不少中國企業(yè)和企業(yè)家伴隨改革開放應(yīng)運(yùn)而生，伴隨中國加入世界貿(mào)易組織快速起飛，在高增長、低利率、整體經(jīng)濟(jì)持續(xù)向好的大環(huán)境中成長起來，憑借時代大勢盡享發(fā)展紅利，習(xí)慣了高速增長、規(guī)模為王。
然而世事難料，幾乎轉(zhuǎn)瞬之間，我們就進(jìn)入了經(jīng)濟(jì)增長持續(xù)乏力的時代。諸多挑戰(zhàn)使企業(yè)家猝不及防，比如各種成本不斷上漲、資源供應(yīng)持續(xù)短缺、定價調(diào)整舉步維艱且經(jīng)常滯后于成本等問題一股腦兒地?fù)涿娑鴣怼?
但是不管有沒有經(jīng)歷過、有沒有經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都必須挺身而出，帶領(lǐng)企業(yè)渡過難關(guān)。與此同時，還要改變思路，要看到危中有機(jī)。外部環(huán)境的劇烈變化，也可以成為重塑業(yè)務(wù)、布局未來的歷史機(jī)遇。無論多難，艱難時刻終將過去，三四年之后也許就能雨過天晴。到那時，企業(yè)要想以更強(qiáng)健的核心能力，抓住經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的先機(jī)，就需要從現(xiàn)在開始打好基礎(chǔ)，做好準(zhǔn)備。
01
8大法則理解當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢
作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，相信你不需要復(fù)雜的數(shù)據(jù)和圖表，就能強(qiáng)烈感受到經(jīng)濟(jì)衰退帶來的成本上漲。然而光有這樣的體感還不夠，你還需要深刻理解衰退對企業(yè)經(jīng)營方方面面及其對行業(yè)乃至對整體經(jīng)濟(jì)的深遠(yuǎn)影響。以下是判斷經(jīng)濟(jì)衰退的八大法則。希望這八大法則能夠幫助你做到前瞻預(yù)判，幫助你做好未雨綢繆。要知道，很多人都是在事已至此的時候才幡然醒悟，遺憾的是，通常為時已晚。
法則1：企業(yè)將消耗更多資金
經(jīng)濟(jì)衰退與滯脹造成成本上漲，企業(yè)生產(chǎn)同樣數(shù)量的產(chǎn)品，需要投入更多的資金。從資金鏈管理的角度來看，無論是在售出前以存貨的形式存在，還是在售出后以應(yīng)收賬款的形式存在，都意味著占用更多現(xiàn)金流。而且在這樣的大環(huán)境下，業(yè)務(wù)規(guī)模越擴(kuò)張，對現(xiàn)金流的消耗就越大。
法則2：高成本壓力很難完全
轉(zhuǎn)嫁給下游
通常來說，增高的成本壓力會沿著行業(yè)價值鏈的各個環(huán)節(jié)逐級向下傳導(dǎo)，沿途也會改變各家企業(yè)的盈利水平和博弈能力。然而，在經(jīng)濟(jì)衰退的環(huán)境下，這種壓力很難完全轉(zhuǎn)嫁給下游，畢竟終端消費(fèi)者的承受能力是有限的，一旦超出承受范圍，消費(fèi)者就會“用腳投票”，造成市場整體的需求下降，這會帶來更大的行業(yè)性問題。
法則3：宏觀指標(biāo)對具體企業(yè)的
指導(dǎo)意義甚微
以通脹指標(biāo)為例，衡量通脹的常用指標(biāo)是大家非常熟悉的CPI。然而，CPI衡量的是宏觀經(jīng)濟(jì)的整體情況，并不能準(zhǔn)確反映通脹對具體行業(yè)、具體企業(yè)的影響。要想真正了解經(jīng)濟(jì)形勢對自身的影響，就必須從業(yè)務(wù)及供應(yīng)鏈的實(shí)際情況出發(fā)，具體情況具體分析。
法則4：經(jīng)濟(jì)衰退的影響是
持續(xù)疊加的
不少人以靜態(tài)視角看待經(jīng)濟(jì)衰退，然而，從發(fā)展的角度看，衰退有如滾雪球，其影響是持續(xù)疊加的。以美國的通脹環(huán)境為例，假定:
第一年，通脹率是7%；
第二年，同樣的通脹率意味著相較原來有14.5%的上漲；
第三年，同樣的通脹率意味著相較原來有22.5%的上漲。
這樣的漲幅持續(xù)幾年，必然會讓有些企業(yè)不堪重負(fù)。
法則5：經(jīng)濟(jì)衰退會造成心理波動，
心理波動又會推波助瀾
經(jīng)濟(jì)波動會造成心理波動：在通脹情況下，人們越害怕漲價，就越傾向囤貨；越囤貨，供需就越會失衡；供需缺口越大，價格就越會飛漲；價格越飛漲，人們就越會囤更多的貨。而在通縮情況下，物價持續(xù)下跌，出現(xiàn)供大于求的情況，也不利于企業(yè)的發(fā)展。
法則6：改變投入產(chǎn)出，需要
重新審視既定的投資規(guī)劃
經(jīng)濟(jì)衰退會對企業(yè)投資規(guī)劃產(chǎn)生重大影響。此前的投入假設(shè)及產(chǎn)出預(yù)測，很可能因?yàn)橥浕蛲ǹs而產(chǎn)生顯著偏差。企業(yè)必須根據(jù)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響，調(diào)整相關(guān)假設(shè)及預(yù)測，重新審視此前做出的投資決策。既定的投資規(guī)劃很可能因此被推翻，對此要有心理準(zhǔn)備。
法則7：應(yīng)對衰退，不能以
犧牲客戶信任為代價
面對巨大的成本壓力，千萬不能病急亂投醫(yī)，尤其不能為保短期盈利而犧牲長期構(gòu)建的客戶信任。要知道，一旦破壞品牌形象、失去客戶信任，再想重新修復(fù)，意圖東山再起，可能會比登天還難。
法則8：經(jīng)濟(jì)蕭條必將重塑
行業(yè)競爭格局
要知道，當(dāng)下的經(jīng)濟(jì)環(huán)境既是挑戰(zhàn)也是機(jī)會，必將重塑行業(yè)競爭格局。那些被動等待、坐以待斃的企業(yè)，很可能會受到重創(chuàng)，甚至?xí)惶蕴�；那些既能做好短期�?yīng)對，又能布局未來，為長期發(fā)展夯實(shí)基礎(chǔ)的企業(yè)，很可能會脫穎而出，成為未來的贏家。
依據(jù)這些法則，你會發(fā)現(xiàn)不少企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在應(yīng)對衰退的大趨勢方面，行動過于遲緩，手段過于單一。一味地削減成本只是權(quán)宜之計(jì)，企業(yè)也許能扛過一年，但衰退一旦持續(xù)幾年，企業(yè)則勢必會難以為繼。
02
面對經(jīng)濟(jì)衰退的5條破局之道
1
●
啟動戰(zhàn)備，搶占先機(jī)
面對突如其來的經(jīng)濟(jì)沖擊，有些企業(yè)有成熟的應(yīng)對機(jī)制，既能較早地捕捉巨變端倪，又能周密地制定應(yīng)對之策，未雨綢繆，占得先機(jī)。全球合同研發(fā)和生產(chǎn)組織（CDMO）行業(yè)龍頭康泰倫特公司就是懂得“未雨綢繆”的企業(yè)。它在2021年初通脹加劇、人員薪酬大幅上漲的大環(huán)境下，就對產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)做了趨勢研判及相應(yīng)部署。其首席執(zhí)行官約翰·奇明斯基說：“在這種形勢下，即便不能駕馭趨勢，至少也得順勢而為，絕不能被落下一絲一毫。”
早在 2021 年 6 月，他們就發(fā)現(xiàn)行業(yè)薪酬普遍上漲的現(xiàn)象�！澳嵌螘r間，各行各業(yè)都出現(xiàn)了招工難問題。生物制藥行業(yè)的人才要求高，招人更是難上加難。以我司為例，我們的離職率通常在 9% 左右，但 2021 年躍升到11%，2022 年上半年更是高達(dá) 13%，新員工入職培訓(xùn)量更是翻番了。”人才是立身之本，行業(yè)薪資普遍上漲，人力成本大幅上漲，原材料成本也在飆升，企業(yè)盈利怎么辦？形勢緊迫，奇明斯基立即召集核心團(tuán)隊(duì)，共同研討。
這就是成立“作戰(zhàn)室”的意義所在。危急時刻，各企業(yè)都需要這樣的動員機(jī)制，讓大家立刻認(rèn)識到問題的嚴(yán)重性、時間的緊迫性，立刻進(jìn)入作戰(zhàn)狀態(tài)�？梢杂貌煌拿�，但絕不能把危機(jī)應(yīng)對當(dāng)作常規(guī)會議中的一項(xiàng)議題，以常規(guī)方式進(jìn)行討論決策。
“作戰(zhàn)室”里的討論，不能浮于表面，只關(guān)注眼前，“頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳”；不僅要有戰(zhàn)術(shù)討論，思考如何救災(zāi)，還要有戰(zhàn)略思維，基于數(shù)據(jù)及可能性分析，做好趨勢研判及應(yīng)對預(yù)案，思考如何防災(zāi)減災(zāi)。在密切關(guān)注變化端倪及預(yù)警信號時，不僅要判斷發(fā)展方向，還要把握發(fā)展速度，這樣才有可能做到未雨綢繆，先發(fā)制人，搶占先機(jī)。
2
●
管好現(xiàn)金，事關(guān)生死
現(xiàn)金管理，事關(guān)企業(yè)生死，也是平安渡過衰退的關(guān)鍵。任何時候，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都要對現(xiàn)金來源、現(xiàn)金使用及現(xiàn)金變化做到心中有數(shù)。還要大力降本增效，爭取能在更低的收入水平上，做到現(xiàn)金流打平。對于財(cái)務(wù)報表，不僅要關(guān)注損益表，還要關(guān)注資產(chǎn)負(fù)債表及現(xiàn)金流量表；對于盈利情況，不僅要關(guān)注賬面利潤、利潤率，更要關(guān)注現(xiàn)金利潤。
如果不重視現(xiàn)金，也沒有采取任何管控措施，那么企業(yè)遲早會陷入風(fēng)雨飄搖之境。大衰退的影響范圍廣、程度深，以前的如意算盤很可能落空。
比如，價格固定的訂單，一旦成本大幅上漲，利潤就會受到侵蝕；利率變動的貸款，一旦利率大幅上漲，利息支出就會隨之飆升；能源依賴度高的行業(yè)，一旦能源價格大幅上漲，就會直接或間接地對企業(yè)經(jīng)營造成重創(chuàng)。
在這種大環(huán)境下，與客戶服務(wù)及收入相關(guān)的各個方面，比如應(yīng)收、庫存及生產(chǎn)等，都有可能成為現(xiàn)金消耗的大戶。每位客戶的情況不同，應(yīng)付賬期長達(dá) 275 天的客戶，即便利潤再高，估計(jì)賬面也不好看。比如，美國一家大型銀行在做完客戶盤點(diǎn)后發(fā)現(xiàn)，有幾家企業(yè)大客戶對整體資產(chǎn)負(fù)債表的負(fù)面影響巨大，于是果斷決定終止合作。
在利率上漲、經(jīng)濟(jì)增速放緩的大勢之下，企業(yè)更要管好現(xiàn)金，快速發(fā)現(xiàn)并解決堵點(diǎn)及失血點(diǎn)，無論是運(yùn)營費(fèi)用還是資本支出，都要加倍謹(jǐn)慎。所有業(yè)務(wù)規(guī)劃及預(yù)測分析，都要有現(xiàn)金流分析；即便是已經(jīng)決定要做的投資計(jì)劃，也要基于當(dāng)前的大勢變化及未來的趨勢預(yù)判，重新分析、重新決策。
3
●
調(diào)整定價，行動要快
危中有機(jī)。巨大的成本壓力會倒逼企業(yè)調(diào)整定價，這正是重新思考定價方法的絕佳契機(jī)。要想把握機(jī)會，首先要對定價方法做結(jié)構(gòu)化拆解，明確當(dāng)我們在籠統(tǒng)地討論定價時，我們究竟在講什么。
收費(fèi)模式：究竟是按一次性交易的買賣收費(fèi)、按持續(xù)性訂閱的服務(wù)收費(fèi)，還是按一事一議的合同制收費(fèi)？
定價機(jī)制：究竟是參照競爭對手定價、參照指數(shù)定價、參照持續(xù)動態(tài)調(diào)價，還是參照一客一議的價格談判？
定價目標(biāo)：究竟是為了不讓產(chǎn)能閑置、為了利潤率達(dá)標(biāo)、為了售價達(dá)標(biāo)，還是為了利潤總額的最大化？
定價策略：定價背后的戰(zhàn)略意圖，究竟是為了提升市場滲透率、為了穩(wěn)定存量客戶，還是為了創(chuàng)造價值的最大化？
無論過去如何組合這些定價元素，現(xiàn)在都應(yīng)該考慮：當(dāng)前是否應(yīng)該做出轉(zhuǎn)變？在 2008—2009年金融危機(jī)之后，美國某起重機(jī)制造商正是通過定價方面的主動變革，才成功擺脫了困境。當(dāng)時經(jīng)濟(jì)很不景氣，航運(yùn)業(yè)也遭受了沉重的打擊，對裝卸集裝箱的起重機(jī)的需求也大受影響。當(dāng)時，該公司已經(jīng)投入了大量資金來建造這些耗資數(shù)百萬美元的起重機(jī)，減產(chǎn)或停產(chǎn)不僅會造成巨大損失，還會讓此前的投入打了水漂。屋漏偏逢連夜雨，就在這時，取消訂單的噩耗卻接踵而來。
隨后，該公司創(chuàng)新性地改變了收費(fèi)模式，從把起重機(jī)賣給航運(yùn)公司改為按每個集裝箱吊裝收費(fèi)。這對航運(yùn)公司來說也非常有吸引力：不再需要一次性支付高額的起重機(jī)購置費(fèi)用，只需按每次實(shí)際使用付費(fèi)即可。于是，在極為艱難的大環(huán)境下，該起重機(jī)制造商逐步完成了收費(fèi)模式的轉(zhuǎn)型，客戶逐漸接受了集裝箱吊裝服務(wù)及其收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)。等到四五年后航運(yùn)業(yè)復(fù)蘇時，集裝箱吊裝服務(wù)成了利潤頗豐的新業(yè)務(wù)。面對逆境，這家公司沒有坐以待斃，而是主動求變, 以定價方面的主動變革為關(guān)鍵破局點(diǎn)，不僅安然渡過了經(jīng)濟(jì)危機(jī)，還為復(fù)蘇后的蓬勃發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
相形之下，有些定價組合則是相當(dāng)危險的。比如，某合同制的制造企業(yè)（收費(fèi)模式），為了確保工廠滿負(fù)荷生產(chǎn)（定價目標(biāo)），兩年前與客戶簽訂了一份為期 5 年、價格鎖定，且無調(diào)整機(jī)制的合同。面對通脹高企，各項(xiàng)原材料及人工成本飛漲，如果企業(yè)不果斷采取措施，則必將落入現(xiàn)金流枯竭甚至破產(chǎn)的深淵。
盡管每家企業(yè)的情況不同，但價值定價是大勢所趨，值得更多企業(yè)認(rèn)真思考。
4
●
降本增效，支撐發(fā)展
前面我們說到康泰倫特公司的案例。人才市場競爭激烈，康泰倫特公司想要搶到高度專業(yè)化的人才，除了提高薪酬別無選擇。面對這一現(xiàn)實(shí)，其CEO 約翰·奇明斯基發(fā)起了“總成本領(lǐng)先”的戰(zhàn)略舉措，在全公司范圍內(nèi)挖掘各個方面的降本之道。
他組建了多個團(tuán)隊(duì)，探索全方位的可能性。
第一個團(tuán)隊(duì)由人力資源負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)，專注于專業(yè)服務(wù)優(yōu)化；
第二個團(tuán)隊(duì)由質(zhì)量負(fù)責(zé)人及一位科學(xué)家共同領(lǐng)導(dǎo)，研究實(shí)驗(yàn)室費(fèi)用的節(jié)約；
第三個團(tuán)隊(duì)研究制造材料；
第四個團(tuán)隊(duì)研究生產(chǎn)設(shè)備和替換部件的維護(hù)；
第五個團(tuán)隊(duì)專注于數(shù)字信息技術(shù)；
第六個團(tuán)隊(duì)關(guān)注的重點(diǎn)是差旅和開支。
▲ 約翰·奇明斯基，康泰倫特藥業(yè)CEO
公司總會遇到一些無法控制的成本，比如稀有材料、大宗商品價格，再比如由一線員工掌控的多種選擇。無論具體是什么情況，都可以試著借鑒康泰倫特公司的做法：
跳過具體的問題，以全局視角重新審視全公司的所有直接成本和間接成本，然后再思考如何降本。
只有把每一環(huán)節(jié)的節(jié)余累積起來，才能緩解不斷上漲的成本壓力。不過，不妨再退一步問問自己：有沒有更徹底的改變，一舉降低公司的成本或現(xiàn)金消耗？降低成本的關(guān)鍵一步，可能需要超越原有業(yè)務(wù)邊界，與產(chǎn)業(yè)價值鏈上下游合作，因?yàn)楫?dāng)產(chǎn)業(yè)價值鏈中的一個環(huán)節(jié)受到影響時，會帶動其他環(huán)節(jié)隨之變化。同時，還可以調(diào)整業(yè)務(wù)區(qū)域布局，其中包括人員部署及原材料采購等。
要記住，在落實(shí)降本增效的同時，還要保障客戶利益，夯實(shí)業(yè)務(wù)根基。必須把客戶放在首位，力所能及地幫助他們渡過難關(guān)；與產(chǎn)業(yè)價值鏈上游供應(yīng)商合作，幫助他們削減可控成本。
5
●
刷新模式，順應(yīng)變化
伴隨著全球消費(fèi)整體下滑，某些消費(fèi)習(xí)慣將永久改變，某些習(xí)以為常將一去不返。某些領(lǐng)域甚至整個行業(yè)將會萎縮，取而代之的是全新的領(lǐng)域。在貴司忙于調(diào)整定價、產(chǎn)品供應(yīng)、成本和現(xiàn)金流時，驀然抬頭，也許現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式已經(jīng)走到了窮途末路。
要想在消費(fèi)下降、增長放緩的新興市場中蓬勃發(fā)展，推行新的業(yè)務(wù)模式就勢在必行。等到一切都指向當(dāng)前業(yè)務(wù)模式的衰敗，才想起來關(guān)注這個問題，為時晚矣。捫心自問:
貴司最賺錢的市場正在消失嗎？
所瞄準(zhǔn)的新細(xì)分市場是否還在，價格是否不變？
如果期待市場對貴司的需求恢復(fù)到原來的水平，可能在什么時候？
貴司真的能熬到那時嗎？
在此期間會有更吸引人的競品出現(xiàn)嗎？
匯總所有觀察，分析數(shù)據(jù)趨勢，現(xiàn)在就開始思考如何重塑業(yè)務(wù)模式。
過去，不少企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在其漫長的任期中，并不需要考慮改變業(yè)務(wù)模式，但時代不同了，刷新業(yè)務(wù)模式已成為必然。需要牢記的是，即便企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人遲遲未覺察到業(yè)務(wù)模式正在瓦解，資本市場也早就留意到了。停滯不前或持續(xù)下降且未來沒有轉(zhuǎn)機(jī)的盈利情況，無疑會影響估值。與此同時，企業(yè)在員工福利和養(yǎng)老等方面的投入，也許還在被迫上漲。當(dāng)資源日漸稀缺時，再試圖謀求改變，恐怕會越發(fā)捉襟見肘。
03
結(jié)語：企業(yè)成敗，關(guān)鍵在人
企業(yè)成敗，關(guān)鍵在人。企業(yè)成敗，關(guān)鍵在領(lǐng)導(dǎo)人。新的時代，新的挑戰(zhàn)，愿你能挺身而出。
希望本文能幫你做好準(zhǔn)備，讓你面對挑戰(zhàn)，更有勇氣與智慧。這些思路和方法，不僅能幫你穿越周期，未來還能幫你從容應(yīng)對其他變化。要記住，危中有機(jī)，要做好全體總動員，力爭把變化變?yōu)閮?yōu)勢，還要持續(xù)為客戶、股東及其他利益相關(guān)方創(chuàng)造新的價值。無論多艱難，都不要抱怨拿到的牌不好，把手里的牌打好才是本事。
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