▲將人才按照職業(yè)序列進行區(qū)分，本質(zhì)上是尊重人的能力及志向的不同，實現(xiàn)“各美其美，美美與共”。
▲職業(yè)序列是從“崗位管理”向“能力管理”進化的關(guān)鍵。它兼顧了“事為先”和“人為重”，既立足于“人崗匹配”又致力于“人才輩出”。
▲中大規(guī)模的組織中，對職業(yè)序列進行“中觀”管理，比對具體崗位進行“微觀”管理，操作成本更低，且更具備可擴展性。
▲職業(yè)序列是人才系統(tǒng)重要的基礎(chǔ)件，但是在實際運用中往往沒被用好，其價值也普遍被低估。
引子
借用“要想富，先修路”的說法，“職業(yè)序列”和“人才標準”就是企業(yè)通往人才輩出的“必修之路”。
不少企業(yè)的“人才盤點”淪為“人頭盤點”：年齡、司齡、性別、學歷……，偶爾增加個“星座”標簽也只是圖個笑點。而真正有指導意義的“人才標簽”，比如：職級、能力、可發(fā)展性、任用風險……，都有賴于“職業(yè)序列”和“人才標準”的建立。
首席組織官在服務(wù)客戶企業(yè)的過程中發(fā)現(xiàn)，對于建立“人才標準”的必要性，企業(yè)高管團隊和HR團隊較為容易達成一致；
但是對于是否要對員工區(qū)分“職業(yè)序列”，我們觀察到客戶企業(yè)的態(tài)度往往是：
不就是把員工根據(jù)崗位不同分類嗎，用部門/職能來分類已經(jīng)解決了這個問題，職業(yè)序列不是必須。
實際上，職業(yè)序列是從“崗位管理”向“能力管理”進化的關(guān)鍵，兼顧了“事為先”和“人為重”，既立足于“人崗匹配”又致力于“人才輩出”。職業(yè)序列，是一個價值被嚴重低估的人才系統(tǒng)基礎(chǔ)件。
什么是職業(yè)序列？
先快速對齊一下語言，什么是職業(yè)序列？
職業(yè)序列是指職責領(lǐng)域相似、能力要求類似的職位集合。
職業(yè)序列的“列”指的是對職業(yè)的橫向分類，常見的職業(yè)序列有：管理序列、專業(yè)序列、技術(shù)序列、銷售序列、行政支持序列、操作序列、等等。不同的序列體現(xiàn)了職責特質(zhì)、能力特質(zhì)的不同，代表了不同的職業(yè)發(fā)展方向。
職業(yè)序列的“序”指的是對職業(yè)的縱向分級，比如：助理顧問、顧問、高級顧問、資深顧問、專家……。分級體現(xiàn)了責任和能力的遞進“階梯”。
以下是首席組織官用于培訓的一個職業(yè)序列體系示意圖。
注意，這個示意圖分得很細，主要是為了培訓。
在實際工作中，絕大部分公司都不會分得這么細（比如，有些公司P/專業(yè)和T/技術(shù)合并成為一個P/專業(yè)技術(shù)序列；
絕大部分公司都不會把M/職能管理和G/全面管理分開，而是統(tǒng)稱M/管理序列；
很多公司沒有單獨設(shè)置O/操作、A/行政支持序列）。
有人將職業(yè)序列稱為崗位序列、職位序列，這樣的說法太強調(diào)崗位和任務(wù)，相對缺乏對能力和職業(yè)的重視。職業(yè)序列，要兼顧“以崗定級”和“以能定級”。
在電氣時代，強調(diào)管理和控制，人甚至成為機器/流程的附庸；
人就是工具，而非目的。
到了信息時代和人工智能時代，人的個體差異和能力高低對結(jié)果會產(chǎn)生更大的影響；
人既是工具，也是目的；
激發(fā)和賦能成為關(guān)鍵。
只強調(diào)“以崗定級”而不考慮“以能定級”的職業(yè)序列會喪失競爭力。
當然，在一個具體的組織中，對于崗位價值產(chǎn)出非常明確，可預測性高的：如生產(chǎn)型，銷售類等，可以更偏“以崗定級”。對于崗位價值產(chǎn)出不明確，可預測性低的：如內(nèi)容創(chuàng)意型、設(shè)計類，研發(fā)類，中高層管理人員等，要偏向“以能定級”。
我們用“職業(yè)序列”的語言來翻譯一些常見的對話：
有些公司根據(jù)實際管理需要，在某個職業(yè)序列內(nèi)，還可以進一步分類，比如，在技術(shù)序列下面分子序列：硬件類、軟件類、系統(tǒng)類、機械類……。
這個進一步分類，就更多是從崗位族群的角度去劃分了。
順便科普一下，職業(yè)序列不是只有企業(yè)才有。
我們國家的公務(wù)員分為：
我們的人民解放軍分為：
職業(yè)序列也不是現(xiàn)代產(chǎn)物，古代就有文官/武官、中央官/地方官的序列劃分。清宮里面的嬪妃甚至都分序列：
《甄嬛傳》中，甄嬛“入職”就是內(nèi)命婦序列的常在，歷經(jīng)貴人、嬪、妃、貴妃，最后跨序列發(fā)展到君序列的皇太后。
不同序列的人才如此不同
閑篇適可而止，言歸正傳。
不同職業(yè)序列人才在能力特質(zhì)方面有鮮明的不同。我們簡單素描幾個典型序列的人才。
T（技術(shù)）序列的人往往愛琢磨，愛鉆研，耐得磨，扎得深，對技術(shù)探索和解決問題有強烈的熱情。
優(yōu)秀的技術(shù)人才對技術(shù)攻堅克難總是有興奮感，敢于提出創(chuàng)新性解決方案，對“做出別人認為不可能的事”尤為興奮。
技術(shù)序列的人一般都接受過相應(yīng)的正式的技術(shù)教育，“沒有金剛鉆，不攬瓷器活”，畢竟客戶不敢坐文科生設(shè)計的智能駕駛汽車上路，宇航員不敢乘坐藝術(shù)家制造的火箭上天。
P（專業(yè)）序列的人往往善于從經(jīng)驗中總結(jié)，他們把復雜的問題簡單化，把簡單的問題數(shù)量化，把量化的問題專業(yè)化，把專業(yè)的問題標準化，一個個專業(yè)模板就在他們手上誕生。
專業(yè)序列的人，不一定接受過相應(yīng)的正式的專業(yè)教育：
市場營銷的專家并不一定是市場營銷專業(yè)畢業(yè)；
人力資源的從業(yè)人員也未必學的是人力資源。
他們對流程的重視度較高，甚至有些人員物極必反，重流程超過了重實質(zhì)，把大象塞進冰箱三步法（打開冰箱、塞進大象、關(guān)上冰箱）就是這群人的“杰作”。
A（行政支持）序列的人員往往親和力好，條理性強。
她們（一般女性居多）細心、耐心且熱心。優(yōu)秀的行政支持序列人員總是能夠提醒你一些容易遺忘的小細節(jié)，總是能夠在你需要幫助的時候出現(xiàn)（就好像她能預見），她們善于在多線程工作中切換，各種小技能包拈手即來。
她們選擇這個職業(yè)序列，往往出于工作生活平衡的考慮。她們需要的是一份好工作，而不一定要很高遠的事業(yè)；當然，她們也會把這份工作做成一道靚麗的風景線。
S（銷售）序列在很多公司都是個單列的序列，它既是個職業(yè)序列，又是個崗位序列。
S序列的人往往天不怕地不怕，有極強的結(jié)果導向，敢用有挑戰(zhàn)性的數(shù)字目標來衡量自己的業(yè)績；
他們有很好的人際能力，與人自來熟，善于與客戶快速建立信任；
他們行動力極強，認為“出手才有命中率”；
他們不放棄任何的可能，因為他們過往取得的業(yè)績在取得之前都被認為不可能。
一般說來，銷售序列人員的能力與學歷沒有太強的相關(guān)性，甚至博士不如碩士，碩士不如本科；
“秀才造反十年不成”，經(jīng)歷太多的學科教育培養(yǎng)了理性的力量，卻抑制了非理性的力量。
到此，你是否已經(jīng)開始感慨，不同序列的人如此不同，簡直是來自不同星球的人種。
差異化的人才管理場景
既然不同序列的人才如此不同，其相應(yīng)的人才管理方式方法自然就應(yīng)有所不同，我們簡單列舉幾類典型場景。
場景1-人才發(fā)展通道及節(jié)奏設(shè)計
場景2-績效評價周期及方法
場景3-薪酬激勵策略及機制
職業(yè)序列是一種有智慧的分類管理方法，有助于提升企業(yè)人才管理的效果和效率。
從專業(yè)上來說，它是差異化職業(yè)發(fā)展路徑、差異化人才標準、差異化人才培養(yǎng)機制、差異化績效管理機制、差異化薪酬激勵機制的設(shè)計基礎(chǔ)。
另外，對人才分職業(yè)序列進行管理，實際上會降低對人才的苛求：有多少人可以既具備管理天賦，又有技術(shù)天賦，還能做好行政支持工作？
引入職業(yè)序列對公司的價值
首席組織官認為，職業(yè)序列是從“崗位管理”向“能力管理”進化的關(guān)鍵，兼顧了“事為先”和“人為重”，既立足于“人崗匹配”又致力于“人才輩出”。建立職業(yè)序列，對員工和公司都有好處。
職業(yè)序列為員工明確了職業(yè)生涯發(fā)展的路徑和規(guī)則，對員工的好處顯而易見。
首先，它有助于拓寬員工的發(fā)展通道，避免了“千軍萬馬過獨木橋”的窘境，結(jié)構(gòu)性的對抗了“研而優(yōu)則仕”以及“官本位”的慣性，提供了管理序列之外長期職業(yè)發(fā)展可能性。
在知識和技術(shù)密集型的企業(yè)中，公司可以給專業(yè)/技術(shù)人才提供更多的職業(yè)上升空間。比如，某個技術(shù)驅(qū)動型企業(yè)，其技術(shù)序列人才也可以發(fā)展為“首席科學家”；某個2B的專業(yè)服務(wù)公司，其專業(yè)序列人才可以發(fā)展為“首席XX師”。
其次，它為人才在企業(yè)內(nèi)橫向流動提供了明確的發(fā)展標準和路徑。俗話說，樹挪死，人挪活。與其挪到企業(yè)外面去，不如讓優(yōu)秀的人才在企業(yè)內(nèi)挪。比如，從M（管理）轉(zhuǎn)向P（專業(yè)），而不是只能到另外一個企業(yè)去尋找這樣的機會。
對于公司管理而言，職業(yè)序列的引入有多方面的價值。
(1) 構(gòu)建職業(yè)序列有助于統(tǒng)一人才管理的語言。
有的公司人數(shù)規(guī)模大，但是業(yè)務(wù)和組織并不復雜，比如連鎖餐飲企業(yè)，人數(shù)規(guī)模動輒上萬，但是組織并不復雜，崗位數(shù)不多（比如餐飲門店典型崗位就是店長、廚師長、服務(wù)經(jīng)理、服務(wù)員、廚師）。對于這類企業(yè)，崗位管理就能發(fā)揮很大的效用。
但有些公司人數(shù)規(guī)模也許不大，組織卻較為復雜，比如一些價值鏈跨度較長的企業(yè)、多元化發(fā)展的企業(yè)。對于這類企業(yè)，人才管理的語言統(tǒng)一就是個大問題。
舉一個場景：A業(yè)務(wù)單元的職級分為專員、主管、經(jīng)理；B業(yè)務(wù)單元的職級分為主管、副經(jīng)理、經(jīng)理、總監(jiān)；如果想把B業(yè)務(wù)單元的經(jīng)理調(diào)去A業(yè)務(wù)單元，就會涉及如何定級的問題。
再說一個場景：如果想了解下整個公司技術(shù)類人員中有多少是骨干和專家，A業(yè)務(wù)單元和B業(yè)務(wù)單元對于骨干和專家的定義也許不同，橫向不可比。
有了職業(yè)序列這個基礎(chǔ)件，統(tǒng)一了人才管理的語言，上面的問題就可迎刃而解。
(2) 職業(yè)序列在組織復雜度增加時比崗位管理更有可操作性。
在組織復雜度增加，崗位數(shù)眾多的情況下，采用崗位管理這種偏“微觀”的方式，其管理成本會很高，且未必取得預期的效果，而職業(yè)序列提供了一個“中觀”的管理方式，更具有可操作性。
舉個例子，一家科技企業(yè)人員規(guī)模上萬，崗位數(shù)量六百多個，有做技術(shù)的（分預研、硬件、軟件、系統(tǒng)、邏輯、測試……），有做銷售的（分銷售、商務(wù)、市場研究、渠道管理……）、有做職能管理的（財務(wù)、人力、法務(wù)、審計、公共事務(wù)……），等等。
在沒有劃分職業(yè)序列的時候，可以有兩種極端的方式進行薪酬體系設(shè)計。方式一：把六百多個崗位分別進行市場對標、價值評估，設(shè)計六百多個體現(xiàn)市場差異的薪酬標準。方式二：忽略崗位差異，設(shè)計統(tǒng)一化的薪酬標準分級。
對比之下，不難發(fā)現(xiàn)，方式一的管理成本太高，不可操作，尤其是在崗位經(jīng)常發(fā)生變化的情況下。方式二更為實際可行，但完全忽略了客觀存在的差異性，也會影響某類人才薪酬的外部競爭性（因為不可能全公司人員薪酬策略都是就高策略），同時在人工成本管理上又過度支出（因為很多非核心價值創(chuàng)造的人員獲得了過于有競爭力的薪酬回報）。
在上述這個場景中，職業(yè)序列這種恰如其分的“中觀”管理比“微觀”的崗位管理更勝一籌。具體的解決方案就是設(shè)計基于職業(yè)序列及職級的薪酬標準區(qū)間（這也是寬帶薪酬機制背后的原因之一），比如：T1有其薪酬區(qū)間，M4有其薪酬區(qū)間，P6有其薪酬區(qū)間。
(3) 通過人才分層管理和關(guān)鍵人才流動，為實現(xiàn)“一個公司”提供抓手。
很多公司的人力資源肩負著一個使命，將總部和各子業(yè)務(wù)單元打通，變成 “一個公司”。
我們能夠經(jīng)�？吹饺缦聢鼍�：
以職業(yè)序列作為基礎(chǔ)的人才分級管理和關(guān)鍵人才流動，有助于打破組織單元的壁壘，是實現(xiàn)“一個公司”的有效抓手。
(4) 構(gòu)建職業(yè)序列能夠承載面向未來的組織能力。
相比于傳統(tǒng)的工業(yè)時代，新經(jīng)濟企業(yè)面臨更加多變的外部環(huán)境。公司進行業(yè)務(wù)單元整合、組織架構(gòu)調(diào)整、崗位變動比過去更為頻繁。有人說，一年不做一次組織架構(gòu)調(diào)整都不像一家互聯(lián)網(wǎng)公司。
但是，公司的職業(yè)序列是可以相對穩(wěn)定的，使其可以成為組織能力的載體。通過重點打造某序列人才的勝任力，可以確保公司持續(xù)具備價值創(chuàng)造的組織能力。比如說一家人工智能科技公司，之前的產(chǎn)品和解決方案主要運用于安防系統(tǒng)，后來發(fā)展第二曲線，開始嘗試在新零售場景中提供產(chǎn)品和解決方案。在組織架構(gòu)上，要新增事業(yè)部，新設(shè)很多崗位，但是T序列人才不管是在安防場景和新零售場景，都是可以創(chuàng)造價值的。
不僅如此，很多時候?qū)τ诼殬I(yè)序列前瞻性構(gòu)建，也可以為未來的組織能力塑造未雨綢繆。這方面不乏成功案例：
結(jié)構(gòu)化的豐富一號位的人才審美
這事很重要，值得單獨拿出來說。
很多一號位都認為人才重要，但是在人才審美方面，詞匯匱乏甚至有結(jié)構(gòu)性黑洞。用來描述人才的詞匯通常都是偏態(tài)度、經(jīng)驗、知識技能等方面的，頂多再用些只可意會不可言傳的詞匯，比如：生命力、穿透力、要性、格局、大局觀……，這讓HR無所適從（讀者可以腦補HR的抓耳撓腮）。
一號位的人才審美對一個組織而言又很重要，因為它是公司人才系統(tǒng)構(gòu)建的重要輸入。一號位的人才審美是否有競爭力，直接影響了人才系統(tǒng)功能的競爭力。
職業(yè)序列的構(gòu)建可以幫助一號位結(jié)構(gòu)化的豐富人才審美。有了職業(yè)序列之后，不僅可以籠統(tǒng)的談“咱們公司的人才長啥樣”，還可以結(jié)構(gòu)豐富的談?wù)劊?/span>
結(jié)語
將人才按照職業(yè)序列進行區(qū)分，本質(zhì)上是尊重人的能力及志向的不同，實現(xiàn)“各美其美，美美與共”。
職業(yè)序列是從“崗位管理”向“能力管理”進化的關(guān)鍵；它兼顧了“事為先”和“人為重”，既立足于“人崗匹配”又致力于“人才輩出”。
以“崗位管理”為基礎(chǔ)，對應(yīng)的是“績效管理驅(qū)動型”組織；而以“能力管理”為基礎(chǔ)，對應(yīng)的是“人才管理驅(qū)動型”組織。
如果你對于“充分發(fā)展的個人”有熱情，有志于建立“美好組織”，你可以重新審視一下職業(yè)序列這個人才系統(tǒng)的基礎(chǔ)件，也許會找到一些之前低估的價值點。
最后再說一下，不分職業(yè)序列（所有人都是同一個序列）可不可以？把人分序列是不是不公平？什么時候可以不分？分得過細有什么問題？這些都是很好的問題。
可以肯定的是，沒有任何一個體系是適合所有公司、所有發(fā)展階段的，關(guān)鍵在于我們怎么把它設(shè)計好、用好，或者用好它好的那面，管理它可能的問題。首席組織官會在其它有關(guān)職業(yè)序列、人才系統(tǒng)的文章中進一步探討。
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