2006年，一篇名為《績效主義毀了索尼》的文章引發(fā)了巨大反響，文章直指索尼失敗的根源是因為1995年左右開始實行績效管理。
為了有效推行績效管理，索尼設(shè)立了專門的管理部門，制定了非常詳盡的工作評價標(biāo)準(zhǔn)，再根據(jù)每個人的評價結(jié)果確定薪資。
這樣的舉措導(dǎo)致績效主義在索尼內(nèi)部迅速蔓延，最終導(dǎo)致了索尼的衰敗。
直到今天，這篇文章仍然被很多人討論，也讓很多企業(yè)對績效管理實施的必要性產(chǎn)生了懷疑，尤其是許多還未實施績效管理的企業(yè)陷入了這樣的疑問當(dāng)中：我們到底還要不要做績效管理？
答案當(dāng)然是“要”。因為績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實施、落地的重要工具，能幫助企業(yè)增效，員工增收，讓企業(yè)和員工形成利益共同體，推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。而企業(yè)首次導(dǎo)入績效管理該怎么做是本文想要和大家探討的問題。
首先我們要澄清一個理念，到底什么是績效管理？
索尼的績效主義強調(diào)的是考核，將員工的所有工作要素量化，事無巨細(xì)去考核，花費了巨大的時間和精力在業(yè)績考核和結(jié)果統(tǒng)計上，卻在真正能推動企業(yè)發(fā)展的工作上敷衍了事，出現(xiàn)了本末倒置的現(xiàn)象。
在這樣的管理下，所有人都只關(guān)注短期利益，其引以為傲“激情集團”、“挑戰(zhàn)精神”和“團隊精神”也在內(nèi)部逐步消失，曾經(jīng)的先鋒創(chuàng)新者最終淪為了時代當(dāng)下的落后者。
那索尼的績效主義是績效管理嗎？——是，但又不全是。為什么這么說，因為績效考核只是績效管理的一環(huán)。
舉個例子：
一家護膚品公司在第一季度同時制定了A、B、C三款主打商品的銷售計劃，最后75%的人完成了A產(chǎn)品銷售目標(biāo)，55%的人未完成產(chǎn)品B的銷售目標(biāo)，20%的人未完成C產(chǎn)品的銷售目標(biāo)。
如果是從績效考核角度出發(fā)，管理者只需要按照員工的業(yè)績完成進度進行獎懲即可；
但是從績效管理的角度，管理者不僅要對銷售結(jié)果進行獎懲，還更要去思考到底是什么原因?qū)е铝诉@樣的結(jié)果：
是產(chǎn)品的問題？是戰(zhàn)略的問題？是市場的問題？是個人能力問題？還是資源分配的問題？
那接下來需要怎么做才能改善這樣的結(jié)果？這是績效考核和績效管理之間的差異。
那什么是績效管理？
績效管理是組織用來確定績效目標(biāo)、評估業(yè)績、幫助員工能力持續(xù)提升，從而實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的系統(tǒng)。
完整的績效管理過程包括績效計劃、績效實施、績效考核和績效改進四個環(huán)節(jié)，形成一個完整并且不斷改善的循環(huán)。 企業(yè)首次進行績效管理到底該怎么做？
一個目標(biāo)
績效管理沒有最優(yōu)方案，企業(yè)績效管理的過程應(yīng)該是隨著企業(yè)發(fā)展不斷優(yōu)化迭代，與企業(yè)管理不斷契合的過程。因此不要在首次進行績效管理時，就試圖解決企業(yè)的所有問題，這是不可能做到的。
首次進行績效管理時，企業(yè)要有明確的目標(biāo)，確定到底希望本次績效管理解決企業(yè)近期的什么問題。同時也要確�？冃Ч芾矸桨负推髽I(yè)文化、企業(yè)發(fā)展的契合性，保證其可落地。
兩個關(guān)鍵
好的績效是好的過程加好的結(jié)果，沒有好的過程的結(jié)果也不可持續(xù)，沒有好的結(jié)果的過程也難以生存。對于首次導(dǎo)入績效管理的企業(yè)，如何做好計劃管理和怎樣合理應(yīng)用績效結(jié)果是績效管理能夠順利執(zhí)行的關(guān)鍵。
☆計劃管理
企業(yè)有明確的戰(zhàn)略、理念和制度并不代表內(nèi)部機制可以順利運轉(zhuǎn)。戰(zhàn)略反映的是對整個企業(yè)的綱領(lǐng)性目標(biāo)，而如何細(xì)化目標(biāo)，確保各項指標(biāo)的達(dá)成，需要通過計劃管理完成。
如何制定有效的計劃管理？
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一定是基于戰(zhàn)略目標(biāo)開展計劃管理制定：公司戰(zhàn)略由上而下層層分解，形成部門目標(biāo)、部門計劃和員工計劃。
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一定是基于未來和目標(biāo)召開會議：以部門為單位召開月度計劃管理會，通過會議研討達(dá)成部門行動計劃的共識，并達(dá)成過程管控、信息共享和資源協(xié)調(diào)等目標(biāo)。會議的重點聚焦于業(yè)績的回顧、經(jīng)驗的總結(jié)和后續(xù)目標(biāo)的制定。
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一定是每月制定員工計劃：不建議對員工月度考核，既加大管理成本，又束縛員工發(fā)展。
建議圍繞5W2H原則，制定員工個人月度工作計劃，每月進行面談總結(jié)并制定下月工作計劃，持續(xù)循環(huán)既能提升員工個人能力和業(yè)績，又能及時跟進糾偏，保證員工工作方向正確，實現(xiàn)個人業(yè)績支撐部門業(yè)績支撐公司業(yè)績實現(xiàn)的目標(biāo)。
☆結(jié)果應(yīng)用
績效管理循環(huán)本身是針對“工作任務(wù)”的管理，如果缺乏績效結(jié)果應(yīng)用的支持，員工干好干壞都一樣，內(nèi)部資源分配沒有依據(jù)，會大大熄滅員工（尤其是優(yōu)秀員工）的工作熱情，績效管理循環(huán)也無法良性運轉(zhuǎn)。
尤其是對于第一次導(dǎo)入績效管理的企業(yè)，如果不能將績效結(jié)果用好用對，員工看不到激勵結(jié)果，績效管理效果將大打折扣，后續(xù)推進也將困難重重。
績效結(jié)果可以怎么用？
績效結(jié)果可以作為直接或間接因素應(yīng)用在員工獎金發(fā)放、薪酬調(diào)整、培訓(xùn)改進、職位調(diào)整、人才管理及企業(yè)文化等方面。
績效結(jié)果應(yīng)用時要注意什么？
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結(jié)果應(yīng)用不能脫離于績效管理：績效結(jié)果的應(yīng)用應(yīng)保證導(dǎo)向明確，要體現(xiàn)企業(yè)宣揚什么、反對什么，激勵員工不斷挑戰(zhàn)自己，創(chuàng)造更高業(yè)績，獲得更多回報。
如果績效結(jié)果應(yīng)用脫離于績效管理，只憑管理者主觀臆斷或個人喜好，則企業(yè)價值導(dǎo)向就會變得”畸形“，員工也不愿意付出努力，績效管理循環(huán)就會停滯不前。
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績效結(jié)果要體現(xiàn)差距：我們雖然強調(diào)團隊績效的理念，但在個人業(yè)績和團隊業(yè)績綁定時，要控制影響程度，因為員工不是部門負(fù)責(zé)人，對所在團隊績效影響有限，要盡量保證團隊業(yè)績結(jié)果影響的弱相關(guān)原則。
在此基礎(chǔ)上，我們要能在個人績效結(jié)果上來開差距，在內(nèi)部營造績效差，提供適當(dāng)?shù)墓芾韷毫兔鞔_的激勵導(dǎo)向，鼓勵大家持續(xù)奮斗，推動公司業(yè)績目標(biāo)的實現(xiàn)。
三個前提
1.領(lǐng)導(dǎo)者的決心。績效管理的引進無疑是一項重大變革，但在咨詢過程中我們發(fā)現(xiàn)，雖然許多領(lǐng)導(dǎo)者有著強烈的變革欲望，但由于本能或是趨利避害的想法，經(jīng)常會對現(xiàn)狀妥協(xié)，甚至發(fā)生一點問題就打退堂鼓，這是無法推動公司變革的。
彼得德魯克說過“管理，不在于知，而在于行”，管理者如果沒有堅持到底的決心，就不要隨便發(fā)動變革。
2.適合的方案。不存在最好的績效管理方案，只有最適合企業(yè)的績效管理方案。許多企業(yè)準(zhǔn)備導(dǎo)入績效管理時，并沒有分析企業(yè)現(xiàn)狀，而是參照一些績效管理做得好的企業(yè)，對照著他們的方案照貓畫虎，這種的績效管理方案脫離實際，只會越做越偏，越做越讓大家抵觸。
只有適合企業(yè)現(xiàn)狀的方案才是可以落地并創(chuàng)造價值的方案。
3.全員的認(rèn)同。變革的過程中必定有來自利益既得者的阻礙。這些人既害怕公司的變革影響到自己的直接利益，又在不了解變革內(nèi)容的時候就開始擔(dān)心會造成自己額外的工作壓力，于是千方百計反對甚至阻撓變革的實施。
所以開始變革之前執(zhí)行者需要對員工進行“洗腦”，不僅是向下對員工“洗腦”，也要向上對“管理者”洗腦，讓公司全員都理解并認(rèn)同變革的目的和內(nèi)容，是后續(xù)有效推進變革的基礎(chǔ)。
六個步驟
德銳認(rèn)為團隊績效是績效管理的趨勢。德銳獨創(chuàng)的團隊績效成功模型，從選人、戰(zhàn)略、溝通、評價、分配和企業(yè)文化六個維度為企業(yè)導(dǎo)入和執(zhí)行團隊績效提供有力保障。
由選人開始，到戰(zhàn)略共識、賦能溝通、雙維度人才盤點，再到利出一孔的激勵，以有競爭力的激勵體系推動選人的精細(xì)、精準(zhǔn)，開始形成新一輪的運轉(zhuǎn)，所有的這些工作形成一個團隊績效循環(huán)。
經(jīng)過多輪的運轉(zhuǎn)，公司內(nèi)會形成一個體系和機制，配合文化落地的舉措，塑造出同舟共濟的文化，在文化的環(huán)境中，最終形成團隊績效的良性、持續(xù)運轉(zhuǎn)體系，發(fā)揮團隊績效管理的最大價值。
小結(jié)
任何管理變革都要經(jīng)歷從理念導(dǎo)入、困難推進到流暢運行并創(chuàng)造價值的過程。
對于首次導(dǎo)入績效管理的企業(yè)，最怕的就是員工抵觸，推不下去。
所以更重要是觸動全員觀念，改變固有思維，并堅定不移地向前推進，不斷優(yōu)化迭代績效管理方案，提升企業(yè)內(nèi)部的管理水平和管理層次，創(chuàng)造更成熟的內(nèi)部條件，以發(fā)揮績效管理的最大價值。
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