最近接到關(guān)于新老員工工資倒掛的客戶吐槽，大概有兩種聲音：

一種是“老員工入職時(shí)間早，工資水平低，雖然也有調(diào)整，但新員工過(guò)來(lái)以后工資就很高”；

另外一種是“工資要的太高了，沒(méi)辦法招人，不行就這樣混著吧”。

行業(yè)巨頭越來(lái)越多，人才工資水漲船高，新老員工倒掛成為普遍現(xiàn)象，這個(gè)事情怎么辦？幾點(diǎn)建議分享給大家。

01

透過(guò)表象找根因

拋開(kāi)對(duì)比組，數(shù)據(jù)沒(méi)有任何價(jià)值。

新老員工工資倒掛，找到合適的參照物，會(huì)具備以下四種情景。

1.業(yè)績(jī)因素：新員工業(yè)績(jī)高，老員工業(yè)績(jī)低，新員工工資超過(guò)老員工；

2.能力因素：新員工能力強(qiáng)，老員工能力弱，新員工工資超過(guò)老員工；

3.崗位因素：新員工崗位重要性高，老員工崗位重要性低，新員工工資超過(guò)老員工；

4.市場(chǎng)因素：新員工入職時(shí)間晚，市場(chǎng)對(duì)標(biāo)薪酬高，老員工入職時(shí)間早，市場(chǎng)對(duì)標(biāo)薪酬低，新員工工資超過(guò)老員工。

以上不難看出，不是所有的新老員工工資倒掛都是問(wèn)題，所以，要解決問(wèn)題，首先要界定問(wèn)題。

聯(lián)動(dòng)因素不同，判定標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)有所差異，新老員工工資倒掛只是現(xiàn)象，開(kāi)展合理性分析后，才能真正判定問(wèn)題。

1.業(yè)績(jī)因素倒掛：多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)得，符合管理導(dǎo)向，但也應(yīng)優(yōu)化，要建立老員工專項(xiàng)幫扶計(jì)劃，提升其績(jī)效水平，獲得更多回報(bào)；

2.能力因素倒掛：能者多得，鼓勵(lì)專業(yè)精深，符合管理導(dǎo)向，優(yōu)化建議，建立任職資格標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)化能力認(rèn)證，同時(shí)加強(qiáng)老員工培養(yǎng)，提升能力；

3.崗位因素倒掛：崗位價(jià)值高則薪酬水平高，符合管理導(dǎo)向，優(yōu)化建議，明確崗位標(biāo)準(zhǔn)，建立競(jìng)聘或“官兵互選”機(jī)制，鼓勵(lì)“搶凳子”，強(qiáng)化“競(jìng)爭(zhēng)文化”；

4.市場(chǎng)因素倒掛：缺乏調(diào)薪機(jī)制，老員工吃虧，是個(gè)問(wèn)題，但應(yīng)考慮企業(yè)支付能力，系統(tǒng)思考。

市場(chǎng)因素導(dǎo)致的工資倒掛，大體有五種解決思路，每一種有其適用場(chǎng)景。

02

解決思路一：構(gòu)建調(diào)薪矩陣

人才應(yīng)分享企業(yè)發(fā)展紅利，有支付能力的企業(yè)，要建立例行調(diào)薪機(jī)制，明確薪酬普調(diào)及個(gè)別調(diào)整機(jī)制。

薪酬普調(diào)是指，由于物價(jià)指數(shù)、企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)等因素的大幅提升，全員進(jìn)行薪酬普調(diào)，調(diào)整方法有等比例調(diào)整、等額調(diào)整和綜合調(diào)整等。

一般建議年度為周期進(jìn)行審視，觸發(fā)普調(diào)線時(shí)，調(diào)整整個(gè)薪點(diǎn)表。

薪酬普調(diào)例行機(jī)制，無(wú)法解決歷史工資的不公平，還可以確定調(diào)薪矩陣，即結(jié)合績(jī)效及薪酬內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力，綜合確定個(gè)別人員工資調(diào)整額度，如下表所示。

其中薪酬競(jìng)爭(zhēng)力=現(xiàn)有薪點(diǎn)值/同職級(jí)薪點(diǎn)中位值，當(dāng)薪酬競(jìng)爭(zhēng)力越高，代表工資水平在同職級(jí)員工中越高，結(jié)合績(jī)效考核等級(jí)，A-B-C為向上調(diào)整薪酬導(dǎo)向，C-D為向下調(diào)整薪酬導(dǎo)向。

由此，構(gòu)建薪酬調(diào)整矩陣，可以看出，薪酬水平越低，績(jī)效等級(jí)越高，工資調(diào)整時(shí)，享受額度越大。

老員工薪酬競(jìng)爭(zhēng)力低，但業(yè)績(jī)好時(shí)，小步快跑，也能逐步追上新員工步伐。以時(shí)間換空間，解決部分倒掛問(wèn)題。

 

03

解決思路二：配套中長(zhǎng)期激勵(lì)手段

企業(yè)配套中長(zhǎng)期激勵(lì)手段，導(dǎo)向應(yīng)明確，鼓勵(lì)業(yè)績(jī)，鼓勵(lì)忠誠(chéng)，無(wú)論是現(xiàn)金類還是股權(quán)類中長(zhǎng)期激勵(lì)手段，都應(yīng)在企業(yè)內(nèi)部建立積分管理體系，積分達(dá)到一定程度后，可享受中長(zhǎng)期激勵(lì)政策。

有些企業(yè)會(huì)選擇崗位價(jià)值、素質(zhì)能力、歷史貢獻(xiàn)三大類因素，分別代表不同的管理導(dǎo)向，崗位價(jià)值，是尊重和承認(rèn)崗位對(duì)于企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的作用，可以從戰(zhàn)略影響、管理責(zé)任、工作復(fù)雜性、工作創(chuàng)造性等維度判定。

素質(zhì)能力，尊重人力資本的價(jià)值潛能，認(rèn)為有潛能、有能力的人也應(yīng)鎖定。

除此之外，可以關(guān)注歷史貢獻(xiàn)，從資歷和忠誠(chéng)度方面，給予一定的加分項(xiàng)，還可以從實(shí)際的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)、技術(shù)貢獻(xiàn)、管理貢獻(xiàn)等維度，確定激勵(lì)人群和激勵(lì)額度。

老員工在崗位價(jià)值、素質(zhì)能力、歷史貢獻(xiàn)等方面，都會(huì)比新員工好一些，能享受更多中長(zhǎng)期激勵(lì)資源。

在系統(tǒng)中平衡，在動(dòng)態(tài)中平衡，也可以解決一部分新老員工工資倒掛的問(wèn)題。

04

解決思路三：構(gòu)建員工發(fā)展通道

有些企業(yè)，由于缺乏員工發(fā)展通道，老員工只有成為管理者才能實(shí)現(xiàn)薪酬躍升。新員工進(jìn)來(lái)后，老員工自然心理不平衡。

還可以建立明確的員工發(fā)展通道，配套相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)，鼓勵(lì)老員工通過(guò)能力提升，實(shí)現(xiàn)“能力增資”。

一般的通道標(biāo)準(zhǔn)為行為標(biāo)準(zhǔn)、知識(shí)標(biāo)準(zhǔn)、能力標(biāo)準(zhǔn)、經(jīng)驗(yàn)成果標(biāo)準(zhǔn)等。

1.行為標(biāo)準(zhǔn)：不同等級(jí)開(kāi)展工作時(shí)，應(yīng)具備的行為要項(xiàng)描述；以及開(kāi)展工作時(shí)，應(yīng)具備的實(shí)際操作技能；

2.知識(shí)標(biāo)準(zhǔn)：包括但不限于公司的制度規(guī)定，通用知識(shí)和專業(yè)知識(shí)；新員工能力強(qiáng)，老員工能力弱，新員工工資超過(guò)老員工；

3.能力標(biāo)準(zhǔn)：包括但不限于管理能力、執(zhí)行能力、基本能力、專業(yè)能力、通用能力；新員工崗位重要性高，老員工崗位重要性低，新員工工資超過(guò)老員工；

4.經(jīng)驗(yàn)成果標(biāo)準(zhǔn)：包括但不限于行業(yè)工作年限、組織工作年限、學(xué)歷要求、職稱要求、技能等級(jí)要求、工作經(jīng)驗(yàn)要求。

員工發(fā)展通道也有例行的評(píng)審機(jī)制，老員工可以通過(guò)通道的提升，實(shí)現(xiàn)薪酬的緩步提升。

05

解決思路四：人才輪崗

新老員工工資倒掛，還可以鼓勵(lì)老員工向直接創(chuàng)造業(yè)績(jī)的崗位輪換，通過(guò)績(jī)效薪酬的兌現(xiàn)，提高整體收入。

公司里，收入最高的群體是在地區(qū)部和事業(yè)部做銷售和市場(chǎng)的人，研發(fā)體系次之，工程和職能再次之。

如果研發(fā)體系存在新老員工工資倒掛，可以鼓勵(lì)研發(fā)的老員工補(bǔ)充到市場(chǎng)側(cè)；

利用豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)積淀，更好地開(kāi)拓市場(chǎng)，既為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，也提高本身收入水平。

這是橫向的人才輪崗，還可以縱向選拔上，綜合考慮。

老員工能力強(qiáng)、經(jīng)驗(yàn)豐富，且具有一定的企業(yè)忠誠(chéng)度，應(yīng)該優(yōu)先從老員工中提拔干部，走上管理崗位，薪酬水平自然會(huì)有增長(zhǎng)。

任何管理問(wèn)題都不是獨(dú)立存在的，只有系統(tǒng)思考，分布實(shí)施，才能真正解決問(wèn)題。

前面講到的四個(gè)解決思路，都是從管理的視角出發(fā)，提出的解決思路，而從經(jīng)營(yíng)的角度，也有幾點(diǎn)解決思路。

06

解決思路五：積極開(kāi)拓新業(yè)務(wù)-新市場(chǎng)-新區(qū)域

機(jī)會(huì)牽引人才成長(zhǎng)，發(fā)展是解決一切問(wèn)題的總鑰匙。

華為-阿里-騰訊等巨頭，在業(yè)績(jī)持續(xù)增長(zhǎng)的過(guò)程中，員工的工資水平也在大幅度增長(zhǎng)，工資作為一種剛性的財(cái)務(wù)支；

只有企業(yè)盈利持續(xù)增長(zhǎng)，才能給員工更多的回報(bào)，所以業(yè)務(wù)要先行，把業(yè)務(wù)做起來(lái)，蛋糕變大了，自然所有人都會(huì)受益。

而在新業(yè)務(wù)-新市場(chǎng)-新區(qū)域開(kāi)拓的過(guò)程中，需要很多管理者，企業(yè)還需要配套相應(yīng)的人才培養(yǎng)機(jī)制，“扶上馬，送一程”。

07

解決思路六：提高人均效能

過(guò)去提高人均效能只是從管理的視角出發(fā)，認(rèn)為人力資源管理的價(jià)值應(yīng)該提高人均效能；

隨著人才市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，人才紅利釋放殆盡，人力資本效能的提升，才能真正提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。

提升人均效能的方式有很多種，這里不再一一贅述，只給大家算個(gè)賬；

當(dāng)人均效能100萬(wàn)時(shí)，給予員工分享30%，那么人均薪酬就是30萬(wàn)；

當(dāng)人均效能200萬(wàn)時(shí)，給予員工分享的30%，人均薪酬就變成了60萬(wàn)，漲薪幅度立竿見(jiàn)影。

所以，減員、提質(zhì)、增效，才是漲工資的利器。

08

警惕人才虹吸和人才短缺

“劉易斯拐點(diǎn)”早就來(lái)了，人口紅利過(guò)去了，技術(shù)經(jīng)濟(jì)成為時(shí)代主流，人才紅利也會(huì)很快過(guò)去；

企業(yè)要適應(yīng)不進(jìn)則退的競(jìng)爭(zhēng)格局，未來(lái)人才一定會(huì)不斷的被超大型、大型企業(yè)吸引走；

而有了人才加持，巨頭的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力會(huì)越來(lái)越強(qiáng)，最后形成強(qiáng)者恒強(qiáng)，贏家通吃的局面。

這種人才虹吸效應(yīng)，對(duì)多數(shù)企業(yè)來(lái)講，都是極端不友好的，要花更高的價(jià)格，才能吸引到合適的人才。

同時(shí)，進(jìn)入人才緊缺時(shí)代，人才的市場(chǎng)價(jià)格本身也會(huì)水漲船高。

未來(lái)，企業(yè)一定要警惕人才虹吸和人才短缺，早做準(zhǔn)備，盡力做到無(wú)人化、少人化、模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化。

減少對(duì)人才的依賴性，提高市場(chǎng)份額和盈利能力，才是最根本的解決辦法。

更多薪酬的話題，歡迎來(lái)上海找我，一起探討，如何構(gòu)建企業(yè)薪酬激勵(lì)機(jī)制。