工資總額管理中對標工作要點回顧
政策明確“建立健全與勞動力市場基本適應、與國有企業(yè)經(jīng)濟效益和勞動生產(chǎn)率掛鉤的工資決定和增長機制”，即“一適應，兩掛鉤”的工資總額決定機制。在決定機制制定和管理過程中，對標主要用于反映勞動力市場水平、企業(yè)經(jīng)濟效益、效率效能、管理機制等方面：
勞動力市場對標
“一適應”要求與勞動力市場相適應，即反映勞動力市場薪酬水平對標。
國有企業(yè)開展薪酬水平對標過程中，并非簡單薪酬水平高低比較，直接參考運用市場薪酬對標結果并不可取，需要結合在集團/股東對公司定位、及自身發(fā)展特點確定定位目標后定差距。
在確定一適應的定位目標中，則更需關注幾個方面的匹配度：如市場化用工 VS 市場化薪酬，企業(yè)經(jīng)營行業(yè)競爭力 VS 薪酬市場定位，企業(yè)發(fā)展階段 VS 薪酬競爭策略、企業(yè)支付能力 VS 薪酬水平定位、不同人員來源VS薪酬分配管理…對于市場化要求更高的國有(試點)企業(yè)，厘清這幾方面的匹配關系應是當務之急。
經(jīng)濟效益對標
也就是常提的經(jīng)營業(yè)績對標，其在工資總額管理過程中更多的體現(xiàn)在兩個方面：
一方面，在評估、核定“一適應”過程中，股東視角更為關注薪酬定位是否與企業(yè)規(guī)模、行業(yè)地位、盈利能力、行業(yè)競爭力相匹配，尤其是對于成熟、成長階段企業(yè)；
另一方面，經(jīng)營業(yè)績對標更多應用在對公司的經(jīng)營業(yè)績考核中，工資總額決定機制則可將經(jīng)營考核結果或業(yè)績對標考核結果等引入其中。
效率效能對標
主要涉及人員效率、人力成本投入產(chǎn)出兩類對標。在開展效率效能對標過程中，需更關注：
一是，在對標目標引導上，除了鼓勵效率效能歷史水平自我改善，還要突出企業(yè)對標行業(yè)水平，鼓勵“跑贏行業(yè)大盤”、“競爭追趕標桿領先”。
二是，注重體現(xiàn)分類要求，切記一刀切，對于不同定位、不同行業(yè)企業(yè)應選擇匹配的、能體現(xiàn)管理要求的效率效能指標。
管理機制對標
以往不少企業(yè)在管理工資總額時，會出現(xiàn)兩類常見問題：第一類是缺少常態(tài)的工資總額管理機制，第二類則直接沿用上級公司的管理機制，易導致其與自身企業(yè)階段、管理導向不完全匹配。
在此特別提醒一點，在總額機制建立或調整過程中切忌生搬硬套、避免管理慣性，需要及時進行自我分析，并引入對標行業(yè)或標桿企業(yè)好的管理機制。
工資總額對標維度與指標
在工資總額管理政策中，按國有企業(yè)的功能定位提出了不同的經(jīng)濟效益類指標，反映了對不同功能定位國有企業(yè)，其總額決定機制的側重因素不同。
通常勞動生產(chǎn)率和人工成本投入產(chǎn)出率類指標，與企業(yè)經(jīng)濟效益類指標相對應。比如，經(jīng)濟效益類指標選取了利潤總額，那么勞動生產(chǎn)率類指標對應選取人均利潤，人工成本投入產(chǎn)出率類指標選取人工成本利潤率。
以下整理的工資總額對標維度和指標簡表（下表1）
明確對標主體，鼓勵分類分級對標
企業(yè)在結合制度要求開展對標工作的過程中，優(yōu)先考慮的就是對標主體是誰，誰來進行對標？
作為上級集團企業(yè)對下工資總額管控的定位，需要對下級企業(yè)進行分類分級：
--以單一產(chǎn)業(yè)鏈為主的集團企業(yè)，其主業(yè)子企業(yè)可采用與集團分類定位一致的對標指標，副業(yè)及內部業(yè)務為主的子企業(yè)則進行差異化設計。
--對于多元化集團來說根據(jù)承擔職責、業(yè)務內容、發(fā)展階段、市場化程度合理進行下屬單位分類更為重要（國企集團的分類指標示例，見表2）。
根據(jù)企業(yè)分類選擇確定經(jīng)營業(yè)績、效率效能對標指標，指標不宜過多，指標太分散不利于后續(xù)應用關鍵問題優(yōu)化改善。
對標跟誰對？對標不僅是與外部比，也可與自身歷史水平比，與同集團企業(yè)橫向比。整體而言，需根據(jù)企業(yè)市場化程度、業(yè)務定位及特點選擇對標方式。
A 對于業(yè)務處于充分競爭行業(yè)，優(yōu)先選擇行業(yè)對標
在某些行業(yè)明顯受到組織規(guī)模效應影響或企業(yè)自身業(yè)務發(fā)展成熟化的前提下，可選擇同規(guī)模對標，規(guī)模因素包括營業(yè)收入、資產(chǎn)規(guī)模、人員規(guī)模等。
B 對于已經(jīng)處于行業(yè)排名頭部企業(yè)可選擇國內尖端企業(yè)開展標桿對標
當企業(yè)承擔職責、業(yè)務方向、發(fā)展階段無法進行外部對標時，可考慮選擇主營業(yè)務或行業(yè)相近、發(fā)展階段相同的兄弟單位，在集團內開展橫向對標。
C 多種對標方式也可結合應用，對于市場化程度較高、公司治理相對完善的企業(yè)可采用縱向對標與外部行業(yè)橫向對標相結合的方式進行設計
即不僅比較企業(yè)經(jīng)濟效益，同時結合經(jīng)濟效益在行業(yè)中所處分位的變動，作為效益聯(lián)動。同樣，勞動生產(chǎn)率和人工成本投入產(chǎn)出效率采用橫縱向結合的二維對標，作為效率調節(jié)機制，影響工資總額增減的幅度。
對標在工資總額管理中的運用，首先是可以用來對工資總額和企業(yè)經(jīng)營效率的現(xiàn)狀關系做診斷分析，明確優(yōu)化方向并做好改進；然后就可以把對標作為常態(tài)化的工具，用于工資總額的持續(xù)性管理。
工資總額和企業(yè)經(jīng)營效率間現(xiàn)狀關系的診斷分析：通過對標“尋短板，找差距，明方向”
通過“三匹配”明確工資總額與企業(yè)效益效率之間的現(xiàn)狀關系�！叭ヅ洹敝福�
-- 一匹配企業(yè)業(yè)績在行業(yè)中的位置；
-- 二匹配企業(yè)業(yè)績與薪酬競爭力；
-- 三匹配企業(yè)人效與薪酬競爭力。
結合企業(yè)內部薪酬管理階段、行業(yè)分配特點、關鍵人才市場競爭力等方面的分析，明確總額優(yōu)化的方向。
比如對于已經(jīng)處于成熟期的企業(yè)，業(yè)績高、人效高但薪酬較低的情況，可結合企業(yè)在行業(yè)中的薪酬競爭力定位，適當增加總額投入以提升薪酬水平。但薪酬水平的調整不建議普調、普漲，需要結合層級或崗位薪酬競爭力分析，優(yōu)先向關鍵崗位人才競爭力傾斜調整。
工資總額的持續(xù)管理：將對標作為常態(tài)化的工具，用于工資總額的持續(xù)管理中，體現(xiàn)效益決定、效率調整、水平調控
一是，業(yè)績指標的對標應用于效益決定
主要考慮三個方面：
第一，將業(yè)績指標較自身歷史水平的增減作為總額能否增長的判斷因素，業(yè)績增的總額增，業(yè)績下降的總額也不得增長。
第二，在企業(yè)業(yè)績考核中引入對標，不僅與自身比，也需要與行業(yè)比。
第三，對于根據(jù)業(yè)績水平直接核定工資總額或人工成本的企業(yè)，如金融類企業(yè)，可將業(yè)績對標作為按業(yè)績比例計提總額的因素。
二是，人效與投入產(chǎn)出指標的對標應用于效率調整，調節(jié)總額增減的幅度
比如，投入產(chǎn)出效率與人效對標分位高的情況下，可多增總額；投入產(chǎn)出效率或人效對標分位低的情況下，即使企業(yè)業(yè)績有所增長，也可少增總額，以促進企業(yè)通過內部資源配置優(yōu)化，達到提質增效的目標。
三是，人均工資的對標應用于水平調整
一方面根據(jù)人均工資與市場水平的比較，判斷總額資源是否需要傾斜。
另一方面調控人均工資的增幅，保證內部分配的公平性。
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