01鐵打的營(yíng)盤，流水的兵？
“鐵打的營(yíng)盤，流水的兵”，這句俗語(yǔ)不知誤導(dǎo)了多少企業(yè)家，也不知道坑了多少HR。
再好的營(yíng)盤，沒有精兵強(qiáng)將，沒有愿意一起長(zhǎng)久發(fā)展的士兵，這個(gè)營(yíng)盤不可能做大做強(qiáng)。
我接觸的一家貿(mào)易型企業(yè)每年員工流失率高達(dá)70%，
經(jīng)理主管平均2-3個(gè)月?lián)Q一個(gè)，最長(zhǎng)的也只干了5個(gè)月。
經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)?千多萬(wàn)徘徊了好幾年，怎么做就突不破4千萬(wàn)。
老板也很納悶，委托一個(gè)朋友找到我，
想我為他們把個(gè)脈、做個(gè)診斷。
我先向老板了解情況，問了幾個(gè)問題。
公司每年流失率這么高，我們找到了根本原因嗎？
老板回答說(shuō)：“鐵打的營(yíng)盤，流水的兵，
人要走也沒辦法，人員流動(dòng)也很正常嗎�！�
第二個(gè)問題：人員流動(dòng)這么頻繁，
招人補(bǔ)充人的速度能跟得上嗎，多長(zhǎng)時(shí)間能補(bǔ)充到崗？
回答：“普通崗位平均半個(gè)月吧，
技術(shù)崗位和管理崗位有時(shí)好幾個(gè)月都招不到人�！�
第三個(gè)問題：“咋們招聘新員工入職培訓(xùn)多長(zhǎng)時(shí)間正式上崗呢？”
回答：“人來(lái)了立即上崗，缺人都好長(zhǎng)時(shí)間了，
哪有時(shí)間做培訓(xùn)呢，用人部門只要是個(gè)人就要�！�
最后再問了一個(gè)問題：
公司管理層的人員為什么更換這么頻繁呢？
回答：“招來(lái)的人不適應(yīng)公司的管理，內(nèi)部提拔的人又不合適，
公司人力資源的人又不專業(yè)，天天都是再招人，
除了招人發(fā)工資其他的事好像都沒有干�！�
與老板聊完后，我也陷入了沉思，老板對(duì)員工的穩(wěn)定性就是這種態(tài)度，員工會(huì)怎么想呢？
我繼續(xù)找有代表性的員工了解了一些情況。
大家一致的反饋，管理太亂，老板干預(yù)太多，事做不完，理還亂。
再說(shuō)薪資待遇也一般，領(lǐng)導(dǎo)關(guān)懷又少，除了批評(píng)還是批評(píng)，錢少也就算了還受氣，能堅(jiān)持多長(zhǎng)時(shí)間就堅(jiān)持吧，有好的地方就再說(shuō)吧。
“以銅為鏡，可以正衣冠。以人為鏡，可以明得失。以史為鏡，可以知興替。”
上述案例一定會(huì)讓我們企業(yè)老板和人力資源人感觸很深——我們一年忙忙碌碌究竟為了啥？究竟干了啥？管理工作究竟該如何做才能是有效？
如果企業(yè)繼續(xù)只把思維停留在“鐵打的營(yíng)盤，流水的兵”，只關(guān)注招人和留人，恐怕問題永遠(yuǎn)不會(huì)得到解決。
沒有文化和信仰，沒有規(guī)劃和管理，沒有人文關(guān)懷的營(yíng)盤，招來(lái)的兵都是“逃兵”。
人都是被吸引進(jìn)來(lái)，也是被吸引住的——沒有人才談發(fā)展談也是空談；沒有人才談戰(zhàn)略談也是白談；沒人才談品牌談也是瞎談。
023種類型員工的3重境界
在資本追逐人才的時(shí)代，還用錢留人那只是一廂情愿。
錢和物質(zhì)的激勵(lì)作用只限于對(duì)錢和物質(zhì)有緊迫需求的人，開著寶馬奔馳上班的人，你還用錢和物質(zhì)激勵(lì)會(huì)有效果嗎？
在一家企業(yè)做輔導(dǎo)時(shí)，跟一個(gè)小伙子溝通聊天。
他明確說(shuō)：老師我不在乎錢多少，也不在乎做不做領(lǐng)導(dǎo)。
我問他：進(jìn)入公司這么長(zhǎng)時(shí)間，既不缺錢又不缺物，開著豪車上班究竟為了啥？
他說(shuō)為了找女朋友。
我好奇地問你條件這么好還缺女朋友。
他回答：“我要找一個(gè)我喜歡的，并且不是那種太金錢化太物質(zhì)化的女孩，需要有上進(jìn)心，自律自強(qiáng)的女孩。我家不缺錢但也不能揮霍，我的女朋友需要會(huì)持家?guī)臀依碡?cái)。這種女朋友江湖中找不到，只有企業(yè)才有”
我再問：“你有找到你心意的女孩了嗎？”
他比較靦腆地回答到：“有一個(gè)女孩他很喜歡，但不好意思表白，說(shuō)自己目前還沒有做出好的成績(jī)，等做出成績(jī)了再表白�！�
這個(gè)案例對(duì)我們做管理的人來(lái)說(shuō)，有哪些啟發(fā)呢？
需求動(dòng)機(jī)才是制定吸引人的政策方針之起點(diǎn)，管理必須融入人性，不同需求層面的員工有不同需求：
A. 物質(zhì)層面的員工：
為了生活一直為金錢和物質(zhì)而奮斗，只要錢給足了就是王道。
B. 精神層面的員工：一直要找到存在感，被人尊重認(rèn)可，價(jià)值的存在和輸出。
C. 事業(yè)層面的人群：一直在自己的專業(yè)領(lǐng)域不斷精進(jìn)，把工作做到極致，把職業(yè)當(dāng)成自己一生的事業(yè)。
創(chuàng)業(yè)者一直追求自己的夢(mèng)想和目標(biāo)，把企業(yè)做大做強(qiáng)。
與此相應(yīng)的，企業(yè)也需要意識(shí)到，企業(yè)發(fā)展的不同階段需要不同層次的人才，同時(shí)對(duì)人才的需求數(shù)量也不同。
而且，針對(duì)不同層次的人才其吸引和留用的方法也盡然不同。
人才自身的知識(shí)技能所處階段對(duì)需要的事業(yè)平臺(tái)也不一樣，企業(yè)發(fā)展需求與人才智慧轉(zhuǎn)換的條件需求需要高度匹配，這才是正真的能崗匹配和才智對(duì)位。
根據(jù)多年的企業(yè)高層管理從業(yè)經(jīng)驗(yàn)以及對(duì)上萬(wàn)家企業(yè)的深入研究，
基于“事業(yè)吸引人”的邏輯，總結(jié)提出了吸引人才的三重境界——做事、共事、謀事。
不同企業(yè)處于不同階段，對(duì)三種類型的人才需求量都會(huì)有所不同，進(jìn)而人才管理策略也存在差異。
企業(yè)需要根據(jù)發(fā)展階段及所處行業(yè)和規(guī)模采用不同引人、用人、育人、留人的方法和戰(zhàn)略，以確保企業(yè)的健康快速發(fā)展。
03第一重境界：做事
正確地做事是企業(yè)對(duì)每一個(gè)員工的最基本要求，從態(tài)度、行為、能力多方面的綜合檢驗(yàn)。
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對(duì)于職場(chǎng)精英來(lái)說(shuō)，無(wú)事可做容易患上“工作無(wú)聊綜合征”。
針對(duì)基層員工來(lái)說(shuō)無(wú)事可做就容易生出是非來(lái)，
“無(wú)事生非”就能最好的詮釋這一點(diǎn)。
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作為企業(yè)，有事可做才能吸引和留住一批人，
有人就一定要讓大家有事可做，并能比較開心的做事，
有事可做才能滿足大家的生存和安全需求，
只有滿足生存需求后方能安心，心安才能謀發(fā)展。
企業(yè)考察一個(gè)人合不合適最好的標(biāo)準(zhǔn)也是通過(guò)做事拿結(jié)果，做事的過(guò)程和做事的結(jié)果并舉，誰(shuí)都逃不過(guò)這兩項(xiàng)檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)。
也只有通過(guò)做事來(lái)考察人和培養(yǎng)人留住人，并形成有紀(jì)律有標(biāo)準(zhǔn)的隊(duì)伍進(jìn)而為后續(xù)打造團(tuán)隊(duì)奠定基礎(chǔ)。
如果無(wú)事可做或者不能開心的做事，那么結(jié)果就是人心渙散養(yǎng)成了一幫烏合之眾，遲早要各奔東西。
從古至今占山為王的人比比皆是，但結(jié)果都是無(wú)法成就大事被人吞并或剿滅。
同樣的道理，天天招人的企業(yè)反而更難招人，更難吸引住人。
要么是工期不穩(wěn)定，要么是工作量不飽和，要么訂單少，要么是沒有人情關(guān)懷，沒有溫度和安全感。
企業(yè)如果只想用洗腦和一個(gè)虛無(wú)縹緲的夢(mèng)想吸引和留住人那是耍流氓，時(shí)間稍長(zhǎng)隨著大家的夢(mèng)想落空紛紛脫離。
當(dāng)然，也有很多家企業(yè)因?yàn)榭勺鲋虏欢�，有很明顯的季節(jié)性，在淡季時(shí)采取發(fā)放一定生活費(fèi)的方式留人。
這種辦法有一定的效果但不是長(zhǎng)久之計(jì)。原因有兩種：
第一種情況是，80%的優(yōu)秀員工會(huì)流失，
剩下的20%都是無(wú)所謂不思進(jìn)取的人，所謂“剩者為王”，
這樣企業(yè)就沒有挑選人和培養(yǎng)人的基礎(chǔ)，
反而限制了企業(yè)的發(fā)展。
本人曾經(jīng)歷的兩家企業(yè)，前期有長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃也有一批人才加入，兩年過(guò)去了有能力的人都跳槽，因發(fā)展問題也未能吸引更好的人才，就在現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)里矮子里挑高個(gè)，讓一些沒有真實(shí)本領(lǐng)的人坐上了重要位置，結(jié)果幾年過(guò)去了，公司業(yè)績(jī)還是止步不前。
沒有能力的人到市場(chǎng)上沒有機(jī)會(huì)，所以上了位必須要保住位，優(yōu)秀的人是不會(huì)讓進(jìn)來(lái)，惡性循環(huán)將導(dǎo)致“將帥無(wú)能累死三軍”，內(nèi)耗越來(lái)越嚴(yán)重，宮斗也越演越激烈。
第二種情況是，員工歇歇干干，進(jìn)進(jìn)出出沒有定心，員工時(shí)刻擔(dān)心自己的安危，不知道哪天又失業(yè)了，不知道自己的下一份工作在哪里。
所以沒有凝聚力，也無(wú)法形成團(tuán)隊(duì)文化，
更不用說(shuō)企業(yè)文化了，更沒有辦法打造核心團(tuán)隊(duì)。
做事是吸引人和留住人的最基本關(guān)口，與其天天招人，不如讓現(xiàn)有人員能穩(wěn)定。
從企業(yè)自身吸引力方面下功夫，打造自身雇主品牌，從而由市場(chǎng)上招人改變?yōu)槠髽I(yè)自身品牌形象吸引人。
本質(zhì)上來(lái)講，對(duì)于企業(yè)，“做事”有三大意義：
一是能留住基層員工，能給基層員工安全感，他們不因失業(yè)對(duì)生活有威脅，不因沒工作影響家庭生活，不因工作量不飽和而有非分之想。
二是能檢驗(yàn)我們中層管理人員綜合管理水平，如工作緊急重要程度的篩選，時(shí)間分配，效率的優(yōu)化，人效的分配，團(tuán)隊(duì)的管理，效能的轉(zhuǎn)換。
三是能考察我們高層管理人員的統(tǒng)籌決策能力，企業(yè)高層管理既要統(tǒng)觀大局，又要不丟細(xì)節(jié)；既要有高瞻遠(yuǎn)矚的宏觀規(guī)劃，還要躬身入局處理日常事務(wù)；既要協(xié)助老板謀劃未來(lái)，還要確保當(dāng)下的發(fā)展。
一個(gè)高管是否具備以上能力必須從做事過(guò)程中考察錘煉
國(guó)家?guī)状髴?zhàn)略布局，這樣的企業(yè)必將面臨極大挑戰(zhàn)。
高質(zhì)量發(fā)展，側(cè)供給改革，2025中國(guó)制造，拉閘限電去產(chǎn)能化，對(duì)中小微企業(yè)的要求越來(lái)越高，活下去的機(jī)會(huì)越來(lái)越少。
不提前培育人才思考轉(zhuǎn)型，估計(jì)很難見到明媚的陽(yáng)光。
作為企業(yè)的老板和管理者第一要?jiǎng)?wù)是讓大家有事可做，并把可做之事做好，按照標(biāo)準(zhǔn)和要求百分之百做到位，在此基礎(chǔ)上讓大家能開心的做事并能做更多的事。
再?gòu)淖鍪碌倪^(guò)程中培養(yǎng)幾位能與自己一起共事的人，成為自己的左膀右臂，為自己抽出時(shí)間和精力去謀劃企業(yè)的戰(zhàn)略和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。
04第二重境界：共事
通過(guò)做事的階段考察和選拔一批人，作為后備人選重點(diǎn)培養(yǎng)。
做事是考察選拔階段，共事就是運(yùn)用和培育的階段。
共事就是能一起不離不棄做一些更有價(jià)值和意義的事情，能真正為老板分憂獨(dú)當(dāng)一面。
一大批人在跟隨老板走過(guò)了做事的階段，通過(guò)大浪淘沙的時(shí)間洗禮，極少數(shù)人勤學(xué)上進(jìn)、兢兢業(yè)業(yè)，貢獻(xiàn)較大或業(yè)績(jī)突出，掌握了核心技術(shù)或者在管理方面有特別的建樹，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)和治理方面沉淀了經(jīng)驗(yàn)。
老板提拔了一些有能之士與自己一起拓展業(yè)務(wù)、擴(kuò)大規(guī)模，讓他們與自己一起共事。
這也是留住有夢(mèng)想有能力之人的唯一出路，此時(shí)金錢和物質(zhì)以及榮譽(yù)對(duì)這批人已經(jīng)無(wú)太大吸引力了。
大批的職場(chǎng)精英進(jìn)入發(fā)展中企業(yè)最后都帶著英雄無(wú)用武之地的遺憾離開，其根本原因就是沒有與老板一起經(jīng)歷做事階段，不能很好的理解老板的戰(zhàn)略意圖，不能適應(yīng)所處環(huán)境，不能與老板同頻，不適應(yīng)家族企業(yè)的文化。
在共事階段，HR需要不斷分析人的需求，分析企業(yè)的需求，
找到企業(yè)與人才的共同需求作為切入點(diǎn)和發(fā)力點(diǎn)，讓精英員工與企業(yè)之間的粘性增強(qiáng)。
鐵打的營(yíng)盤一定要訓(xùn)練出鐵打的戰(zhàn)士，否則會(huì)不堪一擊。
《亮劍》獨(dú)立團(tuán)李云龍說(shuō)“我們是一支打不跨，打不散的隊(duì)伍，是一支嗷嗷叫的狼性隊(duì)伍，走到天下都要吃肉。”
我們發(fā)現(xiàn)一些優(yōu)秀的國(guó)企、外資企業(yè)、知名民營(yíng)企業(yè)人員非常穩(wěn)定，因業(yè)務(wù)擴(kuò)展或成立新的事業(yè)部都是集中做好校園招聘，集中訓(xùn)練和培養(yǎng)。
中糧可口可樂經(jīng)理級(jí)（含）以上人員嚴(yán)格控制外聘比例，
基本都是內(nèi)部培養(yǎng)訓(xùn)練。
內(nèi)部培養(yǎng)的人每個(gè)省互相調(diào)遣借用適應(yīng)性非常強(qiáng)。
中糧可口可樂的文化傳承，
每一個(gè)分子公司都保持一致性，
標(biāo)準(zhǔn)化，系統(tǒng)化。
貝殼找房董事長(zhǎng)左暉曾說(shuō)：“鏈家當(dāng)初攻打深圳市場(chǎng)的時(shí)候，是從北京團(tuán)隊(duì)抽調(diào)派了1800個(gè)人去深圳開拓，而不是從那邊招。這1800個(gè)員工組成‘敢死隊(duì)’打那里，都是能大獲全勝。經(jīng)過(guò)多年企業(yè)文化和行為集中培訓(xùn)，團(tuán)隊(duì)粘性極強(qiáng)強(qiáng)。事實(shí)證明在他們不懂深圳市場(chǎng)的情況下，結(jié)果并不差�！�
通過(guò)高薪聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人失敗的慘痛教訓(xùn)，發(fā)展中的企業(yè)都紛紛調(diào)整人才發(fā)展戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)移為“內(nèi)部培養(yǎng)為主外部引進(jìn)為輔”的戰(zhàn)略，重金打造內(nèi)部的培訓(xùn)中心和商學(xué)院。
根本目的其實(shí)是讓一大批的人由做事階段晉升為共事階段。
很多企業(yè)到了一定階段都非常重視員工的職業(yè)發(fā)展，其實(shí)根本問題就是解決人才的價(jià)值發(fā)揮和潛能發(fā)展的問題，就是要給予他們更合適的更能發(fā)揮其特長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。
共事階段是一個(gè)淬煉干部的階段和過(guò)程。
沒有共事階段的干部很難成為企業(yè)的知心人才。
共事階段就是員工與企業(yè)共生協(xié)同的過(guò)程，形成命運(yùn)共同體的生命源。
簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是需要共情、調(diào)頻、同頻的過(guò)程。
這讓我再次意識(shí)到，人才是企業(yè)和組織發(fā)展的原動(dòng)力，更是企業(yè)生命延續(xù)的原動(dòng)力。
調(diào)頻：
老板用人有標(biāo)準(zhǔn)也有習(xí)慣，
用人的過(guò)程就是一個(gè)雙方調(diào)整思維和習(xí)慣的過(guò)程，
讓雙方能在思維、行為、習(xí)慣各個(gè)方面都能達(dá)成默契，
這就是調(diào)頻，最后能達(dá)成同頻。
共情：能讓員工站在老板的思維角度去思考問題，解決問題。
能給老板更多思考和選擇的時(shí)間空間。
能理解老板，能融入老板，能包容老板。反之也一樣。
同頻：通過(guò)調(diào)頻、共情，二者從方向、目標(biāo)、執(zhí)行多方面達(dá)成高度默契，能從內(nèi)心懂對(duì)方，從而力往一處使，心在一起利出一孔。
05第三重境界：謀事
謀事簡(jiǎn)單理解就是共同策劃，共同商討謀略。
從深層次方面探究主要體現(xiàn)在三大維度：
互補(bǔ)：
謀事者之間能量互補(bǔ)，優(yōu)劣互補(bǔ)，性格互補(bǔ)。
糾偏：互相監(jiān)督，互為燈塔，確保方向正確，決策正確，戰(zhàn)略方針正確。
陪伴：
創(chuàng)業(yè)的路上一直都很孤單，我們謀事者相互陪伴，不離不棄共創(chuàng)一輩子。
時(shí)代不一樣，企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的模式也盡不一樣。
現(xiàn)在的時(shí)代，其最大特點(diǎn)就是“VUCA”復(fù)雜多變、撲朔迷離，要順應(yīng)這個(gè)時(shí)代在這種時(shí)代能取得成功和發(fā)展，不僅需要資金、需要資源、需要平臺(tái)和機(jī)會(huì)，更核心的是需要人才，能與老板一起謀事，共同創(chuàng)業(yè)打天下的人。
一些企業(yè)經(jīng)歷過(guò)做事、共事階段，到謀事階段掉隊(duì)跟不上企業(yè)發(fā)展需求。
本周與一家發(fā)展30多年的企業(yè)老總交流，發(fā)展30多年最大的困惑還是無(wú)才可用。
選不出事業(yè)部的總經(jīng)理，現(xiàn)任事業(yè)部總經(jīng)理都成老油條沒有動(dòng)力沒有激情，業(yè)績(jī)很難有新的突破。
中信證券董事長(zhǎng)王東明曾說(shuō)資本追逐人才的時(shí)代早已來(lái)臨，如何能更快速獲取人才并能留住人才，唯一的辦法就是合作共同謀劃事業(yè)。
從一起共事的人里面再選拔一部分出來(lái)與老板一起規(guī)劃謀發(fā)展，成為真正的事業(yè)合伙人。
如果有足夠的吸引力和平臺(tái)時(shí)可以吸引外部特殊人才，根據(jù)其特殊能力和領(lǐng)域組建發(fā)展項(xiàng)目或成立事業(yè)部。
吸引的特殊人才，仍然需要通過(guò)做事、共事階段的磨練和考察，只是時(shí)間和方式需要針對(duì)性進(jìn)行設(shè)計(jì)。
很多企業(yè)老板認(rèn)為拿出一部分股份和期權(quán)就是事業(yè)留人，殊不知事業(yè)一定是相互促成能做大做強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)或者項(xiàng)目，而非出資或有一定技術(shù)解決一時(shí)之需。
能一起把公司做大、獨(dú)當(dāng)一面，并且與老板思想統(tǒng)一、戰(zhàn)略高度統(tǒng)一、行動(dòng)統(tǒng)一、知行合一的人才能稱得上事業(yè)合伙人，才能稱得上謀事。
只是因?yàn)槟撤N原因成為公司的股東，或因無(wú)才可選時(shí)僅憑一時(shí)之急成為合伙人，不能為公司發(fā)展助力賦能的股東、合伙人并不是事業(yè)上的合伙人。
06結(jié)語(yǔ)
人才與企業(yè)的關(guān)系就是鳳凰擇良木而棲的關(guān)系。
只有企業(yè)自己變成梧桐樹或良木才能吸引和留住金鳳凰，而作為職場(chǎng)人士也只有把自己變成金鳳凰才能找到梧桐樹和良木。
因機(jī)緣巧合家筑良木那也是曇花一現(xiàn)不長(zhǎng)久的事。
其根本就是能相互吸引、相互珍惜，通過(guò)一起做事、共事、謀事最終攜手共進(jìn)做成大事。
作為企業(yè)發(fā)展合作伙伴之一的人力資源如何從做事、共事、謀事三重境界去構(gòu)建人力資源平臺(tái)，為企業(yè)發(fā)展做好吸引人、用好人、培育人、留住人，為企業(yè)發(fā)展不同階段提供智力保障，構(gòu)建好支撐企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的智庫(kù)。
做事、共事、謀事三大階段其實(shí)也是企業(yè)人才引進(jìn)、人才使用培育、人才發(fā)展及員工職業(yè)生涯規(guī)劃的一個(gè)循環(huán)鏈條，每一個(gè)環(huán)節(jié)相互銜接相互支撐。
用事業(yè)吸引人——做事階段吸引哪些人，考察哪些人；共事階段培養(yǎng)那些人，重用那些人；謀事階段如何發(fā)現(xiàn)可以與之共事一輩子的人。
三大階段，三大境界互為補(bǔ)充互為支撐。
服務(wù)熱線
400-0473-006