年底沖業(yè)績的時(shí)候，許多公司會(huì)舉辦業(yè)績誓師大會(huì)；
這時(shí)候，“制定業(yè)績目標(biāo)”就成了一個(gè)關(guān)鍵話題。
往往是老板提出一個(gè)高高的業(yè)績目標(biāo)，而員工有各種理由把目標(biāo)往下拉。
兩者往往在這上面來回扯皮，形成拉鋸戰(zhàn)，徒增公司的內(nèi)耗。
為什么員工不愿意挑戰(zhàn)高目標(biāo)呢？
問題可能出在公司的激勵(lì)機(jī)制上，不科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制，把老板和員工放在了對立面。
大多數(shù)公司定業(yè)績目標(biāo)，不是為了做年度規(guī)劃預(yù)算，而是因?yàn)橐鰳I(yè)績達(dá)標(biāo)獎(jiǎng)。
老板出于公司發(fā)展的目的，希望把業(yè)績目標(biāo)定高些；而員工出發(fā)點(diǎn)是拿到獎(jiǎng)金，目標(biāo)越低越好。
往往一場誓師大會(huì)下來，只有老板一個(gè)人希望公司業(yè)務(wù)大幅增長，員工都只想著自己的小九九。
整個(gè)公司人員利益不一致，力不能往一處使，公司業(yè)務(wù)發(fā)展自然受阻。
那如何制定業(yè)績目標(biāo)，才能把大家利益綁在一塊，力出一孔，齊心向前呢？
華為在業(yè)績目標(biāo)的制定方法上就做得很好。
避免內(nèi)部博弈，導(dǎo)向增量激勵(lì)
華為對于業(yè)績目標(biāo)制定有兩點(diǎn)共識。
第一點(diǎn)：業(yè)績目標(biāo)肯定不合理。
華為一上來就告訴所有員工，我的目標(biāo)就是不合理的。
因?yàn)槟繕?biāo)是一種預(yù)測，沒人能保證預(yù)測的準(zhǔn)確性。
目標(biāo)體現(xiàn)的是公司的一種戰(zhàn)略安排、一種決心、一種訴求，是根據(jù)公司的發(fā)展確定下來的，不能討價(jià)還價(jià)。
第二點(diǎn)：實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)必須合理。
我們不必花太多精力討論目標(biāo)的合理性，因?yàn)闆]有標(biāo)準(zhǔn)答案，誰也不能說服誰；但我們可以花大精力討論實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體路徑。
你實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)需要什么資源？該怎么安排計(jì)劃？這些都是可以討論的，討論得越詳細(xì)越好。
基于這兩點(diǎn)共識，所以華為員工不會(huì)因?yàn)闃I(yè)績目標(biāo)的制定出現(xiàn)內(nèi)部博弈，拉扯內(nèi)耗。
在兩點(diǎn)共識基礎(chǔ)上，華為的激勵(lì)機(jī)制作了安排：你工作所獲得獎(jiǎng)金，跟你的業(yè)績目標(biāo)是脫鉤的，不會(huì)因?yàn)槟銟I(yè)績目標(biāo)沒達(dá)到就扣你獎(jiǎng)金。
華為的獎(jiǎng)金發(fā)放是依據(jù)增量績效的方式。
如果你的業(yè)績相較去年有增長，獎(jiǎng)金增加；反之，不增長甚至負(fù)增長，獎(jiǎng)金就會(huì)不變或減少。
有3種典型的增量績效方式。
方式一：增量業(yè)績獎(jiǎng)金勻速。你去年是怎么分配獎(jiǎng)金的，今年就怎么分配，今年拿的獎(jiǎng)金取決于你的業(yè)務(wù)增長率。
方式二：增量業(yè)績獎(jiǎng)金加速。對你業(yè)績的增量加速。
方式三：存量打折，增量加速。對你過去的業(yè)績，也就是存量打折，同時(shí)對你的業(yè)績的增量加速。
3種不同的增量激勵(lì)機(jī)制，可以運(yùn)用到不同的業(yè)務(wù)場景；要根據(jù)公司的具體業(yè)務(wù)分別制定，不能生搬硬套。
在這種激勵(lì)機(jī)制的大環(huán)境下，華為員工都非常愿意挑戰(zhàn)高業(yè)績目標(biāo)。
因?yàn)橹挥懈邩I(yè)績目標(biāo)才能爭取到公司更多的資源支持，有更多資源，才能更大概率實(shí)現(xiàn)自己的業(yè)績增長。
雖然我不一定100%實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，但完成70%也不錯(cuò)，獎(jiǎng)金同樣會(huì)增加。
如果你自己不敢挑戰(zhàn)高目標(biāo)，公司資源支持不會(huì)給你，業(yè)務(wù)增長也很難實(shí)現(xiàn)了。
這是華為為什么能夠保持持續(xù)增長的重要原因。
虛假的“中長期激勵(lì)”
為什么有些公司的業(yè)績目標(biāo)定不下來？
兩個(gè)原因：
第一，內(nèi)部博弈；第二，導(dǎo)向存量激勵(lì)。
內(nèi)部博弈嚴(yán)重的一個(gè)現(xiàn)象是：員工常常和公司斤斤計(jì)較，在業(yè)績目標(biāo)或者其他工作上扯皮。
導(dǎo)向存量激勵(lì)的表現(xiàn)是：在業(yè)務(wù)部門的體現(xiàn)是大家總守著現(xiàn)有的客戶資源，每年拿固定那部分提成，坐吃山空，沒有動(dòng)力去開拓新市場，獲取新客戶。
很多公司說，我不是啊，我們也有很多員工中長期激勵(lì)機(jī)制，工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)....為什么我們內(nèi)部博弈和存量激勵(lì)現(xiàn)象還是很嚴(yán)重？
其實(shí)他們的員工中長期激勵(lì)機(jī)制是虛假機(jī)制，表面是中長期激勵(lì)，里子還是加劇內(nèi)部博弈和導(dǎo)向存量激勵(lì)。
比如定業(yè)績目標(biāo)的時(shí)候，整個(gè)公司老板、管理層開個(gè)會(huì)給定了，給銷售部門、研發(fā)部門、生產(chǎn)供應(yīng)鏈定什么目標(biāo)，分多少錢。
這就是一種內(nèi)部博弈，各部門會(huì)為了利益互相扯皮推諉。
要避免內(nèi)部博弈，不能自上而下制定業(yè)績目標(biāo)，而應(yīng)該自下而上確定，華為就是這樣做的。
華為薪酬總包彈性管理機(jī)制
華為建立了薪酬總包的彈性管理機(jī)制。
薪酬包，是根據(jù)銷售收入和貢獻(xiàn)利潤共同生成的，收入和利潤的增減會(huì)影響薪酬包的大小。
所以各個(gè)業(yè)務(wù)單元必須做大最終的收入和利潤，才能提高自己的薪酬包。
薪酬包的分配算法早已經(jīng)是建立好的，不存在公司強(qiáng)行給你分配指標(biāo)。
所以你不用和公司、和內(nèi)部的同事博弈，而是去和外部的競爭對手博弈，去為給客戶提供更好的產(chǎn)品服務(wù)博弈。
把員工的實(shí)際利益和業(yè)績指標(biāo)關(guān)聯(lián)，自下而上生成業(yè)績目標(biāo)，就有效地避免了內(nèi)部博弈，員工開拓業(yè)務(wù)也會(huì)動(dòng)力十足。
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