組織盤點(diǎn)是對組織能力、組織結(jié)構(gòu)、組織效益等影響戰(zhàn)略/業(yè)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素的現(xiàn)狀進(jìn)行清點(diǎn)、評估，并明確組織未來應(yīng)該呈現(xiàn)的狀態(tài)，進(jìn)而制定縮小差距的措施的管理過程。
組織盤點(diǎn)的根本目的是評估組織與戰(zhàn)略的一致性，即組織能否支撐戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)，進(jìn)而采取干預(yù)措施。
1、組織盤點(diǎn)的邏輯？
組織盤點(diǎn)的源頭是戰(zhàn)略，需要從起點(diǎn)理清：1、戰(zhàn)略目標(biāo)；2、業(yè)務(wù)盤點(diǎn)（各業(yè)務(wù)的定位：是主業(yè)還是輔業(yè)？各業(yè)務(wù)的商業(yè)模式：客戶價(jià)值主張、盈利模式等；各業(yè)務(wù)的發(fā)展方向：是擴(kuò)張、維持還是要收縮，乃至關(guān)閉？）；3、各業(yè)務(wù)的發(fā)展計(jì)劃（目標(biāo)、布局、重大經(jīng)營舉措等）。這一步理清了，才好往下進(jìn)行組織盤點(diǎn)。
2、組織盤點(diǎn)盤什么？
盤點(diǎn)一般按照IPO模型，從方面進(jìn)行：
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組織能力盤點(diǎn)：評估支撐業(yè)務(wù)、建構(gòu)競爭優(yōu)勢的核心能力狀況，發(fā)現(xiàn)它們與戰(zhàn)略要求的GAP，由此制訂改善提升辦法。
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組織能力，可以按照楊國安的楊三角模型進(jìn)行分類，也可以更加習(xí)慣的按照類型劃分，具體如下：
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組織能力盤點(diǎn)，就是按照上述分類，分別對照戰(zhàn)略要求和目前現(xiàn)狀進(jìn)行評估，找出差距，由此決定提升改進(jìn)策略。
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組織結(jié)構(gòu)盤點(diǎn)：評估當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)的職能配置、層次幅度、部門/崗位設(shè)置、權(quán)責(zé)匹配狀況，判斷組織是否能支撐戰(zhàn)略/業(yè)務(wù)的落實(shí)，運(yùn)作是否有效。這要區(qū)分兩種一種：
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一種是未來組織架構(gòu)有升級轉(zhuǎn)型，例如隨著戰(zhàn)略/業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，要從生產(chǎn)型組織升級到產(chǎn)品型組織、從當(dāng)前單項(xiàng)瀑布式研發(fā)組織升級到敏捷迭代式研發(fā)組織等；
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另外一種是組織架構(gòu)基本不變，只是職能、層次幅度、部門/崗位設(shè)置、權(quán)責(zé)等需要優(yōu)化調(diào)整，提高效率：
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組織效益盤點(diǎn)：評估當(dāng)前組織整體/局部的財(cái)務(wù)、客戶、效率等效益情況，評估是否達(dá)到了預(yù)期的表現(xiàn)。
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效益評估主要從財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)兩個(gè)維度進(jìn)行：
3、組織盤點(diǎn)VS組織診斷
也許有人會問，組織盤點(diǎn)不就是組織診斷嗎？誠然，這兩個(gè)概念很多時(shí)候會混用，甚至很多場景下是等同的，如果非要說它們有什么區(qū)別的話，組織盤點(diǎn)更多側(cè)重于組織這個(gè)維度，而組織診斷則可以包含戰(zhàn)略、流程、組織、人才等多個(gè)維度；組織盤點(diǎn)適用保健、診斷和規(guī)劃等多個(gè)場景，而組織診斷更適用于對問題進(jìn)行分析的場景。
但我們更推薦使用組織盤點(diǎn)這個(gè)稱謂。組織診斷這個(gè)詞，抗性比較大，它暗含的假設(shè)是組織有毛病，也容易讓人誤解為挑毛病，不僅被診斷者這么認(rèn)為，于是諱疾忌醫(yī)不合作，連診斷者也容易這么認(rèn)為，他們以醫(yī)者自居，覺得不找出點(diǎn)毛病，就是自己水平低。于是，診斷者和被診斷部門，就變得對立了，一方諱疾忌醫(yī)，或者擔(dān)心負(fù)面影響，總想掩蓋問題，另一方則拿著放大鏡，拼命要找毛病。結(jié)果，好好的診斷，演變成了貓鼠大戰(zhàn)，非常不應(yīng)該。
子曰“名不正則言不順，言不順則事不成”，對“組織診斷”這個(gè)詞進(jìn)行診斷后，我們建議多用盤點(diǎn)，少說診斷。盤點(diǎn)是個(gè)中性詞，它起源于財(cái)務(wù)，主要是對資產(chǎn)、存貨等做例行的檢查核對，審視其狀態(tài)、數(shù)量及利用效率等，不會引起很大的戒心。
4、組織盤點(diǎn)的分類：
組織盤點(diǎn)按廣度，可以分為點(diǎn)線面三個(gè)層面；按深度，可以分為“保健、診斷、規(guī)劃”三個(gè)層次，其盤點(diǎn)內(nèi)容及輸出有如下區(qū)別：
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保健式盤點(diǎn)：側(cè)重效益指標(biāo)分析，對整體及各個(gè)組成部門的效益狀況進(jìn)行掃描，動(dòng)態(tài)發(fā)現(xiàn)問題。
如果公司已經(jīng)建立效能儀表盤，就能動(dòng)態(tài)進(jìn)行保健式盤點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)哪些部門效益低下，哪些部門效能良好，由此做出組織調(diào)整優(yōu)化等決策。
例如字節(jié)最近根據(jù)ROI評估，發(fā)現(xiàn)TD并不能達(dá)到最初預(yù)期，就裁掉了整個(gè)人才發(fā)展中心。
也有針對特定崗位進(jìn)行盤點(diǎn)的，考察崗位存在的價(jià)值、績效表現(xiàn)，以決定崗位的存廢。
在項(xiàng)目型組織中，這種盤點(diǎn)更加常見，PMO經(jīng)常分析項(xiàng)目組合中各個(gè)項(xiàng)目/項(xiàng)目集的收益情況，由此決定項(xiàng)目組織的存廢去留，例如騰訊就經(jīng)常調(diào)整游戲開發(fā)項(xiàng)目組，項(xiàng)目做得好，可以壯大；
項(xiàng)目做得差，就縮小或者撤并到其他項(xiàng)目中去。
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診斷式盤點(diǎn)：針對存在的問題進(jìn)行深入盤點(diǎn)，分析問題的性質(zhì)，尋找問題的成因，由此推導(dǎo)解決方案。
這實(shí)際就是組織診斷，只不過更加偏重組織這個(gè)維度，組織診斷通常包括戰(zhàn)略、流程、組織、人才等多個(gè)維度。
例如很多公司覺得某個(gè)職能出了問題，但又不清楚原因是什么，這時(shí)就可以進(jìn)行盤點(diǎn)。
和OD相關(guān)的主要就是架構(gòu)問題，如職能缺失、組織臃腫、部門職責(zé)交叉等等，組織盤點(diǎn)就是找到這些問題，分析成因，然后提出相應(yīng)的優(yōu)化建議。
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規(guī)劃式盤點(diǎn)：主要適用于面向未來的組織結(jié)構(gòu)規(guī)劃。
一般是面臨轉(zhuǎn)型或系統(tǒng)調(diào)整才需要做全面盤點(diǎn)，通常大家對組織的效益狀況已經(jīng)比較清晰，也知道組織里存在什么問題，但是不清楚未來轉(zhuǎn)型成什么樣子，如何轉(zhuǎn)型。
這時(shí)就可以進(jìn)行全面盤點(diǎn)，主要針對能力和組織架構(gòu)進(jìn)行，特別是未來需要什么樣的能力和組織架構(gòu)。
明確未來組織架構(gòu)后，就可以制訂如何轉(zhuǎn)型的策略。
組織盤點(diǎn)怎么盤？
01、組織盤點(diǎn)的流程
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明確盤點(diǎn)目的：是例行體檢、專題優(yōu)化還是轉(zhuǎn)型？是精簡還是擴(kuò)充？是診斷問題還是面向未來變陣？目的不同，范圍方法等等都不同。
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確定盤點(diǎn)范圍：點(diǎn)？線？面？盤點(diǎn)什么，要達(dá)到什么樣的結(jié)果？
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確定盤點(diǎn)方法：借助哪些工具模型，建立一個(gè)清晰的盤點(diǎn)清單。
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起草初步盤點(diǎn)計(jì)劃：決定盤點(diǎn)時(shí)間和盤點(diǎn)方法，后續(xù)還要根據(jù)收集到的信息進(jìn)行計(jì)劃細(xì)化。
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挑選盤點(diǎn)人員：確定盤點(diǎn)需要的人手，包括主要的分工。
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收集背景信息：包括組織能力、結(jié)構(gòu)和效益各個(gè)方面的基本信息等。
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完成盤點(diǎn)計(jì)劃：按照更新的盤點(diǎn)計(jì)劃去執(zhí)行完成盤點(diǎn)計(jì)劃。
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復(fù)核盤點(diǎn)信息：根據(jù)復(fù)盤的信息，分析實(shí)際情況與預(yù)期目標(biāo)的差距，分析差異原因，提出干預(yù)措施。
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匯編盤點(diǎn)結(jié)果：利用盤點(diǎn)結(jié)果來確定組織與戰(zhàn)略/業(yè)務(wù)的一致性，確定行動(dòng)計(jì)劃，改善組織的現(xiàn)狀。
02、組織盤點(diǎn)的方法
效益盤點(diǎn)：側(cè)重績效數(shù)據(jù)分析，分為財(cái)務(wù)類和非財(cái)務(wù)類：
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財(cái)務(wù)類：比如ROI、IRR、人效（元均、人均）等。
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非財(cái)務(wù)類：組織績效完成率、客戶滿意度、NPS、質(zhì)量合格率、品牌聲譽(yù)指數(shù)、員工滿意度（員工對特定人力資源計(jì)劃的滿意度）、人員流動(dòng)率等。
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分析方法：企業(yè)已經(jīng)建立效能儀表盤/指標(biāo)庫的，可以從中直接選取有關(guān)指標(biāo)進(jìn)行盤點(diǎn)。數(shù)據(jù)的收集，通過資料、訪談、問卷調(diào)研等方法進(jìn)行。分析時(shí)，有行業(yè)數(shù)據(jù)的，可以和行業(yè)數(shù)據(jù)進(jìn)行對比；沒有行業(yè)數(shù)據(jù)的，可以和歷史比或者和戰(zhàn)略要求比，從中發(fā)現(xiàn)趨勢和差距。差距大的，列為重點(diǎn)，并深挖原因。
結(jié)構(gòu)盤點(diǎn)：分兩種類型：
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組織結(jié)構(gòu)有轉(zhuǎn)型：主要從未來戰(zhàn)略/業(yè)務(wù)模式的角度分析，需要什么樣的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行配套。一般方法為標(biāo)桿分析、戰(zhàn)略演繹、組織設(shè)計(jì)一般規(guī)律推演等，需要內(nèi)外部高手介入，這時(shí)的盤點(diǎn)，更像是未來的組織設(shè)計(jì)。如果暫時(shí)想不清楚未來的組織架構(gòu)，甚至想不清未來的業(yè)務(wù)模式，可以采取外出考察、業(yè)內(nèi)交流等方式先升級認(rèn)知，再逐步推進(jìn)。如果這都不行的話，可以采取試驗(yàn)的方式進(jìn)行探索，選擇局部進(jìn)行試點(diǎn)，通過試行比較優(yōu)劣，就像A/B測試一樣，找出更優(yōu)的方案之后，再大規(guī)模實(shí)施。
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組織結(jié)構(gòu)無轉(zhuǎn)型：主要是診斷問題，提高組織效率�？梢越Y(jié)合業(yè)務(wù)要求和現(xiàn)狀水平兩個(gè)維度，分析職能、層次幅度、權(quán)責(zé)等方面可能存在的問題或差距，由此制訂解決方案。常用的方法為對標(biāo)分析、流程分析（主要用于職能分析）、ARPCI方法（主要用于權(quán)責(zé)分析、職責(zé)分配）等。例如組織職能缺失是一個(gè)常見現(xiàn)象，即使華為也不例外。徐直軍說：“我們在梳理政府事務(wù)的流程的時(shí)候，就發(fā)現(xiàn)政府事務(wù)部門僅把自己原來怎么做的變成了自己的流程。后來我們請IBM做顧問后，發(fā)現(xiàn)整個(gè)政府事務(wù)部在要負(fù)責(zé)的事情中少了百分之七八十。我們在顧問的幫助下把業(yè)務(wù)框架搭起來后，我們發(fā)現(xiàn)好多工作都沒做。原來法務(wù)也是這樣的，我們法務(wù)只管訴訟，不管預(yù)防。由于各級業(yè)務(wù)主管的視角還只聚焦在做了啥，理解到了啥，想到了啥，很難全面，因此我們需要顧問公司。顧問公司在其它公司做了類似的事情，他們知道別的公司有哪些環(huán)節(jié)，可以給我們一個(gè)Benchmark, 建議我們是否需要考慮這些環(huán)節(jié)，并給些建議方案�！�
組織能力盤點(diǎn)：主要對照當(dāng)前能力水平和戰(zhàn)略要求的能力水平，發(fā)現(xiàn)差距，并探討提升方案。這個(gè)相對主觀，主要依靠外部顧問或者高管團(tuán)隊(duì)對照能力項(xiàng)，進(jìn)行問卷調(diào)研或者頭腦風(fēng)暴式評分，例如楊國安組織的組織能力調(diào)查：
根據(jù)上述問卷調(diào)查的評分，企業(yè)可以將自身的組織能力和行業(yè)的組織能力進(jìn)行對比，明確自身所處的位置，例如上述黃色豎線就標(biāo)識了在行業(yè)的分位值。如果只是通過團(tuán)隊(duì)頭腦風(fēng)暴，將各項(xiàng)能力的現(xiàn)狀和標(biāo)桿公司/戰(zhàn)略要求進(jìn)行對比，分出“超出/持平/不足”等級，也可以達(dá)到類似的效果，只是不會太精確。
能力的評價(jià)需要充分收集信息，特別是外部客戶的評價(jià)，他們對于一個(gè)企業(yè)是否以用戶為中心、是否質(zhì)量好等，才有最有分量的發(fā)言權(quán)。但很多時(shí)候，這一點(diǎn)容易被忽略，多數(shù)是高管自以為。
成功的組織盤點(diǎn)有何訣竅？
1、成為戰(zhàn)略的一部分：
組織盤點(diǎn)應(yīng)該成為一個(gè)例行動(dòng)作，每年結(jié)合戰(zhàn)略進(jìn)行。例如華為，每年做戰(zhàn)略規(guī)劃，其中有一部分就是制訂未來變革規(guī)劃，其中就包含組織規(guī)劃：預(yù)測未來的組織架構(gòu)，并制訂轉(zhuǎn)型策略。就像每年體檢一樣，定期發(fā)現(xiàn)問題，定期展望未來，定期動(dòng)態(tài)調(diào)整，避免長期不體檢，一體檢就是癌癥晚期的情況發(fā)生。
用好共創(chuàng)：
有些OD落在專業(yè)主義陷阱中而不自知，他們喜歡秀專業(yè)，妄圖憑一己之力把組織盤點(diǎn)清楚，這是非常要不得的。即使你有這個(gè)能力，也不應(yīng)該采取這種單槍匹馬搞盤點(diǎn)的方式，無論你能力如何，你都不應(yīng)該踢開黨委鬧革命。盤點(diǎn)是一個(gè)共創(chuàng)過程，群策群力不僅可以看到更多的問題，更能頭腦激蕩促進(jìn)問題分析得更加深入。而且，不僅僅是識別問題，更重要的是通過這個(gè)過程，強(qiáng)化大家對問題的認(rèn)知和共識，以利于后續(xù)問題的處理。
內(nèi)外結(jié)合：
很多時(shí)候，內(nèi)部人對問題太熟悉了，以至于意識不到這是問題，因此，有必要引入外部視角。盤點(diǎn)其實(shí)是多視角的游戲，看的角度越多，越能發(fā)現(xiàn)問題，越能深入�！安蛔R廬山真面目，只緣身在此山中”，不是內(nèi)部人水平和能力不行，而是角度不同。因此，我們建議多一個(gè)外部視角，對組織盤點(diǎn)的最終效果會大有改觀。如果是面向轉(zhuǎn)型的組織盤點(diǎn)，一般建議由外部咨詢顧問和專家介入；對盤點(diǎn)結(jié)果精度要求較高，也建議引入外部顧問或?qū)＜�，畢竟徐直軍都說了他們可以給一個(gè)benchmark,給出一些經(jīng)驗(yàn)判斷。
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