“熱二定律”是史上最大悖論，為什么成了華為人力資源管理的基礎(chǔ)理論
01
人力資源管理，首先是制度選擇 討論華為的人力資源管理，首先是討論人力資源的制度選擇。
我試圖從日本企業(yè)、英美企業(yè)的人力資源，和華為公司的人力資源來比較，分析華為的人力資源的不同之處。因?yàn)槿肆Y源在我來看，首先是制度選擇。制度決定了政策，政策決定了具體的措施。措施才會(huì)在員工中產(chǎn)生機(jī)制和激勵(lì)。
在日本，大企業(yè)實(shí)行的是終身雇傭制。其實(shí)，終身雇傭制不是日本的勞動(dòng)法規(guī)定的，這只是日本大企業(yè)的一種慣例。這是在戰(zhàn)后形成的。因?yàn)樵趹?zhàn)后，日本的大企業(yè)（制造業(yè)）存在著嚴(yán)重的熟練勞動(dòng)力的短缺問題，這影響著日本戰(zhàn)后的經(jīng)濟(jì)恢復(fù)，以及日本企業(yè)的快速增長(zhǎng)與向世界擴(kuò)張。因此，正是在這樣的大背景下，加上日本的人力市場(chǎng)是有限的，日本人口才1.2億，所以，這才形成了大企業(yè)的穩(wěn)定供應(yīng)導(dǎo)致的慣例。
日本企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)是高度分離的。日本學(xué)者的研究結(jié)果，具有決定權(quán)的叫做從業(yè)者主權(quán)，就是日本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)人和企業(yè)的員工形成一種利益共同體，他們共同決定了企業(yè)的重大決策。而不是股東在董事會(huì)上決定的重大決策。這是日本的特點(diǎn)。
第三個(gè)，從剩余索取權(quán)和利潤(rùn)分配的角度看，日本企業(yè)股東的投資回報(bào)率還是挺高的。而從業(yè)人員呢，又可以分享利潤(rùn)。這兩者的利益是怎么能夠?qū)崿F(xiàn)的呢？日本的大企業(yè)，都是控制核心員工的群體數(shù)量，更多地采取外包的方式。由于大企業(yè)和外包公司是長(zhǎng)期的合作關(guān)系，外包企業(yè)也改造他的生產(chǎn)作業(yè)，大量地投資生產(chǎn)設(shè)備，提高質(zhì)量和效率，降低成本。這樣，日本的大企業(yè)都帶著他的很大的外包企業(yè)，一級(jí)的外包二級(jí)的外包三級(jí)的外包等，所以，日本的經(jīng)濟(jì)要出問題，絕對(duì)不是個(gè)別企業(yè)的問題，一定是整個(gè)經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)的問題。這樣，企業(yè)的從業(yè)員都是一些骨干人員，數(shù)量少，薪酬就可以高。分享利潤(rùn)，收入就更高。由于分享利潤(rùn)的人數(shù)并不是非常多，股東就可以得到很高的回報(bào)。這是日本學(xué)者研究的結(jié)果。
日本的企業(yè)一般都實(shí)行年功工資制，什么意思呢？就是你入職的時(shí)候工資低，然后每年都增長(zhǎng)。到你退休的時(shí)候，是你一生中最高的收入的時(shí)候。這樣一種制度，使得日本的員工，一旦進(jìn)入這個(gè)企業(yè)，就等于是把自己抵押給了這個(gè)企業(yè)，一旦離開，那等于是抵押給企業(yè)的工資收不回來了。只有在企業(yè)進(jìn)行長(zhǎng)期的服務(wù)，熬到高工資的情況下，才有可能一生中的高收入。所以，這個(gè)制度導(dǎo)致了一是企業(yè)可以長(zhǎng)期穩(wěn)定的雇傭，但是也導(dǎo)致了人力資本的僵化、不流動(dòng)。
2002年的時(shí)候，我陪任總?cè)ト毡究疾�，我記得非常清楚，考察松下自�?dòng)機(jī)事業(yè)部的時(shí)候，自動(dòng)機(jī)事業(yè)部總經(jīng)理跟任總交流，任總問他，正在困擾你的最大的問題是什么？那個(gè)總經(jīng)理就畫了一個(gè)圖，他說他自己的員工結(jié)構(gòu)跟一個(gè)蘿卜似的，下邊小，上頭大，就是說由于以前的機(jī)制不斷增長(zhǎng)，導(dǎo)致每年都還在進(jìn)新員工，基本還是軀干的機(jī)制，那么這失去的十年（90年代——2000年），企業(yè)不增長(zhǎng)了，人也進(jìn)不來，老員工退休的數(shù)量又是有限的，這樣，十年以后，就成一個(gè)蘿卜型的了。新員工進(jìn)來越來越少，員工的平均年齡越來越高，老員工的比例越來越大，這可是人力資源不好的現(xiàn)象。一個(gè)企業(yè)要是形成這種人力資源現(xiàn)象，那還有創(chuàng)新活力嗎？所以，日本人力資源有他自身的局限性。一旦增長(zhǎng)受到長(zhǎng)期的抑制之后，他的機(jī)制就變得不靈活了。所以，要在晉升的制度上，是要依據(jù)績(jī)效考評(píng)。而績(jī)效考評(píng)，不僅是考核績(jī)效，還要考核級(jí)別，分為SABCD等五個(gè)級(jí)別。你要是長(zhǎng)期被評(píng)為低級(jí)的話，那你一開始是要被調(diào)到輔助性的崗位上去，隨著時(shí)間長(zhǎng)了，就進(jìn)一步往下一級(jí)的企業(yè)調(diào)。因?yàn)槿毡镜闹鲗?dǎo)企業(yè)工資很高，下行企業(yè)要控制成本，工資沒那么高，終身供應(yīng)制也沒那么強(qiáng)。所以，任何的人力資源制度，都是要有淘汰機(jī)制的。沒有淘汰機(jī)制，不可能有活力，流水不腐戶樞不蠹，這個(gè)是天經(jīng)地義的。
日本的績(jī)效考評(píng)機(jī)制、薪酬機(jī)制、淘汰機(jī)制導(dǎo)致高退出障礙，員工在企業(yè)間的流動(dòng)性很差，因?yàn)樗涣鲃?dòng)，那他在企業(yè)里這些年積累的年功、積累的群體奮斗的默會(huì)的知識(shí)，就是不可言傳不可文字表達(dá)的默契的知識(shí)，就全都沒了。而到一個(gè)新的群體，那新的群體認(rèn)不認(rèn)你��？所以，種種原因，導(dǎo)致了日本的勞動(dòng)力市場(chǎng)不活躍。工會(huì)組織呢，是內(nèi)部工會(huì)很強(qiáng)，產(chǎn)業(yè)工會(huì)很弱。內(nèi)部工會(huì)就體現(xiàn)從業(yè)員主權(quán)的利益關(guān)系，不是像英美那樣去跟資方集體談判工資什么的，而是支持企業(yè)成長(zhǎng)。日本的繼任制度也挺意思，是指定接班人。英美企業(yè)是董事會(huì)投票決定繼任者，而繼任者的人選是有提名委員會(huì)提名的。而日本的繼任者呢，根據(jù)學(xué)者的研究，是現(xiàn)任的總經(jīng)理指定，因?yàn)樗悄旯C(jī)制嘛，真正能升上來的都是經(jīng)過多年的摔打、熬上來的，所以選擇范圍并不大。在這個(gè)范圍里，誰該上做繼任接班人，去指定就行。
現(xiàn)在來看，日本企業(yè)的人力資源制度，在全球化的大氛圍下，在向西方的制度靠攏，但還是有日本的特點(diǎn)。
那英美企業(yè)呢，在供應(yīng)制上，實(shí)行的是自由供應(yīng)制；在所有權(quán)上是股東所有權(quán)，經(jīng)理人是委托代理制；在剩余索取權(quán)和利潤(rùn)的分配上，是股東擁有剩余索取權(quán)，是不是分享利潤(rùn)是由股東決定的。我手上有一個(gè)材料，是美國(guó)社會(huì)調(diào)查的一個(gè)結(jié)果，美國(guó)企業(yè)中有47%的企業(yè)，實(shí)行各種類型的分享制，有收益分享、利潤(rùn)分享等多種分享制，有的企業(yè)實(shí)行一種，有的企業(yè)實(shí)行兩種或者多種。這個(gè)調(diào)查最后的結(jié)果是由芝加哥大學(xué)的知名教授分門別類的做專門的匯集本，這本書的題目就叫《運(yùn)作中的分享資本主義》。
那英美的工資呢，是以市場(chǎng)為基礎(chǔ)的工資制度，所以，西方企業(yè)到中國(guó)來以后，他們的習(xí)慣是調(diào)查當(dāng)?shù)氐墓べY水平來選擇自己的工資政策，確定員工的工資。晉升呢，他們是把權(quán)力授給主管的。這跟英美企業(yè)的管理理念是直接相關(guān)的，他們是強(qiáng)調(diào)責(zé)權(quán)對(duì)等的。你既然賦予主管這么大的責(zé)任，你就必須有相應(yīng)的權(quán)力。這相應(yīng)的權(quán)力無非就是資源的調(diào)度權(quán)、分配權(quán)、人事權(quán)，人事權(quán)就包括晉升、解雇、調(diào)動(dòng)、裁撤等，還有考核權(quán)。這些都是一些直接的權(quán)力。各個(gè)企業(yè)又不一樣，一般企業(yè)執(zhí)行的是嚴(yán)格的績(jī)效考評(píng)，考評(píng)結(jié)果用于晉升、漲薪和辭退。
自由退出。美國(guó)的勞動(dòng)力市場(chǎng)流動(dòng)性很強(qiáng)。一般的企業(yè)工會(huì)都是隸屬于產(chǎn)業(yè)工會(huì)，所以像罷工、勞資糾紛等，都是統(tǒng)一行動(dòng)的。產(chǎn)業(yè)工會(huì)的勢(shì)力很大。但是，尤其技術(shù)革命帶來的技術(shù)進(jìn)步，像自動(dòng)化、數(shù)字化、人工智能這些先進(jìn)技術(shù)的應(yīng)用，工會(huì)的力量受到了嚴(yán)重的削弱，談判上沒有那么大了實(shí)力了，因?yàn)槠胀üと说募寄艽罅康乇粰C(jī)器所替代。
接任制度。是由董事長(zhǎng)或者提名委員會(huì)提名，董事會(huì)表決決定，那在這個(gè)過程中，董事長(zhǎng)有很大的權(quán)力。特別是美國(guó)企業(yè)，從外部聘任經(jīng)理人的現(xiàn)象，非常普遍。這也是由創(chuàng)始人創(chuàng)立的企業(yè)文化很難傳續(xù)的重要原因。因?yàn)橥獠縼淼臎]有經(jīng)歷過這段歷史，不認(rèn)可你的文化。
華為公司的制度，是自由供應(yīng)制度。但是，自由供應(yīng)制不等于不能長(zhǎng)期在華為工作，這是兩回事。
剩余索取權(quán)和利潤(rùn)的分配方面，持股員工分享公司的利潤(rùn)；分配比例，是由董事會(huì)根據(jù)每年的經(jīng)營(yíng)情況來決定。那華為為什么每年都要根據(jù)董事會(huì)決定而不是每年固定比例來分配呢？因?yàn)榉峙涞亩嗔�，持股員工的收益就高。而分配多了以后，未分配利潤(rùn)就少了，未分配利潤(rùn)轉(zhuǎn)增的凈資產(chǎn)就少了，轉(zhuǎn)增的股東權(quán)益就少了。這樣的話，每股的股價(jià)就增長(zhǎng)就低了。所以，這里有個(gè)權(quán)衡，到底是多分一些還是多留一些？
工資制度。華為的工資制度是要參考市場(chǎng)基礎(chǔ)的，同時(shí)，體現(xiàn)績(jī)效導(dǎo)向的結(jié)果，所以，工資和績(jī)效考核的結(jié)合比較緊。所以，華為每年漲工資不是普調(diào)的，比如今年30%的員工漲，明年再多少比例漲，都要根據(jù)具體情況。華為A類員工的比例大概占20%左右，B類分為B加和B類，然后是C類，C類員工超過10%，C類員工是沒有漲工資的機(jī)會(huì)的。如果總公司定的漲工資的比例要是低的話，那可能只在B加的員工漲工資。所以，評(píng)級(jí)對(duì)員工來說，是很在乎的。尤其是介于B和B加之間的員工。這是內(nèi)部管理很棘手的一件事，也是部門主管很棘手的一件事情。因?yàn)樵u(píng)級(jí)這件事情，部門主管要拿出意見的，所以，這是很令部門主管頭疼的一件事情，這就看你的水平了。
退出障礙。是自由退出機(jī)制，同時(shí)與制度化的退休制度相結(jié)合。所謂制度化的退休，華為有個(gè)不成文的慣例，四十五退休，現(xiàn)在放松點(diǎn)，就是說職員可以不受這個(gè)限制。但是，銷售系統(tǒng)、研發(fā)系統(tǒng)是要受這個(gè)慣例的限制的。到了四十五歲，公司會(huì)對(duì)那些評(píng)級(jí)不高的員工進(jìn)行勸導(dǎo)退休。華為的退休政策上，退休是可以保留股權(quán)，繼續(xù)享受分紅的。所以，這種政策有利于員工離職，而對(duì)優(yōu)秀員工，在工資制度、配股制度上，早就已經(jīng)向他們傾斜了，所以，退休制度對(duì)優(yōu)秀來說，幾乎沒有太大的影響。優(yōu)秀員工知道，公司一定會(huì)保留他們的，這是公司寶貴的財(cái)富。而對(duì)在四十五歲前主動(dòng)離職的員工，公司是要回購你的股票的。
華為的工會(huì)組織。在西方，老是認(rèn)為華為是共產(chǎn)黨的組織，至少是國(guó)家控股的組織。為什么呢？就因?yàn)楣?huì)持股。華為的員工虛擬持股是由工會(huì)的員工持股會(huì)持股。注冊(cè)的時(shí)候，工會(huì)作為機(jī)構(gòu)法人，任總作為自然人，共同注冊(cè)的。那華為的工會(huì)，建立了一個(gè)專門的職能部門，叫道德遵從委，就是黨委和工會(huì)都同時(shí)在華為的行政管理機(jī)構(gòu)中、在道德遵從委任職。這個(gè)道德遵從委管什么呢？專門監(jiān)督干部遵守道德的行為和違反道德的事件。然后，對(duì)干部提職的時(shí)候，道德遵從委是有彈劾權(quán)的，道德遵從委可以提出理由來讓你提不了職。這已經(jīng)融入了企業(yè)的管理，不是和企業(yè)形成對(duì)立機(jī)制。
接班人和繼任者，是由監(jiān)事會(huì)提名，股東代表會(huì)表決決定。當(dāng)然，正式實(shí)施要到明年。
所以，華為的機(jī)制更傾向于西方市場(chǎng)化的機(jī)制。但是，又有華為本身的特色，又有中國(guó)本身的特色。
02
熱力學(xué)第二定律，華為人力資源管理的理論假設(shè) 我前邊特別提到，人力資源管理的基礎(chǔ)理論，是比較薄弱的，不像財(cái)經(jīng)管理，因?yàn)樨?cái)務(wù)管理有金融理論、有經(jīng)濟(jì)學(xué)理論等，而人力資源管理比較活。那么，華為的人力資源在最近幾年形成了一個(gè)理論假設(shè)，就是熱力學(xué)第二定律。
熱力學(xué)第二定律，按照德國(guó)物理學(xué)家克勞修斯(Rudolph Clausius)的表述:“不可能把熱量從低溫物體傳到高溫物體而不引起其他變化。簡(jiǎn)言之，即是熱不能自發(fā)地從冷處轉(zhuǎn)到熱處。”
在同一時(shí)期，開爾文(Lord Kelvin)表述:“任何熱力循環(huán)發(fā)動(dòng)機(jī)不可能將熱量全部用于做機(jī)械功。”所以，做功的過程，一定會(huì)有一些損耗。那不能做功的熱量怎么描述呢？克勞修斯最終提出“熵”的概念�！办刂傅氖窍到y(tǒng)的混亂的程度，是系統(tǒng)中無序或無效能狀態(tài)的度量�！�
1850年，克勞修斯首次提出熵的概念，用來表示任何一種能量在空間中分布的均勻程度，能量分布得越均勻，熵就越大。一個(gè)系統(tǒng)如果聽任它自然發(fā)展，那么，能量差總是傾向于消除的。熵增加原理也可表述為:一個(gè)孤立系統(tǒng)由非平衡態(tài)趨于平衡態(tài)，其熵單調(diào)增大，熵增加原理就是熱力學(xué)第二定律。
熱力學(xué)第二定律里的熵增熵減原理成為華為人力資源管理的基本假設(shè)和基礎(chǔ)理論。最初的時(shí)候，大概是2014年左右，有一天晚上任總給我打電話，聊天的時(shí)候提到高管的懈怠問題，聊著聊著，我就說這是不是可以用熱力學(xué)第二定律來解釋？因?yàn)槲已芯可菍W(xué)系統(tǒng)工程的，我記得系統(tǒng)工程研討班的時(shí)候討論過這種問題，就是熱力學(xué)第二定律在社會(huì)組織中怎么應(yīng)用，能解釋什么問題。我把相關(guān)的資料發(fā)給任總之后，他對(duì)這個(gè)理論非常感興趣。但如果用熱力學(xué)第二定律或者熵的概念來解釋社會(huì)系統(tǒng)的話，會(huì)遇到一個(gè)假設(shè)條件是不是滿足的問題，就是熱力學(xué)第二定律說的這種自然的趨勢(shì)，一定是在孤立的、封閉的系統(tǒng)中，熱量才能從高溫物體向低溫物體轉(zhuǎn)化。那這個(gè)定律在哲學(xué)上的意義是什么呢？是預(yù)演了社會(huì)或者說整個(gè)宇宙的演變趨勢(shì)，一定是熱量才能從高溫物體向低溫物體轉(zhuǎn)化，宇宙最后會(huì)回到平衡的狀態(tài)。那么對(duì)于社會(huì)系統(tǒng)來說，社會(huì)系統(tǒng)是不是封閉的系統(tǒng)呢？是不是孤立的系統(tǒng)呢？這決定了熱力學(xué)第二定律能不能解釋社會(huì)組織的現(xiàn)象、社會(huì)組織存在的問題。從我們實(shí)踐中來看，社會(huì)組織也可能是封閉的，也可能帶有孤立的特質(zhì)，比如說我們前邊討論的終身雇傭制，人員不流動(dòng)，不就封閉了嗎？一個(gè)企業(yè)，壟斷了一個(gè)產(chǎn)業(yè)，那不就帶有孤立的特質(zhì)嗎？所以，我就說，社會(huì)組織在一定程度上，是符合熱力學(xué)第二定律的基本假設(shè)，只是不像自然科學(xué)那么嚴(yán)格。
任總就把熱力學(xué)第二定律引入到社會(huì)組織中了。
熱力學(xué)第二定律闡述了自然界不可能將低溫自動(dòng)地傳導(dǎo)到高溫物體，必須有動(dòng)力才能完成這種逆轉(zhuǎn)。人的天性在富裕以后會(huì)懈怠的，這種自發(fā)的趨勢(shì)人的主觀能動(dòng)是可以改變它的。我們組織的責(zé)任就是逆這種自發(fā)的趨勢(shì)而行動(dòng)，以利益的分配為驅(qū)動(dòng)力，反對(duì)惰怠的生成。民意、網(wǎng)絡(luò)表達(dá)多數(shù)是自發(fā)的，我們組織不能隨波逐流。組織的無作為，就會(huì)形成“熵死”(在不可逆過程中，熱寂死亡時(shí)熵值單調(diào)最大)。我們堅(jiān)持“以客戶為中心，以奮斗者為本，長(zhǎng)期艱苦奮斗”不是自發(fā)趨勢(shì)，不可能等待而來，這就是不進(jìn)則退。
你看，熱力學(xué)第二定律解釋企業(yè)組織的自發(fā)行為還是很貼切的。我前面說了，它的條件是封閉性、孤立性，那社會(huì)組織也可能具有是封閉性、孤立性的。所以，華為依據(jù)熱力學(xué)第二定律打造的人力資源活力模型，我覺得有一定道理。首先，總的趨勢(shì)是熵增的，這包括企業(yè)的自發(fā)趨勢(shì)，比如組織的渙散、流程僵化、不敢做大的創(chuàng)新、業(yè)務(wù)固定收成等。個(gè)人的天性在富裕后，會(huì)懈怠，追求安逸享樂，缺乏使命感，自私自利等，這是個(gè)人的自發(fā)走向。這都是企業(yè)的熵增。
那怎么使企業(yè)的熵增變成熵減，激發(fā)企業(yè)的活力呢？這就要吐故納新，揚(yáng)棄在運(yùn)轉(zhuǎn)中形成的糟粕。這里包括企業(yè)一些熵減的做法，比如遠(yuǎn)離平衡，企業(yè)持續(xù)的創(chuàng)新的高投入，持續(xù)的管理變革，這就是在克服熵增。再一個(gè)，開放。企業(yè)的開放、競(jìng)爭(zhēng)、合作，建立一個(gè)和諧的商業(yè)生態(tài)，這就是克服封閉性。
03
方向大致正確，組織充滿活力 以奮斗者為本，按貢獻(xiàn)拉開分配差距，全球能力中心的建設(shè)，不僅是中國(guó)的人才，而且是世界的人才，把視野、把吸收人才的機(jī)制開放到全世界去，同時(shí)建立制度化的淘汰機(jī)制，這才能增加企業(yè)的活力。
所以，我們看到，企業(yè)只有使活力引擎不斷地運(yùn)轉(zhuǎn)起來，才可能保持企業(yè)的活力。而企業(yè)的活力作用在什么地方呢？2017年，我參加華為的戰(zhàn)略務(wù)虛會(huì)，本來這個(gè)會(huì)是討論戰(zhàn)略問題和技術(shù)問題的，但戰(zhàn)略問題和技術(shù)問題形不成統(tǒng)一的觀點(diǎn)，有爭(zhēng)論。而最后的會(huì)議結(jié)論呢，方向大致正確，組織充滿活力。一個(gè)戰(zhàn)略務(wù)虛會(huì)怎么又轉(zhuǎn)到組織上去了？這就是從這次會(huì)上得到的教育。戰(zhàn)略方向大致正確，中間有爭(zhēng)論，有爭(zhēng)吵都是很正常的現(xiàn)象，而且也促進(jìn)人們對(duì)戰(zhàn)略有一個(gè)更清楚、更清晰的認(rèn)識(shí)的一種必要的機(jī)制。怎么形成不同意見的爭(zhēng)論不同意見的暢所欲言？關(guān)鍵在哪呢？關(guān)鍵是活力。所以，組織活力是戰(zhàn)略探索、戰(zhàn)略尋找大致正確的方向的一個(gè)保證，一種重要的機(jī)制。這樣，人力資源管理和戰(zhàn)略管理、技術(shù)等都打通了，技術(shù)、戰(zhàn)略就不再是某些領(lǐng)導(dǎo)和權(quán)威的判斷，而是一種組織活力所推動(dòng)的、對(duì)未來戰(zhàn)略的探索，對(duì)未來方向的探索。我覺得這個(gè)結(jié)論是非常好的。所以說，戰(zhàn)略和組織之間的邏輯聯(lián)系還是非常關(guān)鍵的。
服務(wù)熱線
400-0473-006