我們?nèi)绾瓮ㄟ^(guò)績(jī)效管理帶來(lái)持續(xù)改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)一年比一年做的更好。
企業(yè)的發(fā)展和成長(zhǎng)離不開(kāi)以目標(biāo)為主的績(jī)效管理；
絕大多數(shù)企業(yè)都有自己的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，企業(yè)脫離了績(jī)效管理的基礎(chǔ)，導(dǎo)致企業(yè)年復(fù)一年原地踏步、后退更甚者迷失在漫漫征途中直至企業(yè)走向衰亡。
本篇文章從實(shí)戰(zhàn)、實(shí)操上介紹從公司戰(zhàn)略到組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效指標(biāo)的提取建議，供思考、借鑒。
1.企業(yè)主信心十足，員工卻無(wú)動(dòng)于衷
臺(tái)上企業(yè)主慷慨陳詞、企業(yè)的未來(lái)產(chǎn)品怎么開(kāi)拓市場(chǎng)？客戶(hù)要怎么維護(hù)？供應(yīng)鏈如何改進(jìn)？質(zhì)量怎么去提升？
員工卻依然很懵,不知道應(yīng)該怎么去做，或者只是做一些應(yīng)付動(dòng)作，未能將企業(yè)戰(zhàn)略落地執(zhí)行或打折扣的執(zhí)行。
此現(xiàn)象是公司的戰(zhàn)略績(jī)效沒(méi)有跟員工的績(jī)效強(qiáng)掛鉤，沒(méi)有實(shí)現(xiàn)力出一孔。
2.績(jī)效就是簽軍令狀、宣誓、上公告墻
首先績(jī)效目標(biāo)不是3~5人或HR將績(jī)效目標(biāo)制定出來(lái)，下發(fā)給員工執(zhí)行就好，員工就能一定完成績(jī)效目標(biāo)。
一些企業(yè)，尤其是偏銷(xiāo)售型的企業(yè)，年初發(fā)軍令狀簽字宣誓，搞了一堆形式動(dòng)作。最后發(fā)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)業(yè)績(jī)上不去，到底是什么原因呢？
績(jī)效不單是企業(yè)主的績(jī)效同樣也不是員工個(gè)人的績(jī)效。這樣的做法員工內(nèi)心是很排斥。公司給予目標(biāo)實(shí)現(xiàn)路徑的輔導(dǎo)、建議。賦予一定的權(quán)利、責(zé)任與資源。
3.目標(biāo)分解博弈
年末歲尾到了檢視本年度工作及展望明年的目標(biāo)就企業(yè)與管理層開(kāi)始博弈。吵架拍桌子，這個(gè)時(shí)候是否需要通過(guò)老板的強(qiáng)勢(shì)，來(lái)把這個(gè)目標(biāo)分解下去。
為什出現(xiàn)這樣的問(wèn)題？
歸根結(jié)底就是公司的利益與組織、個(gè)人利益沒(méi)有掛鉤，員工認(rèn)為企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)的，跟個(gè)人沒(méi)有關(guān)系，本年完成目標(biāo)，明年是不是有更高的目標(biāo)給到自己，員工內(nèi)心是不接收企業(yè)的目標(biāo)即便可以完成目標(biāo)也要博弈。
4.年終述職時(shí)，各部門(mén)的管理人員自評(píng)優(yōu)秀，企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)靥げ?/strong>
年底總價(jià)各部門(mén)主管紛紛上臺(tái)發(fā)言總結(jié)本年度工作業(yè)績(jī)，每個(gè)管理都列舉了種種功績(jī)，但是臺(tái)下的老板會(huì)卻很苦惱，每個(gè)部門(mén)指標(biāo)都很漂亮，公司業(yè)績(jī)卻原地踏步，研究發(fā)現(xiàn)企業(yè)績(jī)效跟個(gè)人績(jī)效無(wú)關(guān)聯(lián)性。
5.績(jī)效考核優(yōu)差輪流坐莊
該現(xiàn)象在傳統(tǒng)的績(jī)效考核中會(huì)經(jīng)常出現(xiàn)，績(jī)效考核要分ABC。上有政策下有對(duì)策，部分領(lǐng)導(dǎo)就開(kāi)始搞輪流坐莊，今天你是A，明天我是A，后天他是A。
不管是真的是A還是假的是A，但是反正就是輪流做莊，指導(dǎo)思想是塑造一種比較和諧的氛圍，但是真的和諧了呢？就要打個(gè)問(wèn)號(hào)？
尤其一些企業(yè)有強(qiáng)制的ABC分配比例，A部門(mén)整體比B部門(mén)的業(yè)績(jī)都要好，還要強(qiáng)制分配C，部門(mén)與成員之間怨聲載道。
以上的績(jī)效問(wèn)題我們企業(yè)是否也會(huì)發(fā)生，績(jī)效設(shè)計(jì)不是我們想象的隨便找?guī)讉�(gè)關(guān)鍵指標(biāo)、找到一個(gè)老板期望的數(shù)值監(jiān)控一下就好。那么企業(yè)的績(jī)效應(yīng)該如何設(shè)計(jì)我們來(lái)分別來(lái)解析一下，公司層面有公司的使命，愿景，戰(zhàn)略。
戰(zhàn)略會(huì)有中長(zhǎng)期的和年度的經(jīng)營(yíng)策略，一層一層往下分，分解完成之后會(huì)再到公司一些流程。包括我們的營(yíng)銷(xiāo)流程，產(chǎn)品流程，服務(wù)流程等等，還包括我們的人力，財(cái)務(wù)和IT怎么去支撐公司戰(zhàn)略？
KSF指標(biāo)從企業(yè)財(cái)務(wù)維度，客戶(hù)維度，內(nèi)控維度，學(xué)習(xí)長(zhǎng)維度這四個(gè)維度去呈現(xiàn)，形成公司的指標(biāo)體系。公司級(jí)指標(biāo)再去分解到部門(mén)，比如說(shuō)我們公司有5個(gè)部門(mén)，組織績(jī)效同樣需要關(guān)注承接企業(yè)戰(zhàn)略要素，保持縱向一致分解到二級(jí)部門(mén)，二級(jí)部門(mén)要分解到團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)要分解到員工，分解過(guò)程需要注意，主要經(jīng)營(yíng)指標(biāo)需要多個(gè)部門(mén)協(xié)作完成，指標(biāo)考慮關(guān)鍵責(zé)任與協(xié)作關(guān)系，部門(mén)之間指標(biāo)保持關(guān)聯(lián)性，做到橫向的一致性。
另外指標(biāo)提取需要均衡，各部門(mén)指標(biāo)選取要合適承接公司的戰(zhàn)略？對(duì)本組織的要求是什么？部門(mén)影響企業(yè)發(fā)展的短板在哪里？那就考哪里，組織績(jī)效就是從多個(gè)維度一層一層的去組合形成組織的KSF的指標(biāo)。
企業(yè)發(fā)展周期不同，經(jīng)營(yíng)關(guān)注點(diǎn)不同
對(duì)于不同部門(mén)有適配的考核指標(biāo)，比如說(shuō)對(duì)于一個(gè)新的業(yè)務(wù)部門(mén)是做連鎖店的。店面與店面的經(jīng)營(yíng)結(jié)果不同，考核的指標(biāo)也應(yīng)做相應(yīng)的調(diào)整。
不同的組織，它的定位是不一樣的，就說(shuō)新開(kāi)一個(gè)門(mén)店。那么對(duì)于新開(kāi)店面，更聚焦是把流量先做起來(lái)，那么到了成長(zhǎng)期你就開(kāi)始要你要考慮到盈利的問(wèn)題。我們?cè)趺磳?shí)現(xiàn)了六個(gè)月盈利或者12個(gè)月盈利？
那么到成熟期之后，我們就要開(kāi)始考慮效率提升了，需要提升我們的盈利能力。每一個(gè)階段他的關(guān)注點(diǎn)是不同的�？�(jī)效指標(biāo)不能千萬(wàn)不要一刀切。
HR組織指標(biāo)提取:
對(duì)于不同的部門(mén)，我們?cè)趺慈ナ崂碇笜?biāo)呢？
不同的組織它定位是不一樣的。比如說(shuō)我們的人力資源部門(mén)。公司對(duì)于人力資源的要求是你要提高整個(gè)組織的效能。提高人才建設(shè)這兩個(gè)要求，公司其它組織需求人力資源部門(mén)激勵(lì)政策優(yōu)化把錢(qián)分好，組織成員的能力提升。
對(duì)于部門(mén)內(nèi)部的角度要提升整個(gè)流程的運(yùn)作效率及員工工作氛圍，從這幾個(gè)維度基本上可以去定義人力部門(mén)的績(jī)效指標(biāo)，從平衡積卡四個(gè)維度去定義：
財(cái)務(wù)維度：人均營(yíng)收，工資費(fèi)用率。
客戶(hù)維度：關(guān)鍵崗位的到崗率。核心崗位的培訓(xùn)計(jì)劃，包含薪酬變革。
內(nèi)部流程（內(nèi)控維度）：在線辦公覆蓋率及在線簽核單均時(shí)長(zhǎng)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)維度，績(jī)效考核是否全員覆蓋？培訓(xùn)計(jì)劃是否完成？核心人員孵化計(jì)劃
績(jī)效設(shè)計(jì)還要談到一個(gè)概念，就是對(duì)于織績(jī)效：既要多打糧食又要增加土壤肥力，就意味著說(shuō)我們的考核指標(biāo)要關(guān)注短期，也要兼顧長(zhǎng)期。
就是要吃著碗里的，又要可以看到鍋里的，還要想到田里的。短期和長(zhǎng)期思維兼具，才能真正去推動(dòng)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。如果寅吃卯糧。
只關(guān)心眼前的利益，相信很多企業(yè)都沒(méi)有辦法度過(guò)這個(gè)疫情的困難期。
上圖是給大家舉一個(gè)銷(xiāo)售經(jīng)理績(jī)效設(shè)計(jì)案例。
銷(xiāo)售經(jīng)理怎么通過(guò)績(jī)效指標(biāo)既關(guān)注短期又兼顧長(zhǎng)期？重點(diǎn)關(guān)注的是收入、利潤(rùn)率和現(xiàn)金流這三個(gè)維度。
此部分重點(diǎn)關(guān)注當(dāng)期結(jié)果占比60%，對(duì)于增加土壤肥力是怎么考慮的？關(guān)注點(diǎn)是：產(chǎn)品的質(zhì)量、貨品交貨及時(shí)、包括內(nèi)部員工培訓(xùn)占30%，存貨風(fēng)險(xiǎn)、逾期應(yīng)收款，這是屬于風(fēng)險(xiǎn)管理的部分占比10%。
那么可以看到整個(gè)績(jī)效指標(biāo)非常簡(jiǎn)單，總共就有八項(xiàng)指標(biāo)非常聚焦！
04
績(jī)效設(shè)計(jì)利潤(rùn)不是唯一指標(biāo)
組織績(jī)效是不是只看利潤(rùn)，尤其是利潤(rùn)率下降的時(shí)候，企業(yè)主會(huì)有一個(gè)疑問(wèn)，是不是只看利潤(rùn)率就好了，這個(gè)觀點(diǎn)是錯(cuò)誤的，企業(yè)不能只看利潤(rùn)。
為什么不能只看利潤(rùn)呢？組織目標(biāo)要多種均衡指標(biāo)設(shè)計(jì)利潤(rùn)只能體現(xiàn)出經(jīng)營(yíng)成果，不能體現(xiàn)其他的經(jīng)營(yíng)情況。有的公司利潤(rùn)很好，但是現(xiàn)金流不佳�，F(xiàn)金流不佳對(duì)整個(gè)公司資金周轉(zhuǎn)不利，存貨太多，現(xiàn)金收回的太少，可能會(huì)影響到整個(gè)企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)。也不是這個(gè)企業(yè)想追求的結(jié)果，利潤(rùn)它不是績(jī)效的唯一。
并不是所有的部門(mén)都是利潤(rùn)中心，可能需要去關(guān)注其他的組織績(jī)效.比如有投資中心、利潤(rùn)中心、銷(xiāo)售中心、生產(chǎn)中心、品質(zhì)中心。銷(xiāo)售中心對(duì)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)來(lái)講，更關(guān)心的是怎么把產(chǎn)品賣(mài)出去對(duì)收入負(fù)責(zé)。
不能只對(duì)利潤(rùn)負(fù)責(zé)。對(duì)于銷(xiāo)售人員重心抓收入規(guī)模、銷(xiāo)售費(fèi)用、回款。銷(xiāo)售人員對(duì)利潤(rùn)的影響很小，組織定位決定組織考核維度，我們剛才強(qiáng)調(diào)的就是組織績(jī)效既要關(guān)注短期，又要兼顧長(zhǎng)期，要兩者實(shí)現(xiàn)均衡。如果過(guò)于關(guān)注短期利潤(rùn)，為了短期把利潤(rùn)做起來(lái)，可能漲價(jià)，漲價(jià)可能導(dǎo)致客戶(hù)的流失。那么長(zhǎng)期的利潤(rùn)如何實(shí)現(xiàn)？
企業(yè)為了戰(zhàn)略合作客戶(hù)會(huì)壓縮利潤(rùn)，我們可能就是賣(mài)一些不盈利的產(chǎn)品，需要通過(guò)一些不賺錢(qián)的產(chǎn)品去維護(hù)客戶(hù)關(guān)系，就要去實(shí)現(xiàn)短期和長(zhǎng)期的均衡。所以績(jī)效指標(biāo)不能只關(guān)注利潤(rùn)。
05
績(jī)效設(shè)計(jì)要有分享思維
績(jī)效設(shè)計(jì)要尊重人性：每個(gè)人都存在趨利避害、惰性、不愿面對(duì)結(jié)果的本性，可以實(shí)現(xiàn)自我驅(qū)動(dòng)，主動(dòng)挑戰(zhàn)困難和面對(duì)解決困難的人，比例是不足10%。
我們要尊重每一個(gè)個(gè)體的思維模式，也要遵循人性的基本原則展開(kāi)績(jī)效設(shè)計(jì)。在績(jī)效設(shè)計(jì)與績(jī)效推行活動(dòng)中，對(duì)績(jī)效結(jié)果產(chǎn)生重大影響的因素是“趨利避害”。
做或者不做，結(jié)果存在著數(shù)倍的差異；有效的方式方法，業(yè)務(wù)水平或能力的差異，結(jié)果存在著正負(fù)30%左右的差異。
美國(guó)管理學(xué)大師德魯克說(shuō)“管理最核心的要素就是激發(fā)和控制人的欲望和潛能“，簡(jiǎn)單點(diǎn)說(shuō)就是要激發(fā)和調(diào)動(dòng)各階層人員創(chuàng)造價(jià)值的欲望（想干活），這是一切績(jī)效推行的根本，當(dāng)然這是一項(xiàng)系統(tǒng)性的工作；在
小微型企業(yè)中，大家比較熟悉，憑借著老板的個(gè)人魅力，感染力和號(hào)召力，或者大家本身就是志同道合的伙伴，很容易做到。
伴隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，各階層組織架構(gòu)的完善，企業(yè)主就很難掌握具體各職能的人員情況，企業(yè)主號(hào)召力和感染力會(huì)逐步的弱化，就需要一種完善的績(jī)效的制度激勵(lì)員工創(chuàng)造的原動(dòng)力，企業(yè)希望員工時(shí)刻充滿(mǎn)激情的工作狀態(tài)，員工希望一份付出得到一份收獲。
企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)果與員工的收入直接掛鉤，企業(yè)將員工創(chuàng)造的部分增量收益作為員工的獎(jiǎng)勵(lì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工間共同利益紐帶。
服務(wù)熱線
400-0473-006