“青山不改，綠水長(zhǎng)流，創(chuàng)造一個(gè)新的江湖，再相會(huì)，任逍遙！”這是今年6月20日，阿里巴巴控股集團(tuán)董事會(huì)主席兼CEO張勇發(fā)布的全員信的結(jié)尾，阿里巴巴“張勇時(shí)代”即將落幕。關(guān)于“1+6+N”戰(zhàn)略，很多人有疑問(wèn)，即阿里巴巴為何要在這一時(shí)期如此大動(dòng)干戈地改變組織架構(gòu)？
近年來(lái)，應(yīng)對(duì)不確定性和主動(dòng)創(chuàng)新的能力對(duì)企業(yè)愈加重要。阿里巴巴從1999年創(chuàng)立到現(xiàn)在，變革深植于其基因中：2003年淘寶網(wǎng)創(chuàng)立，2005年支付寶從淘寶中剝離，2011年淘寶“一拆三”，這都是以組織結(jié)構(gòu)為重點(diǎn)的變革；2015年的“大中臺(tái)，小前臺(tái)”戰(zhàn)略，是以任務(wù)和技術(shù)為重點(diǎn)的變革；今年3月的“1+6+N”戰(zhàn)略，是既以組織結(jié)構(gòu)為重點(diǎn)，也以生產(chǎn)關(guān)系為重點(diǎn)的變革。
一般企業(yè)成長(zhǎng)中存在“組織天花板”現(xiàn)象，如果說(shuō)市場(chǎng)規(guī)模決定企業(yè)“長(zhǎng)大”的極限，那么組織模式則決定企業(yè)“長(zhǎng)高”的天花板。突破組織的天花板，便能開(kāi)闊企業(yè)成長(zhǎng)的戰(zhàn)略空間。
組織變革是基于企業(yè)當(dāng)時(shí)所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境、產(chǎn)業(yè)周期或是根據(jù)其自身發(fā)展階段而發(fā)生的，阿里巴巴的組織變革是沿著事業(yè)結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、資本結(jié)構(gòu)和地理范圍四條線(xiàn)路進(jìn)行探險(xiǎn)和遠(yuǎn)征的成長(zhǎng)過(guò)程。
事實(shí)上，阿里巴巴歷史上每次重要的組織變革都催生了新的增長(zhǎng)。一方面，組織變革向更敏捷高效的方向發(fā)展，對(duì)業(yè)務(wù)的發(fā)展和創(chuàng)新有了更強(qiáng)的支撐。比如，支付寶被剝離后成長(zhǎng)為螞蟻集團(tuán)；淘寶網(wǎng)“一拆三”后，天貓成為集團(tuán)的利潤(rùn)核心；“大中臺(tái)”戰(zhàn)略推動(dòng)了菜鳥(niǎo)的發(fā)展，還孵化出新零售獨(dú)角獸盒馬鮮生。
另一方面，組織變革是根據(jù)時(shí)代變化做出的調(diào)整，客觀上充當(dāng)了探路者角色。比如，在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略上，通過(guò)“履帶戰(zhàn)略”投資不同的互聯(lián)網(wǎng)賽道，讓業(yè)務(wù)矩陣內(nèi)的不同業(yè)務(wù)輪流領(lǐng)跑，不斷創(chuàng)造新事物，形成了淘寶、天貓、阿里云、菜鳥(niǎo)等多業(yè)務(wù)引擎驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)的格局；在組織戰(zhàn)略上，開(kāi)始“七劍下天山”，子公司調(diào)整為事業(yè)群，加強(qiáng)One Company，打通C端和零售商、制造商的B端，強(qiáng)化服務(wù)。
過(guò)往皆為序章
不同時(shí)代、不同類(lèi)型的企業(yè)及企業(yè)發(fā)展的不同階段，需要不同的組織架構(gòu)和管理方式。為了實(shí)現(xiàn)“做一家活102年的好公司”的目標(biāo)，24歲的阿里巴巴堪稱(chēng)業(yè)內(nèi)最熱衷于用組織結(jié)構(gòu)變化來(lái)激發(fā)前進(jìn)動(dòng)力的企業(yè)。
2015年，張勇任阿里巴巴集團(tuán)CEO一職。這一年也是阿里巴巴全面拓張的一年，張勇提出了“大中臺(tái)，小前臺(tái)”這一統(tǒng)領(lǐng)互聯(lián)網(wǎng)公司六年之久的組織戰(zhàn)略，解答了平臺(tái)快速開(kāi)發(fā)、快速試錯(cuò)的效率命題。阿里巴巴因此收獲了一路上揚(yáng)的股價(jià)曲線(xiàn)：截至2020年10月31日，阿里巴巴美股股價(jià)觸及319美元的高位，港股股價(jià)最高達(dá)到309港元，8600億美元的美股市值以及6萬(wàn)億港元的港股市值成為阿里巴巴的高光時(shí)刻。
但在2020年11月，隨著螞蟻金服終止上市以及互聯(lián)網(wǎng)壟斷整治，阿里巴巴股價(jià)大幅下挫，蒸發(fā)了超過(guò)一半市值。盡管善于洞察時(shí)勢(shì)的張勇果斷采取行動(dòng)，在2021年年底推動(dòng)經(jīng)營(yíng)責(zé)任制改革，輔以四大板塊分立實(shí)現(xiàn)阿里巴巴多元化治理，成立多家獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的“環(huán)路公司”，試圖大規(guī)模放權(quán)；又在今年3月，在阿里巴巴集團(tuán)之下設(shè)立“1+6+N”形態(tài)的六大業(yè)務(wù)集團(tuán)和多家業(yè)務(wù)公司，不再以規(guī)模增長(zhǎng)作為核心目標(biāo)，而是推動(dòng)業(yè)務(wù)接受市場(chǎng)檢閱。
但是，這一系列密集的組織架構(gòu)變動(dòng)及管理層調(diào)整無(wú)法快速消解阿里巴巴當(dāng)下的隱憂(yōu)。高盛全球投資研究報(bào)告的數(shù)據(jù)顯示，2019年淘寶天貓的市場(chǎng)份額為66%，到2022年其市場(chǎng)份額已下降至44%左右，僅僅四年左右的時(shí)間，淘寶天貓的市場(chǎng)份額便減少了近1/4。
與此同時(shí)，京東的市場(chǎng)份額穩(wěn)定在20%左右，拼多多的市場(chǎng)份額則從10%增加到18%。而淘寶天貓丟掉的市場(chǎng)份額，多被以抖音為主的直播電商對(duì)手所瓜分。
另有數(shù)據(jù)顯示，拼多多與抖音電商2022年的訂單GMV合計(jì)已超過(guò)阿里巴巴國(guó)內(nèi)電商業(yè)務(wù)的 50%。在收入側(cè)，2023年前三個(gè)月，拼多多的收入已達(dá)到阿里巴巴國(guó)內(nèi)電商業(yè)務(wù)收入的62%。
對(duì)大多數(shù)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，老的組織課程還沒(méi)補(bǔ)完（如組織化、規(guī)范化、專(zhuān)業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、職業(yè)性等），新的組織課題又迫在眉睫（如IT化、虛擬化、扁平化、流程再造、精益生產(chǎn)、多元化、全球化、平臺(tái)化等）。換句話(huà)說(shuō)，企業(yè)必須既要抓緊補(bǔ)好老課程，又要迎頭趕上新趨勢(shì)。
唯一不變的是變化
組織架構(gòu)的升級(jí)是企業(yè)突破成長(zhǎng)瓶頸的關(guān)鍵。有魄力的企業(yè)家如果能踹開(kāi)這扇門(mén)，就能帶領(lǐng)企業(yè)破門(mén)而出，走向全新世界和廣闊天地。
今年5月下旬，馬云較為罕見(jiàn)地召集了淘天集團(tuán)各業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人開(kāi)了一場(chǎng)小范圍的溝通會(huì)。會(huì)上，馬云提到目前淘天集團(tuán)所面臨的競(jìng)爭(zhēng)局勢(shì)十分嚴(yán)峻，為了給大家敲響警鐘，他還用諾基亞和柯達(dá)舉例，認(rèn)為一個(gè)企業(yè)從行業(yè)標(biāo)桿到死亡，半年到一年就足夠了，而互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的速度可能會(huì)更快。
他特別指出，阿里巴巴過(guò)去那些賴(lài)以成功的方法論可能都不再適用，應(yīng)該改掉，并為淘天集團(tuán)指出了三個(gè)方向：回歸淘寶、回歸用戶(hù)、回歸互聯(lián)網(wǎng)。這已然不同于曾因看好消費(fèi)升級(jí)而重倉(cāng)天貓的張勇的策略，同時(shí)被質(zhì)疑的，還有張勇所代表的管理機(jī)制與方式。
加入阿里巴巴十多年，張勇以赫赫戰(zhàn)功影響著企業(yè)整體戰(zhàn)略和走向：“天貓”是他內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的成果，“雙11”是他創(chuàng)造的現(xiàn)象級(jí)商業(yè)盛事；“All in無(wú)線(xiàn)”是他為阿里巴巴拿到的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的船票；“新零售”更是讓他一舉為阿里巴巴奠定了全球商業(yè)模式升級(jí)的引領(lǐng)者地位。阿里巴巴進(jìn)入“張勇時(shí)代”，也迎來(lái)了前所未有的集權(quán)模式。
相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)，張勇需要同時(shí)照管線(xiàn)上零售、線(xiàn)下商超、線(xiàn)上批發(fā)、物流、云計(jì)算等商業(yè)模式和團(tuán)隊(duì)基因完全不同的生意，接受超過(guò)30位團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的直接匯報(bào)，成為中國(guó)最忙的CEO，多位內(nèi)部員工對(duì)張勇的評(píng)價(jià)是“事必躬親，極其努力”。
△“創(chuàng)造一個(gè)新的江湖”于張勇而言，是一句意氣昂揚(yáng)的豪言壯語(yǔ) ；于阿里巴巴而言，是又一次的組織架構(gòu)調(diào)整，也是一次試驗(yàn)性極強(qiáng)的壓力測(cè)試。
2020年10月，阿里巴巴市值到達(dá)頂峰，阿里巴巴業(yè)務(wù)的多元性和復(fù)雜性也到達(dá)頂峰。伴隨中臺(tái)效率降低、各業(yè)務(wù)增長(zhǎng)放緩，張勇開(kāi)始嘗試放權(quán)，把自己的工作重心放在如何維持一家多板塊復(fù)雜公司的順暢運(yùn)轉(zhuǎn)上。他打薄中臺(tái)，推動(dòng)多元化治理，在自己和事業(yè)群總裁之間新設(shè)“分管大總裁”，由他們負(fù)責(zé)阿里巴巴最重要的四個(gè)業(yè)務(wù)板塊，壓縮對(duì)自己匯報(bào)的關(guān)系數(shù)量。但不管如何調(diào)整，多位阿里巴巴管理層人士依然認(rèn)為是張勇和他的總裁辦在做業(yè)務(wù)決策。
今年3月，張勇發(fā)布全員信，啟動(dòng)新一輪公司治理變革，設(shè)立六大業(yè)務(wù)集團(tuán)。根據(jù)方案，在阿里巴巴集團(tuán)之下，將設(shè)立阿里云智能、淘寶天貓商業(yè)、本地生活、菜鳥(niǎo)、國(guó)際數(shù)字商業(yè)、大文娛等六大業(yè)務(wù)集團(tuán)和多家業(yè)務(wù)公司。業(yè)務(wù)集團(tuán)和業(yè)務(wù)公司將分別成立董事會(huì)，實(shí)行各業(yè)務(wù)集團(tuán)和業(yè)務(wù)公司董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的CEO負(fù)責(zé)制，阿里巴巴集團(tuán)則將全面實(shí)行控股公司管理。
當(dāng)企業(yè)成長(zhǎng)遭遇天花板，組織結(jié)構(gòu)變革需要一位如馬云般的“踹門(mén)者”。和君集團(tuán)董事長(zhǎng)王明夫曾指出：一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司，創(chuàng)業(yè)者的能力就是企業(yè)能不能完成從0到1的關(guān)鍵；進(jìn)入成長(zhǎng)期后，企業(yè)更怕僵化危機(jī)，需要依靠規(guī)范成長(zhǎng)；大型的成熟期企業(yè)，又有資源分散的危機(jī)，也需要針對(duì)性的破解方式。
巨輪將駛向何方？
阿里巴巴每一次引人矚目的組織調(diào)整本質(zhì)上是為了激發(fā)生產(chǎn)力和創(chuàng)新力。組織變革所產(chǎn)生的生產(chǎn)關(guān)系變化能促進(jìn)企業(yè)找到適合業(yè)務(wù)創(chuàng)新的機(jī)制、釋放員工活力、加深對(duì)行業(yè)的洞察等。這些都是生產(chǎn)力突破的重要因素，也是組織變革能否成功的底層邏輯。從結(jié)果來(lái)看，每次自我變革都催生出更好的阿里巴巴，所以某種意義上講，錢(qián)德勒的經(jīng)典結(jié)論“戰(zhàn)略決定組織，組織跟隨戰(zhàn)略”倒過(guò)來(lái)說(shuō)也成立，即“組織決定戰(zhàn)略、戰(zhàn)略跟隨組織”。
阿里巴巴始終“以人為本”，在自我變革中創(chuàng)新迭代，實(shí)現(xiàn)了“從一個(gè)阿里巴巴到一群阿里巴巴”。阿里巴巴在壯大的過(guò)程中，也帶領(lǐng)和培育了一批出身平凡的年輕人迎來(lái)自己的人生巔峰。但“花無(wú)百日紅，人無(wú)千日好”，沒(méi)人能一直身處巔峰，企業(yè)也是如此。創(chuàng)新的動(dòng)力和激情屬于后浪，資源分配完畢的阿里巴巴是否依然有刺激后浪的能力？這是大公司都會(huì)遇到的問(wèn)題。
阿里巴巴這次最具變革性的組織架構(gòu)調(diào)整，從某種意義上來(lái)說(shuō)，就是要在阿里巴巴成就更多企業(yè)家。在“1+6+N”組織改革下，只要條件成熟，每個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)都可以獨(dú)立融資和上市，這意味著每個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)都能通過(guò)自身努力奮斗，經(jīng)受市場(chǎng)考驗(yàn)，這是巨大的激勵(lì)工具。
目前，各業(yè)務(wù)集團(tuán)董事會(huì)已經(jīng)開(kāi)始運(yùn)行，業(yè)務(wù)也在有序推進(jìn)。菜鳥(niǎo)和盒馬已經(jīng)啟動(dòng)上市計(jì)劃，阿里國(guó)際數(shù)字商業(yè)集團(tuán)也啟動(dòng)了外部融資，阿里云智能集團(tuán)則將從阿里集團(tuán)完全分拆獨(dú)立完成上市。阿里巴巴作為未來(lái)的孵化中心，到底能夠成就多少個(gè)新的阿里巴巴，值得大家關(guān)注。
組織變革后，阿里巴巴控股集團(tuán)的定位是：有力支撐協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)集團(tuán)發(fā)展；發(fā)現(xiàn)和推動(dòng)技術(shù)創(chuàng)新；創(chuàng)新業(yè)務(wù)孵化，換句話(huà)說(shuō)，從“管具體業(yè)務(wù)”變成了“管未來(lái)創(chuàng)新”。全球范圍內(nèi)，體量如阿里巴巴這般龐大的企業(yè)做出如此徹底的變革，可以說(shuō)是首例。從“守業(yè)”到“創(chuàng)業(yè)”，從組織設(shè)計(jì)上發(fā)力，提升隊(duì)伍的戰(zhàn)斗力，而不是在業(yè)務(wù)上發(fā)力，馬云這樣的勇氣與膽識(shí)在繁星璀璨的企業(yè)家中也是鳳毛麟角。
再出發(fā)，故事仍繼續(xù)
阿里巴巴這次自我變革是為了讓組織更敏捷、決策鏈路更短、響應(yīng)更快，倒逼企業(yè)家精神迸發(fā)，實(shí)現(xiàn)從一艘“航空母艦”到“航母戰(zhàn)斗群”的轉(zhuǎn)變，從良將如云到企業(yè)家如云�！�1+6+N”組織變革的重大意義是，只要這扇門(mén)打不開(kāi)，那阿里巴巴全員的努力在戰(zhàn)略意義上可能都只是“謀子不謀局”的小打小鬧，后果便是閑置資源、坐失良機(jī)，即所謂“戰(zhàn)術(shù)上的勤奮掩蓋戰(zhàn)略上的懶惰”。
“未來(lái)，阿里云智能集團(tuán)可以更獨(dú)立面向市場(chǎng)，進(jìn)一步強(qiáng)化業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，優(yōu)化組織和運(yùn)營(yíng)⋯⋯我們有機(jī)會(huì)共同打造一家世界級(jí)的科技公司。”張勇在今年5月18日對(duì)阿里云的全員信中這樣寫(xiě)道。24歲的阿里巴巴依然在變革之中尋找新的生命力�！皠�(chuàng)造一個(gè)新的江湖”于張勇而言，是一句意氣昂揚(yáng)的豪言壯語(yǔ)；于阿里巴巴而言，是又一次的組織架構(gòu)調(diào)整，也是一次試驗(yàn)性極強(qiáng)的壓力測(cè)試。如果成功，對(duì)阿里巴巴以及很多企業(yè)的大企業(yè)病來(lái)說(shuō)都將是一味良藥�！�
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