上周，我一個HR朋友被業(yè)務(wù)老大懟了。
原來，今年集團(tuán)效益不太理想，老板讓她做一個績效激勵方案并很快執(zhí)行下去，然后很多人因此被扣獎金甚至勸退；這位業(yè)務(wù)總監(jiān)下面幾位骨干也不滿紛紛跳槽，該部門業(yè)績斷崖式下滑。
她很委屈：我有錯嗎，績效不就是通過KPI來考核員工，然后達(dá)成公司目標(biāo)嗎？
我說，這有點(diǎn)本末倒置了，真正的績效考核不是考員工，而是考企業(yè)。
考核的目的不是為了賞罰員工，而是為了公司目標(biāo)的達(dá)成；最核心的是通過組織績效的考核，對公司經(jīng)營狀況進(jìn)行監(jiān)控和診斷。
但是，HR應(yīng)該怎么做一個提升公司經(jīng)營目標(biāo)的績效考核方案，從而得到老板和業(yè)務(wù)部門的認(rèn)可呢？
首先，我們要站在老板的角度，看看他最關(guān)心公司經(jīng)營中的哪些點(diǎn)。
老板最關(guān)心3點(diǎn)
做績效，一定要站在老板的角度，要有經(jīng)營思維。 老板提拔的人不一定是完成任務(wù)的人，通常是受老板賞識的人。 我接觸過很多老板和CEO，他們最關(guān)心的有3點(diǎn)： 首先是財務(wù)：今年能掙多少錢，我的成本、現(xiàn)金流是多少；其次是銷售：銷售額增長多少、市場份額占多少，銷售隊伍能不能跟得上；第三是產(chǎn)品：產(chǎn)品是否有競爭力、是否要更新迭代。 但是當(dāng)企業(yè)發(fā)展更大，或產(chǎn)品線變得更多的時候，老板就需要更多的數(shù)據(jù)來做決策。 一個企業(yè)里，站C位的是老板/CEO，C位旁邊的兩個人，有一個是CFO，因?yàn)樨攧?wù)一定是老板最關(guān)心的；另一個應(yīng)該是CHO。 這個CHO要告訴老板，要實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)，我們現(xiàn)在的人/團(tuán)隊行不行，能不能完成任務(wù)；如果不行，我怎么幫你解決人的問題。 那么，HR怎么幫老板判斷現(xiàn)在的人/團(tuán)隊行不行呢？
通過組織績效監(jiān)控
幫老板診斷經(jīng)營現(xiàn)狀 績效考核，其實(shí)就是一個監(jiān)控體系，監(jiān)控的是整個企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀。 戰(zhàn)略層面：看公司總體目標(biāo)和各層級目標(biāo)是否準(zhǔn)確、績效是否聯(lián)動；行動計劃：看是否能支撐目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，要鼓勵他們充分地討論、協(xié)同；財務(wù)預(yù)算：看是否能支撐到行動執(zhí)行；目標(biāo)分解：看總監(jiān)、經(jīng)理、員工的目標(biāo)設(shè)定是否有效，層層之間能否對齊。 這就是績效監(jiān)控體系的價值。 HR需要隨時給經(jīng)營決策層提供數(shù)據(jù)，告訴boss哪里有問題：是某個部門的問題？運(yùn)營流程的問題？還是某個崗位的問題？然后去看這個任務(wù)分給了哪個部門、哪個團(tuán)隊，出現(xiàn)問題的原因是什么。
但復(fù)雜的數(shù)據(jù)boss不愿看、看不懂；老板最怕做績效動不動搞一堆表格、一堆文檔，要做考核、評估、面談、報告……如何抓取最有效的經(jīng)營數(shù)據(jù)，給到老板，這是做績效的HR最有價值的地方，也是增加HR影響力和話語權(quán)的關(guān)鍵地方。 那么，什么樣的數(shù)據(jù)對boss最有價值呢？ 給boss最有價值的數(shù)據(jù)
站在為老板解決問題的角度做績效，平衡計分卡是一個最重要、最核心的框架，我們的數(shù)據(jù)要關(guān)注四個維度： 現(xiàn)金流：反映企業(yè)現(xiàn)狀，能不能抵抗突然事件HR要和財務(wù)建立合作伙伴關(guān)系，知道基本的財務(wù)知識，熟悉三大報表、預(yù)算管理。 客戶：穩(wěn)定的客戶群體HR要理解企業(yè)的錢到底來自哪里，知道客戶是誰，了解公司的營銷、銷售模式。 內(nèi)部效率：成本控制如果HR能直接告訴老板，各個部門的運(yùn)營效率有多高，就能代替一大堆數(shù)字了。 人員結(jié)構(gòu)：人的數(shù)量和質(zhì)量從招聘、培訓(xùn)、人才發(fā)展、企業(yè)文化等角度來看，需要多少人、什么樣的人，怎么激發(fā)他們工作。 我們來看一個案例：通過績效監(jiān)控，形成一套業(yè)績預(yù)警機(jī)制。
這是一家企業(yè)的真實(shí)數(shù)據(jù)（部分），他們每個季度開一次績效溝通會，目的就是看各個部門目標(biāo)達(dá)成的情況，圖中爆紅的是沒有達(dá)成。 到Q4了還有人爆紅，老板是很著急的。 之前開會，大家說一說有什么問題，說完就散會了； 后來我們通過績效監(jiān)控體系，會給每個部門一張表，告訴他們完成得怎么樣，哪些地方有問題，部門負(fù)責(zé)人來解釋問題是什么； 然后人力資源提供解決辦法，缺不缺人，人的能力夠不夠，員工激勵是不是到位等。 除了總體組織績效的監(jiān)控，我們還要持續(xù)地監(jiān)控，要收集不同的細(xì)節(jié)目標(biāo)。
通過績效周報的數(shù)據(jù)收集，我們能很準(zhǔn)確地判斷，哪個團(tuán)隊在哪個環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題，然后給出人力資源的建議。 還有KPI的監(jiān)控，我們把整個企業(yè)的核心任務(wù)，全部做成一個KPI指標(biāo)庫。
這個指標(biāo)庫的數(shù)據(jù)是不斷累積、不斷迭代的，這樣在每個年度、季度進(jìn)行公司指標(biāo)分解時，就會快速找到不同部門的核心指標(biāo)任務(wù)。 如果我們能搭建起一個科學(xué)的績效監(jiān)控體系，就能有效地推動企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行，幫老板打通經(jīng)營之路；同時，也打通了HR自身的價值升級和職業(yè)晉升之路。 你也可以把績效考核做成經(jīng)營分析，成為老板的左膀右臂。
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