企業(yè)風(fēng)險內(nèi)控體系建設(shè)是一項(xiàng)越來越受到重視的工作，最初是上交所、深交所對上市公司提出必須建設(shè)內(nèi)部控制體系的要求，緊接著2008年國務(wù)院五部委聯(lián)合頒布《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，將國有企業(yè)內(nèi)控體系建設(shè)也提上了具體的議事日程。
表：國內(nèi)出臺的內(nèi)控體系建設(shè)相關(guān)政策文件
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時間 |
主要政策 |
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2006年6月5日 |
上交所出臺了《上市公司內(nèi)部控制指引》，要求上市公司建立內(nèi)部控制體系，并于2006年7月1日正式執(zhí)行。 |
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2006年6月6日 |
國資委發(fā)布了《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》，要求中央企業(yè)建立內(nèi)部控制體系并從該指引發(fā)布日起執(zhí)行。 |
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2006年9月28日 |
深交所出臺了《上市公司內(nèi)部控制指引》，要求上市公司建立內(nèi)部控制制度，并于2007年7月1日起正式執(zhí)行。 |
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2008年6月28日 |
國家財(cái)政部、審計(jì)署、證監(jiān)會、銀監(jiān)會、保監(jiān)會等五部委聯(lián)合發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，并于2009年7月1日起首先在上市公司實(shí)施。 |
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2010年4月26日 |
國家五部委發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》（被稱為“中國的薩班斯法案”），從18項(xiàng)指引對企業(yè)內(nèi)部控制進(jìn)行了具體地規(guī)范，并將于2011年1月1日起在境內(nèi)外同時上市的公司施行，自2012年1月1日起在上交所、深交所主板上市公司施行；在此基礎(chǔ)上，擇機(jī)在中小板和創(chuàng)業(yè)板上市公司施行。 |
不過從企業(yè)的具體實(shí)踐來看，上市公司的內(nèi)控體系建設(shè)往往流于形式比較多，而在規(guī)范與約束大股東與職業(yè)經(jīng)理人方面發(fā)揮的作用實(shí)在有限。也因此出現(xiàn)了很多上市公司由于不合規(guī)行為給小股東以及股民帶來巨大損失的案例，甚至因此引起了股民的訴訟。
而國有企業(yè)的內(nèi)控體系建設(shè)由于缺乏強(qiáng)制性要求，同時又由于政企不分的現(xiàn)象依然嚴(yán)重，體制問題沒有解決，嚴(yán)重妨礙了國有企業(yè)建設(shè)內(nèi)控體系建設(shè)的熱情與進(jìn)度。
隨著2013年本輪國企改革工作的大幕拉開，混合所有制改革、政府出資人退位、成立兩類公司、董事會建設(shè)、職業(yè)經(jīng)理人建設(shè)等相繼配套政策與文件的出臺，政府從企業(yè)經(jīng)營的管理者變成了出資人角色。而政府在退出企業(yè)經(jīng)營管理工作后，如何能夠保證國有資產(chǎn)的保值與增值，成為國有出資人面臨的巨大難題。
同時，作為承擔(dān)起政府功能的兩類公司、甚至由出資人委派的董事會成員，從一直凡事上報，有人兜底的管理局面，轉(zhuǎn)變成需要承擔(dān)企業(yè)內(nèi)部決策、同時需要保證國資安全的重大責(zé)任，也面臨著工作上缺少抓手，方法上比較匱乏的局面。
而恰恰正是在此種局面下，國資委適時重新提出了加強(qiáng)國有企業(yè)、混合所有制企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)的要求，以期在企業(yè)具備完善內(nèi)部控制體系，保持企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的前提下，徹底放開對企業(yè)經(jīng)營的干預(yù)，將權(quán)力交給市場、還給企業(yè)。
從本輪國企改革內(nèi)控體系建設(shè)的現(xiàn)狀來看，雖然每家國企都面臨著內(nèi)控體系建設(shè)的現(xiàn)實(shí)性需求，但是不可否認(rèn)的是，由于企業(yè)自身情況的不同以及管理基礎(chǔ)的差異，內(nèi)控體系建設(shè)的重點(diǎn)與難點(diǎn)千差萬別，絕對不能用一套方法與理論大而化之。
區(qū)分廣義的內(nèi)控體系建設(shè)與狹義的內(nèi)控體系建設(shè)
在這里我們首先對狹義的內(nèi)控體系與廣義的內(nèi)控體系做出一個定義上的區(qū)分。
其實(shí)在企業(yè)內(nèi)部，無論有沒有按照內(nèi)控體系要求，有沒有按照內(nèi)控體系建設(shè)指引建立起那種包含了內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)控五個部分的內(nèi)控手冊，都會存在著自己的內(nèi)部控制體系。
也就是說企業(yè)內(nèi)部的組織機(jī)構(gòu)、授權(quán)體系、部門職責(zé)、崗位職責(zé)、流程與制度，都屬于企業(yè)內(nèi)部控制的一種表象，他們的建設(shè)目的都是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的規(guī)范化、科學(xué)化管理，除了提高企業(yè)效率之外，這些體系建設(shè)的目的也是為了防范企業(yè)的風(fēng)險，即便是他們沒有按照內(nèi)控指引的要求將管理工作系統(tǒng)化。這也就是我們認(rèn)為的廣義范圍的內(nèi)部控制體系。
但是不可否認(rèn)的是，這種按照組織、職責(zé)、流程、制度建設(shè)起來的廣義內(nèi)控體系，可能會存在著不系統(tǒng)的缺點(diǎn)，往往會使一些管理工作出現(xiàn)疏漏，而內(nèi)控指引的建設(shè)，就是要幫助企業(yè)通過系統(tǒng)化的工具，將自己的內(nèi)控體系建設(shè)的更加完善、不會出現(xiàn)疏漏。我們把按照內(nèi)控指引要求建設(shè)的內(nèi)控體系、并且形成了內(nèi)部控制手冊的體系建設(shè)，稱為狹義的內(nèi)部控制體系。
同時，根據(jù)這種分類情況，我們認(rèn)為在國有企業(yè)建設(shè)內(nèi)部控制體系現(xiàn)狀處于三個不同的階段。
第一種情況：狹義層面的內(nèi)控體系建設(shè)階段
這類國有企業(yè)內(nèi)部體系建設(shè)現(xiàn)狀是，已經(jīng)按照內(nèi)控指引建立起了內(nèi)部控制體系，所有的管理行為全部通過規(guī)范性的體系方法，形成了一套完善的、適合企業(yè)需求的內(nèi)控管理手冊。
在未來一段時間，這類國企的內(nèi)控體系建設(shè)需求是不斷的對現(xiàn)有內(nèi)控體系進(jìn)行有效性評價，同時工作重點(diǎn)是要著眼于內(nèi)控體系的執(zhí)行落地，不斷利用內(nèi)部控制體系，推動企業(yè)的管理工作，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的風(fēng)險控制。
第二種情況：廣義的內(nèi)控體系向狹義的內(nèi)控體系轉(zhuǎn)化階段
這類國有企業(yè)的特點(diǎn)是，企業(yè)內(nèi)部管理比較完善，主要體現(xiàn)在公司的治理體系、文化體系比較清晰，提供了一個較為穩(wěn)定正向的內(nèi)控環(huán)境，同時企業(yè)組織機(jī)構(gòu)完善、崗位清晰、職責(zé)體系比較清晰，已經(jīng)建立起了完善的流程與制度體系。企業(yè)目前能夠在這一套完整的管理體系之下實(shí)現(xiàn)管理的有效性。
現(xiàn)在的主要需求是要將現(xiàn)有的管理體系按照內(nèi)控體系的要求重新梳理，將所有的管理按照內(nèi)控指引，建立起一套狹義的內(nèi)部控制體系，同時形成一套完整的內(nèi)部控制手冊。在狹義內(nèi)控體系建設(shè)的過程中，利用體系化的方法對現(xiàn)有的管理漏洞進(jìn)行補(bǔ)充與完善，使之適合于企業(yè)的具體經(jīng)營管理需求。
第三種情況：廣義的內(nèi)控體系建設(shè)與狹義的內(nèi)控體系建設(shè)同步進(jìn)行階段
這類國有企業(yè)的特點(diǎn)是，企業(yè)的內(nèi)部管理較為混亂，組織架構(gòu)、崗位與職責(zé)、流程體系、制度體系建設(shè)中都存在著嚴(yán)重的不足與缺陷，企業(yè)的管理現(xiàn)狀已經(jīng)嚴(yán)重影響了企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展，需要通過系統(tǒng)性的設(shè)計(jì)改變目前的管理現(xiàn)狀、提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平。
那么這類企業(yè)內(nèi)控管理建設(shè)就同時存在兩個層次的建設(shè)需求，即首先要對現(xiàn)有的管理現(xiàn)狀進(jìn)行建設(shè)、完善與優(yōu)化。在此基礎(chǔ)上再用內(nèi)部控制指引的方法，將優(yōu)化后的管理體系納入到內(nèi)部控制體系中，編寫成獨(dú)立的內(nèi)部控制手冊，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)控化管理。
應(yīng)該說，處于這一階段的企業(yè)，內(nèi)部控制體系建設(shè)的任務(wù)最為繁重，情況也最為復(fù)雜。這時主要任務(wù)為內(nèi)控體系的框架建設(shè)，在內(nèi)控體系框架建設(shè)的同時，還要對公司的制度、流程、職責(zé)不斷的進(jìn)行完善修正，以符合內(nèi)控體系的要求，要能夠?qū)⑦@些內(nèi)控工具與標(biāo)準(zhǔn)裝到內(nèi)控體系的狹義框架中。
如何選擇適合自身的內(nèi)控體系建設(shè)方式
雖然內(nèi)控體系建設(shè)所處階段不同，但是從實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來看，每家企業(yè)的內(nèi)部控制工作都不是空白的，都是在一定的基礎(chǔ)上開展的。那么既然希望建設(shè)起適合公司管理的內(nèi)控體系，最好還是首先要將內(nèi)控體系的框架建設(shè)起來，然后再按照內(nèi)控體系的框架，將我們已有的管理內(nèi)容慢慢的裝進(jìn)去。讓我們之前的管理都能夠在內(nèi)控的框架下發(fā)揮作用，同時對不符合內(nèi)控框架的內(nèi)容進(jìn)行修正完善。
而內(nèi)控框架體系建設(shè)的最大作用，就是可以根據(jù)內(nèi)控指引的要求，能夠準(zhǔn)確的了解你們的內(nèi)部管理到底還有哪些欠缺，到底還存在哪些問題，到底還需要對哪些方面補(bǔ)充完善，這樣我們在體系建設(shè)中能夠更加準(zhǔn)確、沒有遺漏，更能保證我們的內(nèi)控體系完整性。
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