負(fù)責(zé)任的講，國(guó)企內(nèi)部管理，首先是健全基礎(chǔ)管理。
離開(kāi)這個(gè)扯任何管理方式方法，我認(rèn)為都是耍流氓。
很簡(jiǎn)單，沒(méi)有基礎(chǔ)，你搞什么都是空中樓閣。
很多人一張嘴就是“華為如何如何”……沒(méi)問(wèn)題，華為作為成功的企業(yè)肯定有自己的獨(dú)到之處！但是學(xué)它的“形”，是沒(méi)用的！
真正有用的是它成功的思想、邏輯。
我舉個(gè)例子，你很崇拜某個(gè)偉人，佩服的五體投地，一天到晚想著學(xué)習(xí)他，我就問(wèn)你，這個(gè)偉人自幼父母雙亡，這個(gè)你要不要學(xué)？道理很淺顯！
之前咱們系統(tǒng)講過(guò)，企業(yè)內(nèi)部管理的上半場(chǎng)是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、崗位設(shè)計(jì)、薪酬設(shè)計(jì)和績(jī)效設(shè)計(jì)。當(dāng)然這些都是在既定的戰(zhàn)略指引下開(kāi)展的。組織結(jié)構(gòu)是為了承接戰(zhàn)略，是一個(gè)企業(yè)的四梁八柱，這里出了問(wèn)題，就是根本性問(wèn)題、結(jié)構(gòu)性問(wèn)題。在組織結(jié)構(gòu)之下，設(shè)計(jì)崗位，用崗位來(lái)承接組織職能。然后對(duì)崗位進(jìn)行價(jià)值評(píng)估，確定崗位之間的相對(duì)價(jià)值。根據(jù)這個(gè)設(shè)計(jì)薪酬體系，確定薪酬策略、薪酬水平、結(jié)構(gòu)和薪酬總額，然后根據(jù)薪酬配套績(jī)效考核。這就構(gòu)成了基礎(chǔ)管理的上半場(chǎng)。
所以，一些朋友問(wèn)我，能不能直接搞薪酬，或者直接搞績(jī)效，別的什么都不做。這就相當(dāng)于建個(gè)20層的樓，你問(wèn)我，能否只要19樓，其他的不要？
剛才講了，薪酬在基礎(chǔ)管理中的位置和邏輯。
再講個(gè)國(guó)企改革實(shí)操中的經(jīng)驗(yàn)，叫“增量改革”。
今天的國(guó)企改革實(shí)操，很少會(huì)有直接用“降工資”作為改革手段的案例了。之前的很多國(guó)企的薪酬改革，之所以一涉及改革，員工就反應(yīng)激烈，堵門(mén)、集會(huì)、游行…什么都干，很大程度上是因?yàn)橹苯右浴敖倒べY”的形式來(lái)開(kāi)展。
現(xiàn)在國(guó)企的薪酬改革，正常來(lái)講，絕大部分員工的薪酬標(biāo)準(zhǔn)與改革之前相比是不會(huì)降低，而是略有提升。員工最關(guān)心的就是薪酬，如果你不動(dòng)這個(gè)，員工自然就不會(huì)有多大的抵觸心理。
國(guó)企薪酬改革中，現(xiàn)有員工，薪酬的主要處理方式有三種：
第一：根據(jù)歷史薪酬，“就近就高”入級(jí)入檔。
如今最常用的薪酬設(shè)計(jì)，還是基于海氏的寬帶薪酬，設(shè)定若干個(gè)薪級(jí)和若干個(gè)薪檔，比如10級(jí)10檔。級(jí)和級(jí)之間、檔和檔之間設(shè)置幅度。從1級(jí)一檔，按照一定比例增長(zhǎng)至10級(jí)10檔。這就形成了寬帶薪酬表。
舉個(gè)例子，比如員工A，他的崗位是行政專員，他在過(guò)去12個(gè)月的平均月薪是5000。假如行政專員這個(gè)崗位，標(biāo)準(zhǔn)級(jí)檔是3級(jí)1檔4500元。而3級(jí)2檔是4700元,3級(jí)3檔是4900元，3級(jí)4檔是5100元，3級(jí)5檔是5300元。按照“就近就高”的原則，和5000接近的是“3級(jí)3檔是4900元”和“3級(jí)4檔是5100元”。如果你按照4900，相當(dāng)于給員工降工資了，所以我們選擇“就高”，是“3級(jí)4檔是5100元”。相當(dāng)于A員工收入增長(zhǎng)了100元。
這就是根據(jù)歷史薪酬“就近就高”。
這種方式之所以被廣泛采用，是因?yàn)樗苯咏鉀Q了國(guó)企改革中最棘手的、員工最關(guān)心的一個(gè)“敏感問(wèn)題”——新舊體制下，現(xiàn)有員工薪酬機(jī)制如何轉(zhuǎn)換的問(wèn)題！
就像480V轉(zhuǎn)220V，怎么都得有轉(zhuǎn)換的這一下。
從宏觀角度看，如何能夠成功的讓現(xiàn)有員工，轉(zhuǎn)換到新的薪酬體系上來(lái)，同時(shí)，又不引起員工的反對(duì)，采用“歷史薪酬、就近就高”是一個(gè)非常好用的方式。
所以但凡有一定格局的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，他能一下就聽(tīng)出這個(gè)模式的優(yōu)點(diǎn)，直接拍板——就是它了！
但是如果你是一個(gè)看問(wèn)題，喜歡從“點(diǎn)”出發(fā)的人，你就會(huì)對(duì)這種模式，有非常大的質(zhì)疑！為什么？因?yàn)橛行┤嗽谶@個(gè)時(shí)候，會(huì)立馬說(shuō)出來(lái)：
張三是某前領(lǐng)導(dǎo)親戚，沒(méi)能力，工資虛高，根據(jù)歷史薪酬算，不公平！
李四陪某前領(lǐng)導(dǎo)睡覺(jué)，業(yè)務(wù)狗屁不懂，工資虛高，根據(jù)歷史薪酬，不公平！
馬五當(dāng)年“瞎貓碰見(jiàn)死耗子”、誤打誤撞到了某位置，根據(jù)薪酬歷史，不公平！
我想說(shuō)的是，這個(gè)問(wèn)題，如果從“點(diǎn)”的角度出發(fā)，無(wú)解！
因?yàn)�，你說(shuō)的這些所謂“不合理”，涉及到對(duì)每個(gè)員工“歷史的評(píng)價(jià)”問(wèn)題，這個(gè)問(wèn)題就大了！
誰(shuí)能客觀去評(píng)價(jià)？誰(shuí)評(píng)價(jià)才是客觀的？就是你一張嘴，就是客觀的？
到這里，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，你進(jìn)入到了一個(gè)“陷阱”，一個(gè)“泥潭”，一個(gè)“摁下葫蘆起來(lái)瓢”的死局…
關(guān)鍵你這個(gè)項(xiàng)目是干什么的？是來(lái)給每個(gè)人的“既往歷史”搞“定性評(píng)價(jià)”來(lái)了？
所以，在國(guó)企薪酬改革時(shí)，只有從宏觀出發(fā)，從結(jié)構(gòu)出發(fā)，不糾結(jié)于某個(gè)點(diǎn)，才能換來(lái)全局性的進(jìn)步。
誠(chéng)然，或許每個(gè)企業(yè)都有所謂的“高薪低能”員工，我們無(wú)法準(zhǔn)確判斷他是如何做到的（也不想知道，是如何形成的）。
我們只能從整體出發(fā)，我們先假定“歷史薪酬有其合理性”，我們真正要解決的是“如何平穩(wěn)的進(jìn)行新舊機(jī)制轉(zhuǎn)換”，而不是分析“誰(shuí)是領(lǐng)導(dǎo)親戚”、“誰(shuí)陪領(lǐng)導(dǎo)睡覺(jué)了”…
那或許你會(huì)問(wèn)，根據(jù)歷史薪酬入級(jí)入檔以后，假如A這個(gè)人就是“高薪低能”，那么未來(lái)怎么辦呢？
這就跟我們下象棋一樣，高手是“走一步看三步”，菜鳥(niǎo)是“走一步看一步”。
大家注意，薪酬僅僅是個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，到底能拿到多少，還是得看績(jī)效。我們圍繞新的薪酬體系，會(huì)配套績(jī)效體系。每人每月一張量化的考核表。
如果A這個(gè)人根本不勝任工作，績(jī)效考核表只能得到五六十分，他只能拿到績(jī)效工資的百分之五六十，根本拿不到所謂的高薪。而且，企業(yè)為了加快優(yōu)勝劣汰的步伐，完全可以每個(gè)季度對(duì)績(jī)效結(jié)果進(jìn)行應(yīng)用。比如，績(jī)效考核的前5%，薪酬前進(jìn)兩檔；前10%，前進(jìn)1檔；后5%，后退兩檔；后10%，后退一檔。如此下來(lái)，一年以后，如果A這個(gè)人，確實(shí)不勝任工作，假如是后5%，一年時(shí)間他的薪酬已經(jīng)后退8檔。那點(diǎn)“虛胖”的“肥油”，早就給他刮下來(lái)了！
第二：為每個(gè)崗位直接設(shè)定月薪。
這種方式，稍微麻煩一些。就是不管歷史薪酬，直接根據(jù)市場(chǎng)和企業(yè)的財(cái)務(wù)支付能力，為每個(gè)崗位設(shè)定一個(gè)薪酬標(biāo)準(zhǔn)。
比如行政專員月薪5000，薪酬專員月薪7000，戰(zhàn)略專員月薪10000，保安3500。
什么意思呢？就是我不管你現(xiàn)在在崗位上的人掙多少錢，這個(gè)崗位我就認(rèn)這些錢。
比如現(xiàn)在在行政專員崗位上，一共3個(gè)人，分別是4500、6500、6800。未來(lái)行政專員就不涉及你們現(xiàn)在多少錢了，就是不管誰(shuí)干都是5000。
實(shí)際操作時(shí)，需要員工“全體起立”，進(jìn)行崗位競(jìng)聘。
你嫌工資低，你可以競(jìng)聘工作高的崗位嘛！
這種方式，好處是薪酬設(shè)定比較直接，每個(gè)員工薪酬和歷史沒(méi)有了關(guān)系。
不足之處，就是為每個(gè)崗位設(shè)定薪酬，一是工作量大；二是很多崗位薪酬設(shè)定的數(shù)值，可能不夠那么準(zhǔn)確；三是可能會(huì)引起某類崗位上的人，因?yàn)樵O(shè)定數(shù)值小于他的現(xiàn)有收入，所以他會(huì)玩命反對(duì)！
第三：局部加減處理。
局部加減，是說(shuō)針對(duì)企業(yè)的員工，進(jìn)行分類，有的增加薪酬，有的減少薪酬。這種方式，咱們不再針對(duì)性展開(kāi)了。
簡(jiǎn)單說(shuō)，就是“人為判定”某人是“高薪低等”、是之前領(lǐng)導(dǎo)“任人唯親”…，所以，要對(duì)某些人進(jìn)行降工資。
10年之前的國(guó)企改革，為什么容易非常激烈的矛盾，就是因?yàn)椴扇×诉@種愚蠢的方式。
如果今天你所在國(guó)企的薪酬績(jī)效改革，還在沿用類似的思路，我只能說(shuō)“非常遺憾”！
如果你請(qǐng)的管理顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)，教給你這么搞，我也只能說(shuō)“非常遺憾”！
綜上，國(guó)企改革中，對(duì)于現(xiàn)有員工薪酬的處理，采取“增量改革”的思路，“根據(jù)歷史薪酬，就近就高入級(jí)入檔”，所有員工薪酬標(biāo)準(zhǔn)略有增長(zhǎng)，從而平穩(wěn)、順利的完成新舊“薪酬體系”的轉(zhuǎn)換，是實(shí)際操作中真正行之有效的方式之一。
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