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薪酬總額預(yù)算既關(guān)系到支撐業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)鍵資源分配，也直接影響到企業(yè)整體成本控制，因此，薪酬總額預(yù)算編制是年底時(shí)人力部門的核心工作內(nèi)容之一。這里針對(duì)這項(xiàng)工作中的幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題作重點(diǎn)討論。

01

薪酬總額預(yù)算編制指導(dǎo)原則

原則指導(dǎo)行動(dòng)，行動(dòng)上的問(wèn)題往往源自于認(rèn)知上的偏差。因此，首先要加深對(duì)薪酬總額工作的認(rèn)知，確定企業(yè)薪酬總額預(yù)算編制的基本指導(dǎo)原則，特別是在當(dāng)前環(huán)境劇烈變動(dòng)、高度不確定的情況下，尤其要對(duì)以往相對(duì)穩(wěn)定條件下形成的慣性思維、管理方式作深度反思。

（一）薪酬總額預(yù)算控制的關(guān)鍵點(diǎn)與核心目的。薪酬總額中很大部分是必須支付的剛性成本，幾乎沒有什么彈性，比如員工工資中的固定部分，這是由薪酬的剛性決定的。

在現(xiàn)實(shí)中，絕大多數(shù)企業(yè)也不會(huì)發(fā)生現(xiàn)有人員固定薪酬超發(fā)的問(wèn)題，問(wèn)題多發(fā)生在薪酬的浮動(dòng)部分，或者人員增長(zhǎng)帶來(lái)的薪酬增量，這些是薪酬總額預(yù)算控制的關(guān)鍵點(diǎn)。而同時(shí)，這也包含了薪酬總額預(yù)算管理的核心目的之一，即激勵(lì)性。

薪酬增量應(yīng)當(dāng)與企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)相匹配，當(dāng)然其中要考慮到市場(chǎng)薪酬上漲、人員增長(zhǎng)和人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整等因素。而不管怎樣，增長(zhǎng)部分必須達(dá)成上述各項(xiàng)目標(biāo)。而員工在企業(yè)達(dá)成業(yè)績(jī)目標(biāo)的同時(shí)，獲得收入合理增長(zhǎng)，兩者相輔相成。

（二）基于企業(yè)或業(yè)務(wù)發(fā)展階段差異化地管控薪酬總額預(yù)算。處于不同發(fā)展階段的企業(yè)，或者一家企業(yè)里處于不同發(fā)展階段的業(yè)務(wù)、區(qū)域，需要采取差異化的薪酬總額管控方式。

（三）薪酬總額預(yù)算精準(zhǔn)度與調(diào)整問(wèn)題。在很多時(shí)候，人力部門會(huì)追求薪酬總額預(yù)算的精準(zhǔn)度，當(dāng)然，大多數(shù)企業(yè)特別是國(guó)有企業(yè)的薪酬總額都會(huì)非�！熬珳�(zhǔn)”地執(zhí)行完畢。

事實(shí)上，薪酬總額預(yù)算的作用在于支撐業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成，而企業(yè)業(yè)務(wù)推進(jìn)中一定會(huì)存在各種變化，特別是在當(dāng)前高度不確定的環(huán)境下，業(yè)務(wù)的波動(dòng)是必然的，因此，單方面追求預(yù)算的“精準(zhǔn)”執(zhí)行是存在問(wèn)題的，而必須要與業(yè)務(wù)達(dá)成結(jié)合起來(lái)看，兩者要匹配。

因此，也就不能追求薪酬總額預(yù)算不調(diào)整或者限制薪酬總額預(yù)算的調(diào)整，因?yàn)闃I(yè)務(wù)本身是波動(dòng)的，決不能“不管事兒辦成啥樣，錢都必須花了”。

當(dāng)然，還必須注意到，薪酬除了作為成本的屬性，還具有投資屬性，而當(dāng)期投資不一定與當(dāng)期回報(bào)完全匹配，回報(bào)往往滯后，所以也不能僅僅追求當(dāng)期財(cái)務(wù)回報(bào)，還應(yīng)當(dāng)結(jié)合組織能力提升一起來(lái)看。

02

自上而下還是自下而上，或者上下結(jié)合

薪酬總額預(yù)算編制的基本流程究竟采用自上而下，還是自下而上，或者上下結(jié)合，企業(yè)應(yīng)當(dāng)怎樣選擇和操作呢？

圖：薪酬總額預(yù)算編制與進(jìn)度管控總體框架

（一）事實(shí)上不存在單純的自上而下或自下而上，一般都是上下結(jié)合的。因?yàn)閱渭兊淖陨隙�下，集團(tuán)管理層和人力部門會(huì)因?yàn)槿狈��?duì)業(yè)務(wù)的具體了解，而偏離業(yè)務(wù)實(shí)際，進(jìn)而挫傷業(yè)務(wù)單元或部門的積極性；單純的自下而上，很大概率會(huì)出現(xiàn)過(guò)度強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)單元或部門的立場(chǎng)、利益和特殊性，造成薪酬總額過(guò)快增長(zhǎng)。擴(kuò)大一點(diǎn)講，管理有序的上下互動(dòng)過(guò)程是找到企業(yè)問(wèn)題解決方案的唯一途徑，也有利于后續(xù)的貫徹執(zhí)行。

究竟哪一方在薪酬總額預(yù)算編制中起主導(dǎo)作用呢，是集團(tuán)總部還是具體的業(yè)務(wù)單元，這需要看企業(yè)的管控模式。具體來(lái)說(shuō)，越是集權(quán)，則集團(tuán)總部越具有更強(qiáng)的話語(yǔ)權(quán)，從而在薪酬總額預(yù)算編制中起主導(dǎo)作用；反過(guò)來(lái)，越是分權(quán)，則具體的業(yè)務(wù)單元或下屬企業(yè)則具有更強(qiáng)的博弈能力，并在薪酬總額預(yù)算編制中占據(jù)主動(dòng)權(quán)。當(dāng)然更高的話語(yǔ)權(quán)必然對(duì)應(yīng)更大的責(zé)任，也就是誰(shuí)對(duì)最終的經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)責(zé)，集權(quán)也就意味著業(yè)務(wù)單元并不對(duì)最終的經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)責(zé)，而只是一個(gè)成本中心、費(fèi)用中心。

在很多企業(yè)，在薪酬總額管理上的權(quán)責(zé)不一致是關(guān)鍵問(wèn)題。因此，薪酬總額預(yù)算編制模式必須與業(yè)務(wù)模式及其所決定的責(zé)權(quán)配置方式相一致，從根本上來(lái)說(shuō)，薪酬總額預(yù)算是為業(yè)務(wù)發(fā)展服務(wù)的，這是問(wèn)題思考的本源。

（二）上下結(jié)合的薪酬總額編制過(guò)程，一般都是從上級(jí)管理部門薪酬總額總量控制開始的。也就是從總體上確定與企業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)相匹配的、管理層可接受的薪酬總額及其增長(zhǎng)上限，以此作為各業(yè)務(wù)單元或部門薪酬總額編制的前提性約束性條件。

同時(shí)，管理部門也會(huì)為薪酬總額編制制定基本結(jié)構(gòu)，最主要的就是薪酬總額預(yù)算單元、預(yù)算科目及其相應(yīng)的填報(bào)規(guī)則等，以規(guī)范各預(yù)算單元的薪酬總額預(yù)算編制行為。

（三）各預(yù)算單元根據(jù)前述結(jié)構(gòu)及規(guī)則具體編制本單元的薪酬總額預(yù)算。通常在具體編制前，要召開宣貫會(huì)議，一般會(huì)從具體操作角度提出要求、明確規(guī)則，我們更建議，這個(gè)會(huì)議上應(yīng)當(dāng)結(jié)合業(yè)務(wù)對(duì)薪酬管理的要求進(jìn)行分析闡釋，只有這樣才能更好地凝聚共識(shí)。

（四）管理部門收集各預(yù)算單元薪酬總額預(yù)算，并通過(guò)總量控制、縱向比較、橫向比較、人效分析等方法分析其合理性，根據(jù)情況指出問(wèn)題、進(jìn)行溝通；各預(yù)算單元重新調(diào)整后再次上報(bào)，管理部門再次做審核。

以上過(guò)程可能反復(fù)多次，直到雙方達(dá)成一致為止。當(dāng)然，在溝通過(guò)程中，存在以某一方為主導(dǎo)的問(wèn)題，一般來(lái)說(shuō)，人力資源部門應(yīng)當(dāng)主導(dǎo)，但很多情況下，業(yè)務(wù)部門因?yàn)闃I(yè)務(wù)影響力而具有較大的話語(yǔ)權(quán)。正是因?yàn)槿绱�，人力資源才需要掌握體系化的薪酬總額編制方法，以體系和方法論保證薪酬總額預(yù)算堅(jiān)持正確的導(dǎo)向，而不至于陷入力量博弈的泥潭。

（五）經(jīng)過(guò)確認(rèn)一致的薪酬總額預(yù)算提交企業(yè)決策機(jī)構(gòu)審議通過(guò)，并納入企業(yè)總的預(yù)算之中，作為薪酬發(fā)放的依據(jù)。

03

薪酬總額預(yù)算總量控制方法

企業(yè)人力資源部門如何核定薪酬總額預(yù)算總量呢？這是困擾人力部門的一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題。

（一）薪酬總額預(yù)算總量控制的目的

所謂總量控制，就是明確薪酬總額及其增長(zhǎng)的上限，或者合理的區(qū)間范圍。通常的方式是選擇能夠反映薪酬與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)之間合理關(guān)系的指標(biāo)及其水平，在業(yè)績(jī)目標(biāo)確定的情況下，進(jìn)而推算出相對(duì)合理的薪酬總額。

（二）常用方法或指標(biāo)

1.增量調(diào)整。這種方式就是在上一年度薪酬總額的基礎(chǔ)上，參考業(yè)務(wù)目標(biāo)增幅和各種因素，如人員增長(zhǎng)、薪酬水平變動(dòng)等，確定薪酬總額增幅，從而得到新一年度的薪酬總額預(yù)算。

這種方式被廣泛采用，但具有較大的主觀性，往往都要經(jīng)過(guò)上下級(jí)之間復(fù)雜的博弈過(guò)程，最終確定。但“博弈”過(guò)程往往意味著“削峰填谷”，也就是拉低高業(yè)績(jī)部門的預(yù)算而拉高業(yè)績(jī)相對(duì)較差的部門預(yù)算；也往往會(huì)出現(xiàn)虛報(bào)預(yù)算、坐地還價(jià)的非理性情況，所謂“頭戴三尺帽，攔腰砍一刀”，說(shuō)的就是報(bào)預(yù)算和砍預(yù)算。

2.“兩低于”原則。“兩低于”是傳統(tǒng)上國(guó)有企業(yè)薪酬總額控制的有效方式，所謂“兩低于”是指薪酬總額的增速要低于企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的增速，而人均薪酬的增速要低于勞動(dòng)生產(chǎn)率的增速，至于企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、勞動(dòng)生產(chǎn)率的具體指標(biāo)可根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況選擇，通常經(jīng)濟(jì)效益會(huì)選擇主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)或者利潤(rùn)總額，而勞動(dòng)生產(chǎn)率會(huì)選擇人均增加值或人均營(yíng)收。

這種方式可以控制企業(yè)薪酬總額快速無(wú)序上漲，是薪酬總額博弈的重要手段，因而往往與增量控制方式配合使用，即不管怎樣都不應(yīng)當(dāng)突破“兩低于”原則。顯然，這種方式不支持那些尚處于初創(chuàng)期的企業(yè)，也不鼓勵(lì)創(chuàng)新。

3.人事費(fèi)用率。即人工成本占營(yíng)業(yè)收入的比例。因?yàn)槿斯こ杀局衅渌�各�?xiàng)支出往往與薪酬總額存在一定的比例關(guān)系，從而可以推算出薪酬總額，有人也直接使用所謂的“薪酬費(fèi)用率”指標(biāo)。

人事費(fèi)用率指標(biāo)適用于穩(wěn)定發(fā)展、業(yè)務(wù)模式成熟的企業(yè)，鼓勵(lì)擴(kuò)大營(yíng)收規(guī)模，但可能帶來(lái)的問(wèn)題是往往會(huì)忽略企業(yè)發(fā)展質(zhì)量，而重視規(guī)模。

4.勞動(dòng)分配率。即薪酬總額占企業(yè)增加值的比例。這里的“企業(yè)增加值”是指企業(yè)新創(chuàng)造的價(jià)值，因此要從營(yíng)業(yè)收入中扣減掉各種中間成本，主要是從外部采購(gòu)的原材料、服務(wù)等的成本。正是這個(gè)原因，相對(duì)于人事費(fèi)用率指標(biāo)，勞動(dòng)分配率更能夠真實(shí)反映企業(yè)新創(chuàng)造價(jià)值中用于分配的水平，因此更加適用于高附加值的行業(yè)，如高科技行業(yè)。

不同行業(yè)企業(yè)增加值的計(jì)算方式存在一定差異，這是要特別注意的。

5.還有企業(yè)會(huì)嘗試通過(guò)人員編制及其平均薪酬標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)而計(jì)算薪酬總額。顯然，這種方式需要企業(yè)具有較為科學(xué)扎實(shí)的編制管理基礎(chǔ)，但這實(shí)際上又會(huì)將薪酬總額上的博弈轉(zhuǎn)移到編制的博弈上，各部門會(huì)轉(zhuǎn)而要求增加編制、提高薪酬錨定的市場(chǎng)水平。

這種方式主要適用于高度穩(wěn)定的企業(yè)，人員穩(wěn)定，且多適用于職能部門，業(yè)務(wù)一線盡量不要采用這種方法。相反，在國(guó)企改革初期，為了增強(qiáng)激勵(lì)、抑制人員無(wú)序增長(zhǎng)，還要采用增人不增工資、減人不減工資的策略。

近年來(lái)，人效問(wèn)題談得較多，實(shí)際上人效指標(biāo)與前述“兩低于”、人事費(fèi)用率、勞動(dòng)分配率等高度重合。一般來(lái)說(shuō)，總體上的人效分析就是“人均效能”“元均效能”和占比等指標(biāo)，更深入的人效分析則需要深入到企業(yè)價(jià)值鏈層面，從對(duì)具體的價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)分析中找到人效提升的關(guān)鍵。大家可以延伸閱讀《基于價(jià)值鏈的人效深度分析》。

（三）多種總量控制方法綜合運(yùn)用

1.企業(yè)要選擇適用于自身情況的薪酬總額總量控制方式，通常來(lái)說(shuō)，企業(yè)可以選擇多種方式綜合使用，從而將薪酬總額控制在合理運(yùn)行區(qū)間，這比核定一個(gè)所謂的“準(zhǔn)確”的總額更有意義。因?yàn)榍闆r不斷變化、企業(yè)不斷發(fā)展，合理的運(yùn)行區(qū)間才更接近于真實(shí)情況，也更加適用于管理需求。但是，作為大型集團(tuán)或者國(guó)有企業(yè)的薪酬管控來(lái)說(shuō)，卻需要一定的制度剛性，因此往往還是要確定一個(gè)固定的“數(shù)”來(lái)。

2.企業(yè)要采取與薪酬總額控制方式相同或相似的指標(biāo)，作為組織績(jī)效考核和薪酬總額掛鉤的方式，切不可錯(cuò)位，否則就會(huì)導(dǎo)致導(dǎo)向的錯(cuò)亂。這一點(diǎn)也就是前面所說(shuō)的權(quán)責(zé)一致的延續(xù)。

而薪酬總額與組織績(jī)效的掛鉤方式，尤其需要體現(xiàn)激勵(lì)性，通常會(huì)采用超額獎(jiǎng)勵(lì)方式，比如，在目標(biāo)某個(gè)限額之下，沒有薪酬總額增量；而超過(guò)這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，才可以提取，且劃分為多個(gè)階梯，分別設(shè)定提取比例。這樣做，對(duì)于企業(yè)仍然是合適的，因?yàn)楣潭ǔ杀静蛔儯�只有浮�?dòng)部分增長(zhǎng)；當(dāng)然具體的比例要視企業(yè)業(yè)務(wù)模型和人工成本占營(yíng)收比例而定。

3.另外，企業(yè)一旦選定一種薪酬總額控制方式，要保持一定的穩(wěn)定性，除非情況發(fā)生較大變化。其目的就在于將企業(yè)引導(dǎo)到合理的方向上來(lái)，經(jīng)常變化就會(huì)導(dǎo)致薪酬總額的無(wú)序波動(dòng)，可預(yù)期性差、降低政策引導(dǎo)性。

（四）對(duì)各業(yè)務(wù)單元薪酬總額預(yù)算上限的拆分

一些集團(tuán)型企業(yè)還會(huì)關(guān)心，如何將企業(yè)總的薪酬總額預(yù)算拆分到各業(yè)務(wù)單元去。

其基本邏輯與前述薪酬總額總量控制的方式基本相同。首先要基于業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)模型，如盈虧平衡點(diǎn)測(cè)算、成本結(jié)構(gòu)，搜集整理數(shù)據(jù)；其次要合理區(qū)分固定和浮動(dòng)部分，重點(diǎn)是控制浮動(dòng)部分；然后再采用前述各種總量控制方式，對(duì)該業(yè)務(wù)單元薪酬總額預(yù)算的合理性進(jìn)行檢驗(yàn)和判斷。

當(dāng)然，還要考慮到業(yè)務(wù)單元的具體情況，如發(fā)展階段、面臨的問(wèn)題、現(xiàn)金流狀況，等等。這些因素，就需要管理者根據(jù)經(jīng)驗(yàn)做出合理判斷。

04

薪酬總額使用進(jìn)度監(jiān)控與滾動(dòng)預(yù)算、調(diào)整

嚴(yán)格上說(shuō)，這不屬于薪酬總額預(yù)算編制范疇，而是薪酬總額預(yù)算使用過(guò)程中的問(wèn)題，但這個(gè)問(wèn)題也十分重要。正如前面所說(shuō)，由于內(nèi)外部環(huán)境的高度不確定性，薪酬總額預(yù)算一定要隨業(yè)務(wù)推進(jìn)情況和需要進(jìn)行調(diào)整，但調(diào)整也絕非隨意進(jìn)行。具體來(lái)說(shuō)包括：

（一）實(shí)施薪酬總額使用進(jìn)度監(jiān)控。

1.不同管控模式下進(jìn)度監(jiān)控方式不同。管控強(qiáng)度高低，會(huì)對(duì)薪酬預(yù)算科目的使用進(jìn)度、控制強(qiáng)度產(chǎn)生影響，比如是只管控總額還是管控詳細(xì)科目，薪酬發(fā)放必須經(jīng)過(guò)上級(jí)審批后才能發(fā)放還是只要在預(yù)算范圍內(nèi)，即不予干涉。

無(wú)論是哪一種選擇，都應(yīng)當(dāng)依據(jù)管集團(tuán)管控模式做出科學(xué)設(shè)置。

2.薪酬數(shù)據(jù)要透明，要結(jié)合業(yè)務(wù)推進(jìn)加強(qiáng)分析。薪酬進(jìn)度監(jiān)控的核心，是薪酬數(shù)據(jù)要準(zhǔn)確、透明；有了準(zhǔn)確的薪酬數(shù)據(jù)，還要結(jié)合業(yè)務(wù)進(jìn)行分析，比如業(yè)務(wù)達(dá)成度，避免業(yè)務(wù)滯后而發(fā)放超前；還要進(jìn)行人效分析，及時(shí)調(diào)控人效水平并進(jìn)行針對(duì)性改善。

3.不要僵化地進(jìn)行進(jìn)度控制。首先，薪酬總額的使用進(jìn)度與時(shí)間進(jìn)度必須同步嗎？不一定，因?yàn)橛行┬匠觏?xiàng)目的發(fā)生時(shí)點(diǎn)往往是規(guī)律性的，比如在7、8月校招完成后會(huì)產(chǎn)生一個(gè)薪酬增量，年底會(huì)有浮動(dòng)獎(jiǎng)金的集中發(fā)放。其次，超額一定是壞事情嗎，如果因?yàn)闃I(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)帶動(dòng)獎(jiǎng)金增長(zhǎng)，而產(chǎn)生了超額，只要與業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)匹配，則是良性的。

總之，要結(jié)合業(yè)務(wù)推進(jìn)做扎實(shí)的分析，進(jìn)度是表現(xiàn)層，背后是業(yè)務(wù)底層。

圖：進(jìn)度監(jiān)控示例

4.預(yù)留部分的合理使用。有些企業(yè)設(shè)定了較多的預(yù)留部分，而由于單一年度清算的規(guī)則，到年底會(huì)突擊使用薪酬總額剩余額度。

首先要明確，在任何情況下都不允許突擊使用額度；當(dāng)然企業(yè)要建立更加合理的周期性調(diào)節(jié)機(jī)制，引導(dǎo)企業(yè)更加合理的使用薪酬總額，支撐業(yè)務(wù)發(fā)展。

（二）根據(jù)業(yè)務(wù)進(jìn)展和下一階段需要編制滾動(dòng)預(yù)算。

隨著業(yè)務(wù)推進(jìn)和薪酬總額預(yù)算執(zhí)行，有些企業(yè)會(huì)要求各部門滾動(dòng)制定下一周期（如季度/月）詳細(xì)預(yù)算，這實(shí)際上就將總體性的薪酬總額預(yù)算更加細(xì)化，是更加精細(xì)化的管理方式。因此，企業(yè)是否有必要、有能力采取滾動(dòng)預(yù)算方式，要與企業(yè)管理基礎(chǔ)、業(yè)務(wù)波動(dòng)以及財(cái)務(wù)管理體制等結(jié)合起來(lái)綜合考量確定。

在具體操作上，要在薪酬總額使用進(jìn)度監(jiān)控的基礎(chǔ)上，結(jié)合下一階段業(yè)務(wù)預(yù)測(cè)，合理制定薪酬總額滾動(dòng)預(yù)算。主要是：

滾動(dòng)預(yù)算需要業(yè)務(wù)部門的積極配合，財(cái)務(wù)管理較為完善、較為關(guān)注現(xiàn)金流且人工成本占比較高的企業(yè)都會(huì)采用滾動(dòng)預(yù)算方式。

（三）薪酬總額預(yù)算的調(diào)整。

預(yù)算調(diào)整規(guī)則，也要在預(yù)算結(jié)構(gòu)中做出明確規(guī)定。是否允許、調(diào)整的時(shí)點(diǎn)、調(diào)整的流程、調(diào)整的幅度等，都需要事先做出規(guī)定。

一般來(lái)說(shuō)，允許在年中進(jìn)行一次薪酬總額預(yù)算調(diào)整，調(diào)整的重點(diǎn)是應(yīng)對(duì)薪酬總額預(yù)算編制時(shí)沒有納入考慮、考慮不充分的情況變化，一般需要發(fā)起調(diào)整的預(yù)算單元做出詳細(xì)說(shuō)明，提請(qǐng)預(yù)算審批機(jī)構(gòu)（人力資源部門與可能的經(jīng)營(yíng)會(huì)議等）核準(zhǔn)。