在集團企業(yè)中一直存在著一種質疑的聲音，就是由于集團管理的復雜性，影響了下屬子公司經(jīng)營的靈活性，幾乎所有的子公司在反應集團管理的時候都會發(fā)出如此的抱怨。按理來說，集團化企業(yè)是最不經(jīng)濟的一種企業(yè)類型，幾家獨立的單體公司本來運營的很好，突然在這幾家公司之上憑空多出個集團公司，匯報鏈增長、信息渠道拉長、對市場反應的靈活性下降，集團總部的人員專責管理，不產生任何的經(jīng)濟效益。那么在這些不利的因素之上，創(chuàng)造集團，開展集團化運作仍然是很多企業(yè)所追求的目標，主要原因究竟是什么呢？根據(jù)我們對集團企業(yè)的研究與理解，正是集團化運作這種獨特的模式，才造就了單體公司所不具備的競爭優(yōu)勢，而這種模式的核心就是在集團內部做好計劃經(jīng)濟，在集團外部打造競爭優(yōu)勢。
一，集團化的市場競爭優(yōu)勢在于“打群架”
如果我們年齡稍長一點的人做個簡單的回憶，就會想到在上世紀九十年代，如果我們一個家庭要買一臺電視、一臺冰箱等家用電器，是一定要去當?shù)匕儇洿髽遣豢傻�。當時的百貨大樓都有一個樓層專賣家電，幾乎所有家庭的日常電器全部集中在這個樓層來展銷，而這也幾乎是這個城市家電銷售的唯一地點。
但是當國美電器這個家電賣場橫掃各大城市以后，憑借著批量采購、低價銷售的模式，快速的將百貨大樓的家電銷售擠兌的無法生存。為了對抗國美電器這個外來戶，一些城市的多個百貨大樓還曾經(jīng)采取過聯(lián)合采購、降低售價的模式，來與國美電器抗衡，但是這種模式很快也證明根本行不通。正是在這種打擊之下，百貨大樓家電銷售的這種模式很快的并且永遠的消失于消費者的眼中，退出了市場。
那么到底是什么原因造成國美電器能夠橫掃天下呢？
其實主要還是因為國美集團的集團化運作模式，在這種集團化運作模式下，國美電器作為一個業(yè)務單元并不是負責賺錢的，并不是負責盈利的，所以國美電器才能夠通過讓家電賣場不賺錢、賠錢銷售來對抗百貨大樓家電賣場，才能夠讓百貨大樓家電賣場的價格戰(zhàn)不堪一擊。也就是說，百貨大樓不論怎么打價格戰(zhàn)，銷售總是要賺錢的，而國美是可以不賺錢的、甚至賠錢打價格戰(zhàn)，這個仗怎么打。
那么我們有些讀者就會問，為什么國美電器可以長期賠錢，長期賠錢的生意能夠持久嗎？答案是可以。在當今世界零售貿易領域有一種非常特殊的戰(zhàn)略模式，就是賬期戰(zhàn)略，一臺電器由生產廠家送到家電賣場，70天以后，生產廠家拿著送貨單、拿著發(fā)票來我的賣場來結賬，這70天就叫賬期。而國美電器通過低價銷售吸引消費者，20天就把家電出手了，也就是出貨周期是20天，那么剩下的50天里，這個銷售資金就留在了公司的賬上，這個錢是可以讓家電賣場免費使用的，如果銷售額不下降，這個錢是不用還的，可以無限期免費使用。
而國美集團正是依賴于電器業(yè)務產生的現(xiàn)金流去做房地產，國美集團的國美地產、鵬潤地產在當年黃光裕入獄之前在國內是做的很大的，雖然不顯山不露水，但是其規(guī)模已經(jīng)超過了如日中天的萬科地產。
大家現(xiàn)在明白了吧，通過電器銷售產生的現(xiàn)金流去做地產，把利潤留在地產業(yè)務，然后再通過地產業(yè)務的反哺，使電器業(yè)務受益，這就是典型的集團化運作案例。這也就是集團化的“打群架”戰(zhàn)略，在打群架戰(zhàn)略中，有的業(yè)務負責賺利潤，有的業(yè)務負責賺現(xiàn)金流，有的業(yè)務負責做政府關系，這種各司其職、各負其責的運作模式，是單體公司依靠獨立的市場競爭優(yōu)勢萬萬達不到的。
二、“打群架”的集團化運作模式關鍵在于集團內部的計劃經(jīng)濟
“打群架”的集團化運作模式很好，能夠在市場上產生非常強大的競爭優(yōu)勢，但這種優(yōu)勢并不是憑空而來的，而是集團總部通過集團整體戰(zhàn)略設計出來的，只有通過人為設計的集團化戰(zhàn)略模式，才能真正產生這種“打群架”的戰(zhàn)略優(yōu)勢。
我們再舉一個例子，一個農民的家庭有三個孩子，由于家里窮沒有辦法讓每一個孩子都去上學，都去念書。某一天晚上老兩口在燈下商量，根據(jù)每個兒子不同的脾氣特點做出了安排：老大比較忠厚老實，不善言辭，孝敬父母，那么就把老大留在家里種地養(yǎng)家，孝敬父母；老二比較能說會道，人緣比較好，喜歡與人打交道，那么就安排老二跟同村的人去深圳打工，在外地打工賺錢多，賺錢寄回家里來；老三比較沉默寡言、愛看書不愛玩，那就讓老三啥都別管，專心讀書考上大學。等到老三考上大學、大學畢業(yè)留在城里做了生意有了收入，那么再幫助二哥在城里找個好點的工作，再幫助大哥在村里蓋房娶媳婦，供父母養(yǎng)老。
那么我們這個案例就是“以父母為母公司、以三個兒子為子公司，全家齊心協(xié)力奔小康”的這樣一種集團化運作模式。我們可以想象一下，在家庭資源有限的背景下，如果父母執(zhí)意讓三個孩子一起上學讀書，那么很可能都是小學畢業(yè)就供不起了，這樣家里沒有人能上大學。而如果先集合全家之力把一個小兒子供上大學，把日子過好，然后再由這個小兒子反哺家里的做法實際上是最優(yōu)的選擇。
集團企業(yè)也和家庭一樣，都是在資源限制的條件下采取的集體作戰(zhàn)的方式，在這種集體作戰(zhàn)中，一定有主攻沖鋒的，一樣有作為助攻梯隊的，還要有外圍阻敵增援的，只有聯(lián)合作戰(zhàn)才能最終打贏戰(zhàn)爭。在這種集體作戰(zhàn)的情況下，最重要的就是集團總部要做好內部的作戰(zhàn)安排，也就是做好內部的計劃經(jīng)濟，這種內部的計劃經(jīng)濟就是要明確定位每一個子公司、每一個業(yè)務板塊的具體角色，主要的經(jīng)營目標、重點的工作計劃，大家各負其責各司其職，集中力量做好自己的分內之事。只有這種內部的計劃經(jīng)濟搞的很好時，才能最終形成集團整體的戰(zhàn)斗力，可以說內部計劃做的越好、執(zhí)行的越好，外部的市場競爭能力才會越強，內部越計劃、外部越市場。
第三，集團內部計劃經(jīng)濟要防范的問題
每一個集團都應該理解集團內部計劃經(jīng)濟的概念，都應該從內部計劃經(jīng)濟的角度來設計集團整體戰(zhàn)略，以達到集團化運作的基本效果。但是很多集團企業(yè)想到了這一點，但是并不能在實際中將計劃經(jīng)濟真正落實到實處，讓計劃經(jīng)濟開出市場花、結出市場果。
集團內部的計劃經(jīng)濟遇到的最大問題就是大家不能各安其位、各司其職，每個業(yè)務單元都希望打主攻、都希望上規(guī)模、都希望造利潤、都不甘心做配角，如果這種思維存在的話那么計劃經(jīng)濟是無法落實的。
其實我們對于各子公司、各業(yè)務單位的想法也能理解，在當今的企業(yè)評價機制體系下，許多集團總部對子公司的評價不分青紅皂白，每年一結算就是要規(guī)模、要利潤、要盈利水平，完全不考慮當初對子公司的具體定位是什么、具體要求是什么。當你讓一個子公司只負責現(xiàn)金流時，你卻在考核時跟他談利潤率，那么到了下一年他絕對不會按照你所要求的去真抓實干了。所有我們集團總部在考核的時候要注意一個指標回歸的問題，到底這個結果是由于自身的努力還是集團有意安排，讓這個指標回歸到原始的水平，這樣才能真正公平的評價一個業(yè)務單元。
“打群架”式的集團化運作的另一面就是要對吃虧的企業(yè)做出補償，一個企業(yè)為了集團的整體利益形成了政策性的虧損，結果他在年底的集團內部考核會上就抬不起頭來了，就覺得自己低人一等了，我們總部的一些領導與部門也會有這么一種傾向性認識，都給利潤最高的那個企業(yè)領導敬酒、給他們戴大紅花，冷落了為集團利益做出了犧牲的人。這種讓英雄流血又流淚的做法完全會損害了集團整體化運作。我們應該讓這些企業(yè)的領導做前排，受表彰，表彰他們?yōu)榱思瘓F利益能夠識大體、顧大局，沒有他們的犧牲就沒有全集團的幸福，這才是集團總部應該做出的反應。
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