在輔導(dǎo)很多企業(yè)時，我發(fā)現(xiàn)有許多種不良的上下級關(guān)系。
其中有一種關(guān)系，呈現(xiàn)了這樣的特點：上級與下屬在合作過程中，相互吸引又相互排斥，表面看起來凝聚力很強(qiáng)，但實際關(guān)系卻又很松散。
在這種關(guān)系中，下屬的困惑在于：
下屬被要求為部門業(yè)績負(fù)責(zé)，獨立尋找達(dá)成目標(biāo)的資源、自負(fù)盈虧，因為部門有一定的獨立性，又或者是分公司，所有的業(yè)務(wù)都來自于創(chuàng)新和自我驅(qū)動。
下屬經(jīng)常受到來自總部、上級領(lǐng)導(dǎo)的控制，執(zhí)行上級的管理指令。有時，上級為了達(dá)到控制目的，還會越權(quán)指揮財務(wù)、業(yè)務(wù)人員。下屬被上級用一根根被稱為“管理規(guī)定”的隱形皮筋牽著，雖然有活動余地，但卻不能走的太遠(yuǎn)。
表面上，上級給了下屬授權(quán)，下屬可以獨立做出決策，實際上，上級并沒有放棄控制權(quán)，并且時常會跳出來，以支持業(yè)務(wù)、加強(qiáng)公司管理的名義指手畫腳。當(dāng)下屬出現(xiàn)危機(jī)或資源短缺的時候，上級卻以部門獨立運營、自己想辦法為名，拒絕提供任何有價值的幫助。
由于下屬在嘗試新的業(yè)務(wù)模式，很難獲得公司既往產(chǎn)品、資源的支持。新業(yè)務(wù)對市場認(rèn)知、業(yè)務(wù)模式、資源匹配，與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)相比都發(fā)生了變化。這使下屬很大可能會與其它部門發(fā)生矛盾。出現(xiàn)這種情況，上級一般不希望卷入其中，往往采取默不出聲的態(tài)度，即不支持也不反對；
荷蘭管理學(xué)家弗雷德曼將這種上下級關(guān)系，稱之為“代理模式”。
在代理模式中，上級期望下屬充當(dāng)“環(huán)境刺激者”的角色，當(dāng)他發(fā)現(xiàn)公司有一些業(yè)務(wù)需要轉(zhuǎn)型，或者需要嘗試一種新的業(yè)務(wù)模式時。他會暗示下屬，做一些突破過去常規(guī)的業(yè)務(wù)，或者采取一些創(chuàng)新的方法，甚至鼓勵下屬做一些出格的事。
上級常常掛在嘴邊的話是：我只看結(jié)果，如果你能夠做到，我就相信你的方法可行。這看上去是在鼓勵下屬，做創(chuàng)新性的嘗試，但我的研究發(fā)現(xiàn)，這類事情有兩個共同特點：
上級自己想做，但卻沒有足夠勇氣做的；
領(lǐng)導(dǎo)一般不會明確提出具體目標(biāo)；
下屬努力完成的嘗試，看上去是自己的意愿，實質(zhì)上是在為上級謀取利益、滿足上級的某種需要。如果成功了，功勞自然歸上級所有。如果失敗了，責(zé)任都在下屬。下屬甚至?xí)驗閳猿诌@種嘗試，而受到上級的嚴(yán)厲排斥。
在代理模式中，下屬經(jīng)常會感到困惑、憤怒。
明明是按照上級指示進(jìn)行的，但上級卻從來沒有明確過目標(biāo)，而且經(jīng)常會聽到上級矛盾的聲音。上級今天強(qiáng)調(diào)：“寧可賠錢也要多做燈塔客戶”，明天又在會議中大力要求：“擴(kuò)大產(chǎn)值是第一要務(wù)，那些不掙錢的客戶就不要跟了”。昨天還在肯定新模式，今天又認(rèn)為下屬的部門管理存在問題等等。
在代理模式下，下屬的壓力巨大，他們很難搞清楚如何做才是對的，也無法在取得階段性業(yè)務(wù)成果時感到興奮。上級的目標(biāo)永遠(yuǎn)摸不清楚，可又必須讓上級看起來，比下屬更加成功。雖然有些下屬能夠應(yīng)對這樣的壓力，但仔細(xì)觀察就會發(fā)現(xiàn)，他們實際上早已經(jīng)不堪重負(fù)。
在輔導(dǎo)很多企業(yè)時，我發(fā)現(xiàn)有許多種不良的上下級關(guān)系。
其中有一種關(guān)系，呈現(xiàn)了這樣的特點：上級與下屬在合作過程中，相互吸引又相互排斥，表面看起來凝聚力很強(qiáng)，但實際關(guān)系卻又很松散。
在這種關(guān)系中，下屬的困惑在于：
下屬被要求為部門業(yè)績負(fù)責(zé)，獨立尋找達(dá)成目標(biāo)的資源、自負(fù)盈虧，因為部門有一定的獨立性，又或者是分公司，所有的業(yè)務(wù)都來自于創(chuàng)新和自我驅(qū)動。
下屬經(jīng)常受到來自總部、上級領(lǐng)導(dǎo)的控制，執(zhí)行上級的管理指令。有時，上級為了達(dá)到控制目的，還會越權(quán)指揮財務(wù)、業(yè)務(wù)人員。下屬被上級用一根根被稱為“管理規(guī)定”的隱形皮筋牽著，雖然有活動余地，但卻不能走的太遠(yuǎn)。
表面上，上級給了下屬授權(quán)，下屬可以獨立做出決策，實際上，上級并沒有放棄控制權(quán)，并且時常會跳出來，以支持業(yè)務(wù)、加強(qiáng)公司管理的名義指手畫腳。當(dāng)下屬出現(xiàn)危機(jī)或資源短缺的時候，上級卻以部門獨立運營、自己想辦法為名，拒絕提供任何有價值的幫助。
由于下屬在嘗試新的業(yè)務(wù)模式，很難獲得公司既往產(chǎn)品、資源的支持。新業(yè)務(wù)對市場認(rèn)知、業(yè)務(wù)模式、資源匹配，與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)相比都發(fā)生了變化。這使下屬很大可能會與其它部門發(fā)生矛盾。出現(xiàn)這種情況，上級一般不希望卷入其中，往往采取默不出聲的態(tài)度，即不支持也不反對；
荷蘭管理學(xué)家弗雷德曼將這種上下級關(guān)系，稱之為“代理模式”。
在代理模式中，上級期望下屬充當(dāng)“環(huán)境刺激者”的角色，當(dāng)他發(fā)現(xiàn)公司有一些業(yè)務(wù)需要轉(zhuǎn)型，或者需要嘗試一種新的業(yè)務(wù)模式時。他會暗示下屬，做一些突破過去常規(guī)的業(yè)務(wù)，或者采取一些創(chuàng)新的方法，甚至鼓勵下屬做一些出格的事。
上級常常掛在嘴邊的話是：我只看結(jié)果，如果你能夠做到，我就相信你的方法可行。這看上去是在鼓勵下屬，做創(chuàng)新性的嘗試，但我的研究發(fā)現(xiàn)，這類事情有兩個共同特點：
上級自己想做，但卻沒有足夠勇氣做的；
領(lǐng)導(dǎo)一般不會明確提出具體目標(biāo)；
下屬努力完成的嘗試，看上去是自己的意愿，實質(zhì)上是在為上級謀取利益、滿足上級的某種需要。如果成功了，功勞自然歸上級所有。如果失敗了，責(zé)任都在下屬。下屬甚至?xí)驗閳猿诌@種嘗試，而受到上級的嚴(yán)厲排斥。
在代理模式中，下屬經(jīng)常會感到困惑、憤怒。
明明是按照上級指示進(jìn)行的，但上級卻從來沒有明確過目標(biāo)，而且經(jīng)常會聽到上級矛盾的聲音。上級今天強(qiáng)調(diào)：“寧可賠錢也要多做燈塔客戶”，明天又在會議中大力要求：“擴(kuò)大產(chǎn)值是第一要務(wù)，那些不掙錢的客戶就不要跟了”。昨天還在肯定新模式，今天又認(rèn)為下屬的部門管理存在問題等等。
在代理模式下，下屬的壓力巨大，他們很難搞清楚如何做才是對的，也無法在取得階段性業(yè)務(wù)成果時感到興奮。上級的目標(biāo)永遠(yuǎn)摸不清楚，可又必須讓上級看起來，比下屬更加成功。雖然有些下屬能夠應(yīng)對這樣的壓力，但仔細(xì)觀察就會發(fā)現(xiàn)，他們實際上早已經(jīng)不堪重負(fù)。
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