在系統(tǒng)性地研究和闡述在構(gòu)建中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度的宏大背景下，國有企業(yè)集團(tuán)如何有效推進(jìn)對子企業(yè)董事會“5+1”項(xiàng)重點(diǎn)職權(quán)的授權(quán)與管控。自國企改革三年行動以來，“做實(shí)子企業(yè)董事會”已成為深化公司治理改革的核心環(huán)節(jié)。首先梳理“5+1”項(xiàng)重點(diǎn)職權(quán)授權(quán)的政策演進(jìn)與理論邏輯，而后逐一深度解析各項(xiàng)職權(quán)所對應(yīng)的具體授權(quán)事項(xiàng)、差異化的授權(quán)模式（“如何授”）以及精準(zhǔn)化的管控機(jī)制（“如何管”）。本文重點(diǎn)探討了如何通過實(shí)施“一企一策”的差異化授權(quán)與“動態(tài)化”管理，構(gòu)建一個(gè)權(quán)責(zé)清晰、運(yùn)轉(zhuǎn)高效、風(fēng)險(xiǎn)可控的“授權(quán)+管控”閉環(huán)管理體系。國務(wù)院國資委及相關(guān)部門多次發(fā)文，從最初的“落實(shí)子企業(yè)董事會職權(quán)”，到后來的“深化子企業(yè)董事會建設(shè)”，要求在更大范圍、更深層次上推動集團(tuán)對子企業(yè)董事會的授權(quán)。其中，圍繞中長期發(fā)展決策權(quán)、經(jīng)理層成員業(yè)績考核權(quán)、經(jīng)理層成員薪酬管理權(quán)、職工工資分配管理權(quán)、重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)管理權(quán)，以及在黨管干部原則下由董事會依規(guī)行使的經(jīng)理層成員選聘權(quán)這“5+1”項(xiàng)重點(diǎn)職權(quán)，成為了本輪授權(quán)改革的“牛鼻子”。
“5+1”項(xiàng)重點(diǎn)職權(quán)的內(nèi)在邏輯。“5+1”項(xiàng)重點(diǎn)職權(quán)的選擇并非偶然，它們精準(zhǔn)地抓住了企業(yè)經(jīng)營管理的核心要素，即戰(zhàn)略、人事和財(cái)務(wù)，構(gòu)成了董事會有效治理的“三駕馬車”。
一是戰(zhàn)略主導(dǎo)權(quán)。中長期發(fā)展決策權(quán)是龍頭。它確保子企業(yè)董事會能夠結(jié)合自身市場環(huán)境和資源稟賦，制定符合集團(tuán)總體戰(zhàn)略、又能快速響應(yīng)市場變化的發(fā)展規(guī)劃、投資計(jì)劃和創(chuàng)新戰(zhàn)略，是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的源頭。
二是人事管理權(quán)。經(jīng)理層成員選聘權(quán)、業(yè)績考核權(quán)、薪酬管理權(quán)構(gòu)成了對經(jīng)理層的完整管理閉環(huán)。董事會通過選聘合適的經(jīng)理人（在黨管干部原則下），設(shè)定科學(xué)的考核目標(biāo)，并根據(jù)業(yè)績兌現(xiàn)薪酬，形成了“選、用、育、留”的核心激勵約束機(jī)制。這是將戰(zhàn)略意圖轉(zhuǎn)化為執(zhí)行力的關(guān)鍵保障。
三是資源配置權(quán)。重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)管理權(quán)和職工工資分配管理權(quán)是保障。前者關(guān)乎企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)、融資能力和重大資源投向，是戰(zhàn)略實(shí)施的“彈藥庫”；后者則關(guān)乎全體員工的積極性，是調(diào)動基層活力的重要工具。
特別需要強(qiáng)調(diào)的是“+1”即經(jīng)理層成員選聘權(quán)的特殊性。這充分體現(xiàn)了中國特色。它并非完全市場化的董事會獨(dú)立聘任，而是強(qiáng)調(diào)在“黨管干部”這一根本原則下，由董事會發(fā)揮主導(dǎo)作用，通過規(guī)范的提名、考察、醞釀、決定等程序，實(shí)現(xiàn)組織意圖與市場化選聘的有機(jī)結(jié)合。子公司的黨組織在其中發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)把關(guān)作用，確保選出的人既懂經(jīng)營、又講政治。
“5+1”項(xiàng)重點(diǎn)職權(quán)授權(quán)事項(xiàng)、模式與管控機(jī)制
將逐一剖析每項(xiàng)重點(diǎn)職權(quán)，詳細(xì)闡述其對應(yīng)的具體授權(quán)事項(xiàng)清單、差異化的授權(quán)模式（如何授），以及相匹配的管控機(jī)制（如何管）。
一、中長期發(fā)展決策權(quán)
此項(xiàng)權(quán)力是董事會的核心決策權(quán)，旨在確保子企業(yè)能夠在集團(tuán)總體戰(zhàn)略框架下，自主決定其中長期的發(fā)展路徑和重大經(jīng)營活動。其邊界在于必須符合集團(tuán)主業(yè)范圍和戰(zhàn)略協(xié)同要求。
（一）具體授權(quán)事項(xiàng)清單（示例）：
1、戰(zhàn)略規(guī)劃類：審議和批準(zhǔn)子公司的三年/五年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃及年度滾動修訂。
2、投資決策類：一是在集團(tuán)核定的主業(yè)范圍內(nèi)，批準(zhǔn)一定額度以下的固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目（例如，對于A類子公司，單筆5億元以下；對于B類子公司，單筆1億元以下）。二是批準(zhǔn)一定額度以下的股權(quán)投資、并購項(xiàng)目（例如，A類子公司，單筆2億元以下，且不涉及進(jìn)入新行業(yè)）。三是批準(zhǔn)設(shè)立新的三級及以下子公司或分支機(jī)構(gòu)。
3、組織與業(yè)務(wù)變革類：一是批準(zhǔn)公司內(nèi)部重大組織架構(gòu)調(diào)整方案；二是批準(zhǔn)進(jìn)入新的區(qū)域市場或開展新的產(chǎn)品/服務(wù)線（在主業(yè)范圍內(nèi)）；三是批準(zhǔn)重大的技術(shù)研發(fā)、技術(shù)改造項(xiàng)目。
4、非主業(yè)投資管理：嚴(yán)格控制非主業(yè)投資，通常需要集團(tuán)審批，但可授權(quán)董事會處置一定規(guī)模以下的存量非主業(yè)資產(chǎn)。
（二）如何授（授權(quán)模式）：
一是清單式授權(quán)，集團(tuán)總部制定《子公司董事會授權(quán)管理辦法》，以清單形式明確列出授予各級、各類子公司董事會的具體決策事項(xiàng)和金額權(quán)限。這是最基礎(chǔ)和普遍的方式。
二是章程性授權(quán)，將授權(quán)事項(xiàng)直接、明確地寫入子公司的《公司章程》，賦予其法律效力。這是最為剛性的授權(quán)方式，表明了集團(tuán)的充分信任。
三是差異化授權(quán)，集團(tuán)根據(jù)子公司的戰(zhàn)略定位、治理水平、資產(chǎn)規(guī)模、風(fēng)險(xiǎn)等級等，授予不同范圍和深度的決策權(quán)。
四是負(fù)面清單模式，對于治理水平極高的標(biāo)桿子公司，可探索“法無禁止即可為”的負(fù)面清單授權(quán)模式。即集團(tuán)僅列出少數(shù)必須由集團(tuán)決策的重大事項(xiàng)（如變更主業(yè)、重大資產(chǎn)重組、整體上市等），其余均由子企業(yè)董事會自主決策。
（三）如何管（管控機(jī)制）：
一是戰(zhàn)略規(guī)劃備案與協(xié)同，子公司董事會批準(zhǔn)的戰(zhàn)略規(guī)劃需向集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展部門備案，確保其與集團(tuán)總體戰(zhàn)略保持一致。集團(tuán)定期組織戰(zhàn)略質(zhì)詢會。
二是投資項(xiàng)目穿透式管理，集團(tuán)建立投資管理信息系統(tǒng)，所有投資項(xiàng)目，無論審批權(quán)限在哪一級，均需錄入系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)全過程動態(tài)監(jiān)控。集團(tuán)對投資項(xiàng)目的投后評價(jià)結(jié)果，作為動態(tài)調(diào)整授權(quán)的重要依據(jù)。
三是主業(yè)管理與負(fù)面清單控制，集團(tuán)明確各子公司的“主責(zé)主業(yè)”，建立并嚴(yán)格執(zhí)行非主業(yè)投資負(fù)面清單制度，嚴(yán)防投資風(fēng)險(xiǎn)和業(yè)務(wù)泛化。
四是派出董事與專門委員會，集團(tuán)向子企業(yè)董事會派出股權(quán)董事，特別是外部董事，通過他們在董事會會議上的專業(yè)意見和表決，來傳遞股東意志、防范決策風(fēng)險(xiǎn)。在董事會下設(shè)立戰(zhàn)略與投資委員會，進(jìn)行專業(yè)論證。
五是重大決策后評價(jià)制度，集團(tuán)定期或不定期地對子公司已實(shí)施的重大投資、重大變革等決策進(jìn)行后評價(jià)，評估其經(jīng)濟(jì)效益、戰(zhàn)略影響和風(fēng)險(xiǎn)暴露，并將評價(jià)結(jié)果與董事會及經(jīng)理層的考核掛鉤。
二、經(jīng)理層成員業(yè)績考核權(quán)
指子企業(yè)董事會有權(quán)依據(jù)公司戰(zhàn)略和年度經(jīng)營目標(biāo)，自主制定對經(jīng)理層成員（總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人等）的業(yè)績考核方案、設(shè)定考核指標(biāo)（KPIs）、組織實(shí)施考核并確定考核結(jié)果。邊界在于考核體系需與集團(tuán)的價(jià)值導(dǎo)向和考核文化保持一致。
（一）具體授權(quán)事項(xiàng)清單（示例）：
1、審議和批準(zhǔn)子企業(yè)經(jīng)理層成員的年度/任期經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書（或績效合同）。
2、制定和修訂《經(jīng)理層成員經(jīng)營業(yè)績考核辦法》。
3、確定考核指標(biāo)體系、權(quán)重及目標(biāo)值（挑戰(zhàn)值）。
4、組織開展年度和任期考核，形成最終考核意見，確定考核等次。
5、審議和批準(zhǔn)考核結(jié)果的運(yùn)用方案（如與薪酬、任免的掛鉤）。
（二）如何授（授權(quán)模式）：
一是框架內(nèi)自主操作，集團(tuán)制定《經(jīng)理層業(yè)績考核指導(dǎo)原則》，明確考核的核心導(dǎo)向（如強(qiáng)調(diào)價(jià)值創(chuàng)造、科技創(chuàng)新、風(fēng)險(xiǎn)控制等）、關(guān)鍵必選指標(biāo)（如凈資產(chǎn)收益率、全員勞動生產(chǎn)率等），以及考核結(jié)果等次的強(qiáng)制分布比例等。在此框架下，子企業(yè)董事會可自主設(shè)計(jì)個(gè)性化的考核方案。二是推進(jìn)備案制管理，子企業(yè)董事會制定的考核方案及最終考核結(jié)果，需向集團(tuán)人力資源部（或董事會辦公室）備案。集團(tuán)主要進(jìn)行合規(guī)性、導(dǎo)向性審查，而非實(shí)質(zhì)性干預(yù)。三是分級授權(quán)，對于核心重要子公司，其總經(jīng)理的業(yè)績合同可能需要集團(tuán)層面進(jìn)行前置溝通或?qū)徍�；對于其他子公司，則可完全授權(quán)董事會決定。
（三）如何管（管控機(jī)制）：
一是考核導(dǎo)向的頂層設(shè)計(jì)，集團(tuán)通過下達(dá)的年度經(jīng)營業(yè)績責(zé)任令或戰(zhàn)略目標(biāo)，為子公司的考核設(shè)定總基調(diào)和“天花板”，確保子公司的奮斗方向不偏離。二是關(guān)鍵指標(biāo)的剛性約束，集團(tuán)可將一些涉及國有資產(chǎn)保值增值、安全生產(chǎn)、環(huán)境保護(hù)、合規(guī)經(jīng)營等底線性、紅線性指標(biāo)，作為所有子公司經(jīng)理層考核的“一票否決”項(xiàng)。三是過程監(jiān)控與述職評議，集團(tuán)要求子企業(yè)經(jīng)理層定期（如每半年）向集團(tuán)進(jìn)行述職，匯報(bào)目標(biāo)完成情況。集團(tuán)派出董事在子企業(yè)董事會考核相關(guān)議案時(shí)，需發(fā)表明確意見。四是考核審計(jì)與后評估，集團(tuán)審計(jì)部門可將經(jīng)理層業(yè)績考核的真實(shí)性、公允性納入年度審計(jì)范圍，防止“數(shù)據(jù)注水”、“高管自肥”等問題。
三、經(jīng)理層成員薪酬管理權(quán)
在集團(tuán)核定的薪酬總額預(yù)算內(nèi)，子企業(yè)董事會有權(quán)決定經(jīng)理層成員的薪酬結(jié)構(gòu)（固定薪酬、績效薪酬、中長期激勵）、薪酬水平以及具體的發(fā)放兌現(xiàn)方案。邊界是必須符合國家及國資委關(guān)于國有企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬管理的“雙對標(biāo)”（對標(biāo)市場、對標(biāo)內(nèi)部職工）、“兩低于”（平均薪酬增幅低于企業(yè)效益增幅、平均工資增幅低于勞動生產(chǎn)率增幅）等宏觀調(diào)控政策。
（一）具體授權(quán)事項(xiàng)清單（示例）：
1、審議和批準(zhǔn)《經(jīng)理層成員薪酬管理辦法》。
2、確定經(jīng)理層成員的年度薪酬總額預(yù)算，并與業(yè)績考核結(jié)果掛鉤。
3、決定薪酬結(jié)構(gòu)，如固定部分（基本年薪）與浮動部分（績效年薪、任期激勵）的比例。
4、審議批準(zhǔn)年度績效年薪的兌現(xiàn)方案。
5、在集團(tuán)政策允許范圍內(nèi)，研究提出并審議批準(zhǔn)股權(quán)、期權(quán)、超額利潤分享、項(xiàng)目跟投等中長期激勵方案。
（二）如何授（授權(quán)模式）：
一是總額控制下的自主分配，集團(tuán)根據(jù)子公司的功能定位、行業(yè)特點(diǎn)和經(jīng)營效益，核定其薪酬總額包（或工資總額包）。在總額“天花板”下，董事會擁有對經(jīng)理層薪酬的自主分配權(quán)。這是當(dāng)前最主流的模式。
二是市場化對標(biāo)授權(quán)，對于處于充分競爭行業(yè)的子公司，集團(tuán)可授權(quán)其董事會對標(biāo)市場薪酬數(shù)據(jù)，在一定范圍內(nèi)自主確定經(jīng)理層薪酬水平。
三是中長期激勵專項(xiàng)授權(quán)，集團(tuán)出臺統(tǒng)一的中長期激勵政策框架，符合條件的子公司董事會可在此框架下，自主設(shè)計(jì)具體方案，報(bào)集團(tuán)審批后實(shí)施。部分治理完善的子公司可被授予方案的備案權(quán)。
（三）如何管（管控機(jī)制）：
一是工資總額預(yù)算的剛性約束，集團(tuán)通過科學(xué)的“工效掛鉤”機(jī)制，嚴(yán)格審批和清算子公司的年度工資總額，這是最核心的管控手段。
二是薪酬政策合規(guī)性審查，集團(tuán)人力資源部門對子公司董事會制定的薪酬管理辦法進(jìn)行合規(guī)性審查，確保其符合國資監(jiān)管要求。
三是薪酬信息披露與監(jiān)督，集團(tuán)要求子企業(yè)按規(guī)定在本企業(yè)內(nèi)部對高管薪酬進(jìn)行一定范圍的公示，并定期向集團(tuán)報(bào)送薪酬數(shù)據(jù)。集團(tuán)審計(jì)部門將薪酬發(fā)放情況作為審計(jì)重點(diǎn)。
四是建立薪酬委員會，在子企業(yè)董事會下設(shè)立由外部董事占多數(shù)的薪酬與考核委員會，對薪酬方案進(jìn)行專業(yè)、獨(dú)立的審議，增加決策的公允性。
四、職工工資分配管理權(quán)
指子企業(yè)董事會有權(quán)在集團(tuán)核定的工資總額內(nèi)，自主決定企業(yè)內(nèi)部的職工薪酬分配制度、分配形式和分配辦法，以激發(fā)廣大職工的積極性和創(chuàng)造力。邊界是必須遵守國家勞動法規(guī)和集團(tuán)工資總額管理規(guī)定。
（一）具體授權(quán)事項(xiàng)清單（示例）：
1、審議和批準(zhǔn)公司的整體薪酬策略與制度。
2、審議和批準(zhǔn)年度工資總額使用方案，決定如何在不同部門、不同層級、不同崗位之間進(jìn)行分配。
3、審議和批準(zhǔn)關(guān)鍵核心人才、特殊崗位、一線苦臟累險(xiǎn)崗位等的工資傾斜政策。
4、審議和批準(zhǔn)除股權(quán)激勵外的其他各類獎勵、津貼、補(bǔ)貼方案。
（二）如何授（授權(quán)模式）：
一是總額備案、自主分配，子公司根據(jù)集團(tuán)核定的工資總額，自主制定內(nèi)部分配方案，方案向集團(tuán)人力資源部備案即可。這是最普遍的授權(quán)方式。
二是周期性總額管理，對業(yè)務(wù)波動較大或處于初創(chuàng)期的子公司，可探索工資總額周期性管理，授權(quán)董事會在周期內(nèi)根據(jù)經(jīng)營情況自主調(diào)節(jié)年度間的工資發(fā)放節(jié)奏。
（三）如何管（管控機(jī)制）：
一是工資總額的源頭管控，與經(jīng)理層薪酬管理類似，集團(tuán)對工資總額預(yù)算的審批和清算是最核心的管控手段。
二是分配公平性與導(dǎo)向性監(jiān)督，集團(tuán)通過職工代表大會、工會等渠道，關(guān)注子企業(yè)薪酬分配的公平性，確保分配向價(jià)值創(chuàng)造者、一線員工和核心骨干傾斜，防止出現(xiàn)內(nèi)部差距懸殊、分配不公等問題。
三是人工成本投入產(chǎn)出效率監(jiān)測，集團(tuán)財(cái)務(wù)和人力部門會持續(xù)監(jiān)測子公司的人工成本利潤率、全員勞動生產(chǎn)率等關(guān)鍵指標(biāo)，評估其工資分配的整體效益，并作為下一年度核定工資總額的重要依據(jù)。
五、重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)管理權(quán)
指子企業(yè)董事會有權(quán)在符合集團(tuán)財(cái)務(wù)管控制度和風(fēng)險(xiǎn)管理要求的前提下，自主決策一定額度內(nèi)的融資、擔(dān)保、資產(chǎn)處置、預(yù)算調(diào)整等重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)。邊界是不能突破集團(tuán)設(shè)定的負(fù)債率上限、擔(dān)�？傤~限制等核心風(fēng)控指標(biāo)。
（一）具體授權(quán)事項(xiàng)清單（示例）：
1、預(yù)算管理類，批準(zhǔn)年度全面預(yù)算方案；批準(zhǔn)一定額度或比例（如10%）以內(nèi)的年度預(yù)算調(diào)整方案。
2、融資管理類，在集團(tuán)核定的年度融資計(jì)劃和資產(chǎn)負(fù)債率紅線內(nèi)，批準(zhǔn)單筆一定額度以下的銀行貸款、發(fā)行短期融資券等融資行為。
3、資產(chǎn)管理類，批準(zhǔn)單筆一定價(jià)值以下的非主業(yè)資產(chǎn)、閑置資產(chǎn)、低效無效資產(chǎn)的處置（轉(zhuǎn)讓、核銷）。
4、擔(dān)保管理類，嚴(yán)格控制對外擔(dān)保。通常僅授權(quán)對體系內(nèi)、控股子公司提供擔(dān)保，且有嚴(yán)格的額度限制。嚴(yán)禁對體系外企業(yè)提供擔(dān)保。
5、大額資金管理類，批準(zhǔn)年度大額資金使用計(jì)劃；批準(zhǔn)超過日常經(jīng)營支付限額的單筆大額資金支付。
（二）如何授（授權(quán)模式）：
一是分級分類額度授權(quán)，集團(tuán)財(cái)務(wù)部制定《重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)授權(quán)表》，根據(jù)子公司的資產(chǎn)規(guī)模、信用評級、風(fēng)險(xiǎn)水平、在集團(tuán)中的重要性等，設(shè)定差異化的審批額度。如A類子公司融資額度50億元，B類子公司10億元。
二是預(yù)算內(nèi)授權(quán)，對于已納入年度全面預(yù)算并經(jīng)集團(tuán)批準(zhǔn)的財(cái)務(wù)事項(xiàng)（如資本性支出），授權(quán)子企業(yè)董事會在預(yù)算額度內(nèi)自主實(shí)施，無需再次報(bào)批。
三是專項(xiàng)授權(quán)，針對特定的重大項(xiàng)目（如一個(gè)大型并購），集團(tuán)可以進(jìn)行一次性的、項(xiàng)目制的專項(xiàng)授權(quán)，授予項(xiàng)目公司董事會在此項(xiàng)目范圍內(nèi)更大的財(cái)務(wù)決策權(quán)。
（三）如何管（管控機(jī)制）：
一是統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度與會計(jì)政策，集團(tuán)建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度、會計(jì)核算體系和財(cái)務(wù)報(bào)告模板，確保財(cái)務(wù)信息的標(biāo)準(zhǔn)化和可比性。
二是集團(tuán)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)（司庫體系），建立覆蓋所有子公司的財(cái)務(wù)共享中心和資金集中管理平臺（司庫）。所有子公司的資金流動、賬戶信息、融資狀況均在集團(tuán)的實(shí)時(shí)監(jiān)控之下，實(shí)現(xiàn)“看得見、管得住”。
三是財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派與管理，集團(tuán)向重要子企業(yè)委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人（總會計(jì)師/CFO），并對其實(shí)行垂直管理。財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人既對子企業(yè)董事會負(fù)責(zé)，也對集團(tuán)財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)，是集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)管控的關(guān)鍵“探頭”。
四是核心財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，集團(tuán)設(shè)定并監(jiān)控各子公司的資產(chǎn)負(fù)債率、速動比率、經(jīng)營性現(xiàn)金流等核心財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)，一旦觸及預(yù)警線，立即啟動干預(yù)程序（如限制新增投資、暫停融資授權(quán)等）。
五是定期的內(nèi)部審計(jì)與專項(xiàng)檢查，集團(tuán)內(nèi)審部門定期對子公司的重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)決策程序、資金使用效益、資產(chǎn)處置合規(guī)性等進(jìn)行審計(jì)。
六、經(jīng)理層成員選聘權(quán)（“+1”的特殊實(shí)踐）
此項(xiàng)權(quán)力體現(xiàn)了黨管干部原則與市場化選聘機(jī)制的有機(jī)結(jié)合。子企業(yè)董事會根據(jù)公司發(fā)展需要，在黨組織領(lǐng)導(dǎo)把關(guān)下，主導(dǎo)開展經(jīng)理層成員的選聘（或續(xù)聘、解聘）工作。邊界是必須嚴(yán)格執(zhí)行黨組織前置研究討論等程序，確保黨對干部人事工作的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。
（一）具體授權(quán)事項(xiàng)與流程：
一是動議與提名，董事會（通常通過其下設(shè)的提名委員會）根據(jù)崗位空缺和任職資格條件，研究提出選聘需求和初步人選建議。總經(jīng)理人選通常由集團(tuán)黨委（或子公司黨委）提出建議。
二是組織考察，在子公司黨委的領(lǐng)導(dǎo)和組織下，按照干部管理權(quán)限，對提名人選進(jìn)行嚴(yán)格的組織考察，形成考察報(bào)告。
三是黨委（黨組）研究把關(guān)，子公司黨委召開會議，對提名人選的政治素質(zhì)、專業(yè)能力、廉潔從業(yè)等情況進(jìn)行集體研究，提出意見。這是決策前的關(guān)鍵把關(guān)環(huán)節(jié)。
四是董事會決策，提名委員會向董事會提交附有黨委意見和組織考察情況的正式提名方案。董事會召開會議，履行法定程序，對人選進(jìn)行審議、表決，最終做出聘任或不予聘任的決定。
五是簽約與任命，董事長代表董事會與新聘任的經(jīng)理層成員簽訂勞動合同和經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書。
（二）如何授（授權(quán)模式）：
1、程序性授權(quán)：集團(tuán)通過制度明確上述“黨委領(lǐng)導(dǎo)、組織考察、董事會決策”的標(biāo)準(zhǔn)流程，授權(quán)子企業(yè)董事會和黨委在此程序框架內(nèi)開展工作。
2、分層級授權(quán)：一是對于二級子公司（直屬核心子公司），其總經(jīng)理的選聘通常由集團(tuán)黨委主導(dǎo)，董事會履行決策程序；副職的選聘可授權(quán)二級子公司黨委和董事會按程序進(jìn)行。二是對于三級及以下子公司，其經(jīng)理層成員的選聘，可完全授權(quán)給上一級子公司（即二級子公司）的黨委和董事會來實(shí)施。
（三）如何管（管控機(jī)制）：
一是黨管干部的根本原則，堅(jiān)持黨組織在選人用人中的領(lǐng)導(dǎo)和把關(guān)作用，是防止失控的根本保證。所有重要人事任免，都必須經(jīng)過黨組織集體研究。
二是關(guān)鍵崗位備案管理，重要子公司的總經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人等關(guān)鍵崗位的人選，即使授權(quán)下級單位選聘，其最終聘任結(jié)果也需向集團(tuán)黨委組織部備案。
三是任職資格與條件的剛性約束，集團(tuán)可以制定經(jīng)理層成員任職的基本資格條件（如學(xué)歷、工作年限、相關(guān)行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、歷史業(yè)績等），子公司在選聘時(shí)必須遵守。
四是加強(qiáng)對“一把手”的監(jiān)督，集團(tuán)紀(jì)檢監(jiān)察和組織部門要加強(qiáng)對子公司主要負(fù)責(zé)人（董事長、黨委書記、總經(jīng)理）的監(jiān)督，防止其在人事安排上搞“一言堂”或“任人唯親”。
五是定期的人才盤點(diǎn)與交流，集團(tuán)定期對整個(gè)體系內(nèi)的人才進(jìn)行盤點(diǎn)，建立后備干部庫，并推動跨子公司的干部交流輪崗，既盤活了人力資源，也加強(qiáng)了集團(tuán)對人事工作的宏觀調(diào)控。
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