關(guān)于考核。
張小龍說(shuō)過(guò)，要警惕KPI；雷軍也說(shuō)過(guò)，小米沒(méi)有KPI。
但是現(xiàn)在，隨著公司不斷長(zhǎng)大，從一開(kāi)始的幾個(gè)人，到現(xiàn)在的幾百個(gè)人，管理變得越來(lái)越不容易了。
很多公司都不想考核，但又不得不用考核，那么問(wèn)題來(lái)了，怎么才能讓一家公司的績(jī)效考核，達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)呢？
至少先要具備下面這 4 大前提：
01存在明確的目標(biāo)
我有一個(gè)在咨詢行業(yè)工作的同學(xué)，有次他給一家公司做了一套績(jī)效考核方案，對(duì)方看了方案后反饋表示不錯(cuò)，很科學(xué)也很系統(tǒng)，但就是感覺(jué)不夠落地。
同學(xué)不解追問(wèn)原因，對(duì)方坦然：你只交代了考核方法和指標(biāo)，但沒(méi)有給出明確的考核指標(biāo)的目標(biāo)，很不實(shí)用。
聽(tīng)后，我同學(xué)心里很無(wú)語(yǔ)。
公司自身不知道目標(biāo)是什么，那做考核的意義何在呢？換句話說(shuō)，你自己都不知道要去做什么事，就希望別人給你提供一套做事的方案，這不是紙上談兵嗎？
02確立明確的職責(zé)
職責(zé)明確不僅是績(jī)效考核的前提，也是企業(yè)管理的基本要求。
不過(guò)，確立明確的職責(zé)說(shuō)起來(lái)很簡(jiǎn)單，但做起來(lái)卻不那么容易。
很多公司，特別是在中小型企業(yè)中，業(yè)務(wù)和體量在快速膨脹，但卻沒(méi)有與之建立起一套相對(duì)應(yīng)的管理體系，于是導(dǎo)致“因人設(shè)崗”、“多頭領(lǐng)導(dǎo)”、“越級(jí)指揮”等現(xiàn)象叢生。
更有少數(shù)的公司，組織內(nèi)部全由七大姑八大姨組成。
這種“家族式的企業(yè)”，想要做好績(jī)效管理，倒不如幾家親戚之間，聚在一起開(kāi)個(gè)“家庭會(huì)議”得了。
03擁有客觀的評(píng)價(jià)
很多管理者在績(jī)效考核過(guò)程中，常常采取“息事寧人”的策略。
這一策略，也被稱作管理者的基本管理哲學(xué)。因?yàn)樗麄儞?dān)心如果指出來(lái)哪個(gè)下屬的績(jī)效不好，該員工會(huì)給自己惹出更多更大的麻煩，于是反而干脆就放任不管。
而那些更高級(jí)別的領(lǐng)導(dǎo)，則通常以工作太忙沒(méi)有時(shí)間監(jiān)督績(jī)效工作，于是導(dǎo)致考核結(jié)果出來(lái)了也只是走走過(guò)場(chǎng)。
顯現(xiàn)，倘若你們公司負(fù)責(zé)績(jī)效考核的領(lǐng)導(dǎo)，沒(méi)有客觀的評(píng)價(jià)與嚴(yán)格的落實(shí)準(zhǔn)則，那難免績(jī)效考核沒(méi)有實(shí)質(zhì)的意義。
04保證不俗的薪酬
一些公司的績(jī)效做得不錯(cuò)，是因?yàn)閱T工對(duì)考核結(jié)果的薪酬發(fā)展期望很高。
所以，企業(yè)現(xiàn)有的薪酬水平或者發(fā)展機(jī)會(huì)，也可以極大的左右員工對(duì)績(jī)效考核的態(tài)度。再者說(shuō)了，如果做了績(jī)效考核，員工對(duì)自己的結(jié)果并不關(guān)心，那這樣的考核效果可想而知。
不過(guò)問(wèn)題是，很多員工在完成績(jī)效考核后，總是抱怨結(jié)果難以兌現(xiàn)。
這背后的邏輯是，公司單方面地提出要求和考核，卻不會(huì)予以優(yōu)秀員工應(yīng)有的結(jié)果，一來(lái)二去，當(dāng)員工吃飽大餅后，遲早都會(huì)離開(kāi)。
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