jìn)行改革，直接將薪酬中的固定部分改為浮動部分，或者在存量薪酬范圍內(nèi)進(jìn)行分配關(guān)系調(diào)整。因此，更要使用好薪酬總額中的增量部分，將增量主要投入到關(guān)鍵人才的激勵和薪酬浮動部分中。比如，獎金包的做法是非常值得推廣的做法，其關(guān)鍵是如下幾點(diǎn)：

03

長遠(yuǎn)失焦：缺乏對戰(zhàn)略核心能力的持續(xù)投資

薪酬總額管理在很多時候會被視作短期化的管理行為，就如前面強(qiáng)調(diào)的，薪酬總額中的浮動部分要與下一年度的業(yè)務(wù)目標(biāo)相匹配。

但是，不要忘記，企業(yè)薪酬的一個重要功能是必須投資于未來，即企業(yè)新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)及其相應(yīng)的人才儲備和培育所需要的薪酬投入。這種工作，也往往是“說起來重要，干起來不要”的事情，但缺乏新的增長點(diǎn)是很多企業(yè)歸于平庸、陷入困境的重要原因。

那么應(yīng)當(dāng)怎樣保證這種重要的戰(zhàn)略級投資切實(shí)落地呢？

一是基于人力資源規(guī)劃和人才盤點(diǎn)確定所需的薪酬總額投入。這類投入，往往很難與當(dāng)期業(yè)績目標(biāo)之間建立起明確的關(guān)聯(lián)，正是因?yàn)檫@種投入要到中遠(yuǎn)期才能體現(xiàn)為現(xiàn)實(shí)業(yè)績，如果直接與業(yè)績掛鉤，反而會降低具體業(yè)務(wù)單元和部門的積極性。正因?yàn)檫@一部分與其他薪酬構(gòu)成是不同的邏輯，也往往被忽視。

因此，企業(yè)要通過人力資源規(guī)劃和人才盤點(diǎn)，對戰(zhàn)略所決定的組織能力培育和未來一定時期的人才引進(jìn)、培養(yǎng)做出明確規(guī)劃，從而編制相應(yīng)地體現(xiàn)到薪酬總額之中。

二是在薪酬總額中單列。這一部分薪酬總額必須單列，切不可混入其他部分，否則就很容易發(fā)生一種情況，“錢花了，事沒辦”。單列的形式一般有兩種：一種是直接單列在業(yè)務(wù)單元薪酬總額之下，由企業(yè)經(jīng)營層統(tǒng)一掌握，由人力資源部具體實(shí)施推進(jìn)；另一種則是在具體部門的薪酬總額之下單列。這兩種方式，差異不大，但需要注意：

三是�？顚Ｓ�。這是十分重要的一點(diǎn)，必須有相應(yīng)人才引進(jìn)和培養(yǎng)，才能夠使用該項(xiàng)費(fèi)用，不管是集中還是分散，都必須遵循這個根本原則。

04

導(dǎo)向失準(zhǔn)：片面追求薪酬總額預(yù)算數(shù)字準(zhǔn)確

在一些企業(yè)特別是國有企業(yè)，特別注意薪酬總額預(yù)算的準(zhǔn)確性，其表現(xiàn)就是：一是試圖通過各種數(shù)據(jù)推算，得到一個更加準(zhǔn)確的預(yù)算“數(shù)字兒”；二是一旦這個“數(shù)字兒”確定后，無論如何最終都要精準(zhǔn)執(zhí)行薪酬總額預(yù)算，到年底必須要分光花凈，一些薪酬總額較為充裕的企業(yè)會突擊發(fā)放獎金。這種做法實(shí)際上存在導(dǎo)向上的巨大偏差：

一是在當(dāng)前快速變化的環(huán)境下，預(yù)算與實(shí)際執(zhí)行情況之間存在差異才是更正常的狀況。因此，預(yù)算執(zhí)行過程中，要跟蹤監(jiān)控薪酬總額預(yù)算執(zhí)行情況和相應(yīng)的業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成情況，根據(jù)需要做出調(diào)整。如果既無過程中調(diào)整、還能執(zhí)行得分毫不差，反而是有問題的。類似“分光花凈”“突擊發(fā)錢”，都是追求所謂“準(zhǔn)確性”導(dǎo)向下所產(chǎn)生的問題。

二是如果因?yàn)槠髽I(yè)對業(yè)務(wù)目標(biāo)設(shè)定和掛鉤機(jī)制設(shè)計(jì)存在偏差造成的問題，則需要企業(yè)進(jìn)行必要檢討，利用“兩低于”原則和各類人效指標(biāo)分析，要保證薪酬增長處于合理區(qū)間。

三是如果因?yàn)槲搭A(yù)料的市場因素造成業(yè)務(wù)快速增長，這種情況下則不應(yīng)當(dāng)將薪酬增量在當(dāng)年吃光抹凈，這是一種短視行為。

一方面，既然是市場波動，就存在波峰和波谷，波峰時日子好過，而波谷時就難捱了。因此，要建立薪酬總額跨年度豐歉調(diào)節(jié)機(jī)制，保持薪酬的穩(wěn)定性良性增長。國有企業(yè)工資總額推行周期制管理，也是這個目的。如果需要詳細(xì)了解，請延伸閱讀《國企工資總額預(yù)算周期制解讀》（點(diǎn)擊自動跳轉(zhuǎn)）。

另一方面，企業(yè)更應(yīng)當(dāng)在“好日子”時，加大對未來的投資，為企業(yè)組織能力和新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)投資，致力于長遠(yuǎn)發(fā)展所需的人才引進(jìn)和培育，而不是簡單地大手大腳地進(jìn)行當(dāng)期分配。很多企業(yè)寧愿“一時爽”，缺乏長期眼光和長遠(yuǎn)投入，而成了“流星”，令人扼腕。