《企業(yè)家與團隊一號位的自我修煉》——針對這個話題，我思考了很久。長期以來，人們對企業(yè)家這個群體寄予了很高的希望，從而使他們不得不一直站在風口浪尖，不斷接受著公眾的審視和指點。在企業(yè)內(nèi)部，員工們對老板的要求也越來越高，從某種程度上看，是希望他們做個“完人”。不得不承認，有些輿論是有失偏頗的，所以，環(huán)境給企業(yè)家造成了很大壓力。因此，我們在談這個話題之前，還是要先做一個聲明。無論是針對企業(yè)家還是高管團隊，我們強調(diào)的都是一種理想狀態(tài)，是我們希望抵達的方向。在現(xiàn)實當中，理想狀態(tài)并不能輕而易舉地實現(xiàn)，但有了方向，至少可以少走彎路。
01
企業(yè)家需要自我修煉
企業(yè)家的自我修煉，也可以認為是一種自我提升。之所以稱之為修煉，我認為，在企業(yè)當中，所有人都處于被管理的狀態(tài)。比如，企業(yè)通過強大的管理體系，通過考核評價機制，可以促進員工的學習和自我學習。但是對企業(yè)家來講，他相對受到的紀律約束較小，因此需要的是自我管理、自我提升、自我修煉。
所謂的自我修煉，就是讓我們尋求對內(nèi)心世界和外部關(guān)系的和諧。我理解人生修煉有三個階段：
首先是尋找自我階段。對于普通人來說，生命的旅程也是一個不斷提高和尋求和諧的過程。比如，我們在青春年少的時候，理想最為豐滿，想法也格外活躍，卻往往表現(xiàn)為對外部世界的反抗。我們會質(zhì)疑父母、老師，質(zhì)疑課本上的知識，心靈深處和外部環(huán)境顯得格格不入。這種沖突一度會很強烈，直到有一天建立起自我，明白社會規(guī)律的界限，這種沖突才會緩解。
第二是征服外部階段。人到中年，隨著個人能力變強，有了對外部社會的影響力和控制力，會開始向外部輸出自己的價值觀。我們能看到很多牛人，強悍到想征服這個世界，哪個男人沒有這個夢想呢？看看普京有多少粉絲，就知道了。這種強悍在一定時期和一定范圍內(nèi)可能是成立的，但如果拉長周期、放大空間來看，任何強悍都會遭遇更強悍的反彈，也很難存續(xù)。大多數(shù)人做不了這種強人，但都有一個“自我確認、自以為是”的階段�？纯磸V大的在網(wǎng)絡(luò)上被描述為“油膩中年”的這個群體，哪個不是自我確認、自以為是。
第三是內(nèi)外和諧階段。直到有一天會發(fā)現(xiàn)，這個世界既不能被征服、也不是剛硬無比，而是可以和諧相處的。我們的內(nèi)心世界和外部世界所遵循的規(guī)律存在一致性，如果我們找到了這種一致，就能找到真正的和諧與安寧。很多事情就可以泰然處之，深處復(fù)雜的關(guān)系也可以實現(xiàn)很好的平衡。所謂“從心所欲不逾矩”。
那么，相較于普通人，企業(yè)家更容易陷入各種關(guān)系當中，必須在內(nèi)心的理想追求與外部的各種關(guān)系之間建立平衡——這個過程，就是修煉。但是，這些關(guān)系處于不斷的流動和變化當中，環(huán)境在變，人也在變，我們生命中最基本的關(guān)系，親人之間、父子之間、朋友之間的關(guān)系也都是處于變化當中的，更何況是生意關(guān)系、客戶關(guān)系，甚至是政商關(guān)系等等。所以，作為企業(yè)家，要想把自己和企業(yè)更好地融入復(fù)雜的關(guān)系，并實現(xiàn)各方面的平衡或一致，自我修煉是其中非常重要的一環(huán)。
02
企業(yè)家需要平衡的三組社會關(guān)系
就企業(yè)家這個角色而言，所平衡的社會關(guān)系大致可分成三組：
1.企業(yè)家與企業(yè)的關(guān)系。今天的內(nèi)容與企業(yè)家和核心團隊有關(guān)，所以，我們要把企業(yè)家放在團隊當中去修煉。而企業(yè)家與團隊的關(guān)系，也是他和企業(yè)關(guān)系的一部分。所以，企業(yè)家如何處理自己和企業(yè)以及團隊之間的關(guān)系，是其中比較重要的一部分。
2.企業(yè)（企業(yè)家）與社會的關(guān)系。企業(yè)與社會的關(guān)系，是需要企業(yè)家來定義的，很多時候，企業(yè)與社會的關(guān)系具體表現(xiàn)為企業(yè)家與社會的關(guān)系。企業(yè)家如何處理企業(yè)與外部的矛盾？如何參與社會的角色？我們看到，很多企業(yè)家最為看重的是這一層關(guān)系，因此會將大量的時間與精力投入到外部的社會活動當中，梳理外部與內(nèi)部團隊之間的關(guān)系。他們普遍更加熱衷于成為公眾人物，做外部的青年領(lǐng)袖，甚至還會帶領(lǐng)團隊去介入這種關(guān)系。不論這種情況是否合理，它依然是值得關(guān)注的一個方面。
3.企業(yè)家與家族之間的關(guān)系。我們都知道，企業(yè)家通常是企業(yè)的控制人，但是在家庭當中，他未見得處于絕對的威權(quán)地位，所以，他還會面臨另外的問題。包括家庭和家族成員能否參與公司的管理活動？接班人如何安排？等等。這些問題其實也是企業(yè)的問題。這三組關(guān)系解決不好，會給企業(yè)家?guī)頍o限的煩惱，也會給企業(yè)帶來無限干擾。
以上是企業(yè)家自我修煉和尋求和諧關(guān)系最主要的三個方面。
從這三個維度出發(fā)，我們首先聊一聊企業(yè)家和企業(yè)的關(guān)系。我們知道，企業(yè)是企業(yè)家為了一定的生存和理想創(chuàng)造出來的。但是，當企業(yè)確立之后，就成為一個獨立的生命體，并且會按照一定的規(guī)律來發(fā)展。在企業(yè)成長發(fā)展的同時，企業(yè)家也在成長。比如，在不同的人生階段，企業(yè)家會有不同的追求和不同的命題。從青年到老年，企業(yè)家的追求可能會從事業(yè)成功轉(zhuǎn)向心靈自由，這與企業(yè)的成長軌跡是不一樣的。而當企業(yè)家開始追求心靈自由的時候，可能企業(yè)正面臨著巨大的生存壓力。所以，當企業(yè)家關(guān)注于他的社會角色的時候，對企業(yè)來講，恰恰是因為處于高風險當中，需要領(lǐng)導人的全心投入。
但是，企業(yè)從不成熟到成熟，在逐步發(fā)展壯大的過程中，要不斷進入新的領(lǐng)域，要想在每個進入的領(lǐng)域生存，都必須做到精深。而企業(yè)家限于學習能力，未必能做到在企業(yè)所進入的領(lǐng)域都能精深。所以，企業(yè)家和企業(yè)之間有不同的發(fā)展軌跡。
正和島的創(chuàng)始人劉東華曾經(jīng)提出，企業(yè)家之于企業(yè)，就像帶著孩子走夜路的媽媽，在過程中，她不僅要帶路，還要不斷地教孩子怎么走路、看路。等這個孩子慢慢長大，媽媽就不必時刻相伴了，他已經(jīng)知道該怎么走了。對于較小規(guī)模，還處于創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)來說，也像是一個孩子，需要企業(yè)家的深度介入，帶領(lǐng)企業(yè)不斷向前沖，因此，大事小情都需要操心。這個過程，企業(yè)家需要的是勇氣，是膽大心細的開拓精神。
隨著“孩子”的逐漸長大，“父母”也需要適當學會放手，給企業(yè)以足夠的成長空間。比如，當企業(yè)發(fā)展進入到無人區(qū)，進入創(chuàng)新領(lǐng)域的時候，企業(yè)家的事無巨細，就會形成對企業(yè)成長的限制，并不斷引發(fā)沖突。因此，在這個階段，企業(yè)家必須區(qū)隔自身成長與企業(yè)成長的關(guān)系，并不斷后退，把更多的責任轉(zhuǎn)交給團隊，而不是將自身成長的邏輯強行套用在企業(yè)身上。
通過對一些大企業(yè)的觀察，我們也能再三確認這一點。比如任正非早期管理的方式就是事無巨細的，包括每個項目立項，每個人的錄用、定薪等等，他都要親自過問。但是，當人員數(shù)量破千以后，他開始慢慢從日常的管理和經(jīng)營事務(wù)中抽離了出來，開始聚焦于戰(zhàn)略。后來，企業(yè)規(guī)模進一步擴大，作為老板，任正非的主攻方向又變成了思想文化建設(shè)，他開始扮演思想管理，企業(yè)邊界管理的角色。這是一個非常典型的后退的過程，也是我個人非常贊同的一種方式。
在我看來，企業(yè)家未必非要退休，但他需要退后，要學會從舞臺中央慢慢退向幕后。表面上看，企業(yè)家管理的范圍縮小了，其實，幕后有遠比臺前更為重要的工作。這個過程不容易，但后退其實是更積極的方式，是打破熵增，激活企業(yè)的大智慧。而在現(xiàn)實當中，大多數(shù)人企業(yè)家做不到這一點。比如，有沒有企業(yè)家能做到一年只做一回決策？很多企業(yè)家往往不敢，怕自己的團隊難負重托。但是，假如企業(yè)家做到了，我認為，活到90歲都不必退休，依然可以操盤這個企業(yè)，就像王永慶、李嘉誠、默多克、巴菲特一樣。我們說，90歲了，精力不行了，身體也越來越衰老，一天最多有一個小時的精力處理企業(yè)事務(wù)。但是，如果他能把在企業(yè)中扮演的角色濃縮為一年一個決策，并且是一個高水平的決策，那么他與企業(yè)之間的關(guān)系仍然是積極和健康的。在這種情況下，退休是不存在的，只能是一種充滿智慧的“后退”。
那么，對企業(yè)家與高管團隊的關(guān)系，我的理解也是這樣。企業(yè)家不需要退休，不需要在一個規(guī)定的年齡段，突然全面從企業(yè)管理當中撤出，而是要隨著團隊的成長和成熟逐步后退。
王石曾在一篇文章里回憶他在九十年代末從萬科退出的過程。他說，對一個人來說，所謂的名、權(quán)、利，不可能三樣通吃，否則就要面臨風險。就王石個人而言，他認為，他更加追求“名”，所以就一定要放棄“利”，因此，他放棄了很多股權(quán)。同時，他希望能夠把“權(quán)”進一步讓渡給職業(yè)化團隊，他自己則相應(yīng)地后退。在后退的過程當中，他成立了一個以郁亮為核心的經(jīng)營班子。退出的過程是煎熬的，因為在最初，企業(yè)家往往很難放下。比如，王石希望能夠以旁觀者的身份列席會議，這其實也是大多數(shù)老板的想法。但事實上呢？在會議上，即便他不發(fā)表意見，與會者真的能夠去除他的影響嗎？他的存在，就是對決策的干擾，因為管理層對企業(yè)家的依賴是很強的。王石認識到了這個問題，所以放棄了旁聽的打算。結(jié)果他發(fā)現(xiàn)，在諸多高管組織召開會議的時候，他只能在辦公室里無所事事。巨大的空虛感令人坐臥不寧，始終焦慮于會議的內(nèi)容，以及相應(yīng)的決策能否帶來成功。散會以后，他想聽聽管理層的匯報。結(jié)果，人家剛開了一個頭兒，他就把人家打斷了，說，我猜到了，你們討論了哪幾件事情，大家都做出了怎樣的表達，最終推出了哪幾項決策等等。高管們紛紛點頭稱是，王石也一度為此非常自得。結(jié)果，兩次會議之后他發(fā)現(xiàn)，高管們干脆不匯報了，都在等他的“匯報總結(jié)”。他突然意識到，這種關(guān)系依然是對管理層的干擾。這促成了王石最終下定決心離開萬科，這是他從內(nèi)心真正放下的開端。
結(jié)果證明，萬科的發(fā)展一直很好。所以，王石為我們豎立了一個非常好的模板，就是當企業(yè)家認為有必要建立一個團隊的時候，就要依據(jù)這個團隊的成長，實現(xiàn)逐步后退，這種后退對團隊的成長來說，是具有積極意義的。
第二，是處理企業(yè)家與社會的關(guān)系。從本質(zhì)上看，企業(yè)是因社會需要而產(chǎn)生的，雖然具有獨立的生命體，但與人這個生命體還是存在很大區(qū)別。德魯克認為，企業(yè)是社會的器官。在實現(xiàn)了分工以后，還要有合作才能出效率，所以，又有了企業(yè)這樣的社會組織。它是因社會需求而出現(xiàn)的，如果沒有外部需要，企業(yè)一天都生存不了。
那么，為了滿足人們的需要而產(chǎn)生的企業(yè)，擁有多種功能或機能。首先是經(jīng)濟機能。企業(yè)必須有效率地完成成果，這是一種天然的機能。如果企業(yè)沒有效率、沒有利潤，不能滿足社會需要，那么就不能存續(xù)。
其次是社會機能。在現(xiàn)實當中，每個人在大多數(shù)的時間里都生活在各種各樣的組織當中，其中最主要的就是企業(yè)組織。甚至我們在單位的時間比在家的時間還要多，跟同事相處比跟家人相處還要久。人是一種社會性動物，希望能夠獲取社會地位，希望通過社會的互動帶來安全感。這都是社會的需要，或者說，是社交的需要。而人處在企業(yè)當中，企業(yè)必須滿足他的一定的需求，否則就留不住人。為什么大量的自由工作者不能長期賦閑在家？就是因為脫離社會能夠造成安全感的喪失。人是社會性動物，對組織存在天然的歸屬感，他擁有滿足社會需要的需要。而企業(yè)也應(yīng)該具備這個功能。
還有一種是政治機能，是一種調(diào)整人的利益的功能。人都要圍繞著組織來做貢獻，那么，組織用何種方式來分配利益？是許以金錢，還是許以權(quán)力和地位？這就是企業(yè)的政治機能。
所有的組織，都必須同時擁有這三個方面的機能。當然，社會上各種各樣的組織，基本都具備這三種機能，但是企業(yè)的特殊性在于，其經(jīng)濟機能是排在首位的。所以，企業(yè)所遵循的倫理、原則，與其他組織有很大的不同。
比如，2004年，我到某央企做咨詢，首先就是為該企業(yè)的一名高管做訪談。聊到組織發(fā)展和企業(yè)風險的時候，我提出了一個問題，就是企業(yè)里存不存在“讓弱者有尊嚴”這樣的命題？他很果斷地告訴我，對企業(yè)而言，更應(yīng)該側(cè)重于“讓強者有空間”，而不是“讓弱者有尊嚴”。他認為，企業(yè)天生是一個對抗型組織，需要在競爭中獲勝，過多地照顧弱者是很難存活的。這一觀點，在社會上顯然行不通，因為社會負有保護弱者的義務(wù)，是讓強者能夠做事，讓弱者也有尊嚴，能夠維護弱者的基本生存。這一觀點指出了企業(yè)所遵循的倫理規(guī)則與社會倫理的區(qū)別。而企業(yè)家如果能夠基于這樣的倫理規(guī)則，使用這樣一套標準來衡量，能夠帶領(lǐng)企業(yè)走向成功，員工也能夠因此而獲益。這樣的企業(yè)家，我們就可以稱之為企業(yè)家中的佼佼者。反之，如果用社會的標準來衡量企業(yè)家，他有可能會被扣上“不保護弱者”“不扶弱濟貧”的帽子，并被打入“壞人”的行列。這是我的核心觀點，即倫理規(guī)則的差別原則。
再比如，企業(yè)在做出貢獻的同時，還會有“負產(chǎn)出”。一直以來，我們強調(diào)的都是“企業(yè)的目標是為社會做貢獻”“我們的宗旨使命是服務(wù)于目標客戶”，但是事實往往事與愿違。
比如，我們在高速公路上長途奔赴，停下來以后會發(fā)現(xiàn)，前風擋上面都是撞死的小蚊蟲。這些小生命與我們有何冤仇？其實并沒有，只是在各自既定的生活軌跡上一次“剎那的相交”所導致的一些后果。這與做企業(yè)何其相似？當我們的企業(yè)做大做強，本著的是一些相當正面的原則，使用的也是一些非常正常的手段，但是于一些小的企業(yè)而言，可能就要面臨無路可走的后果，這就是企業(yè)在為社會做貢獻的時候所產(chǎn)生的“負產(chǎn)出”。
阿里巴巴提出的宗旨是，“讓天下沒有難做的生意”，所以，它一直在做互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)工作，包括高效的交易和交付，如何促成買賣雙方的交易并達成共識等等。這一使命并沒有錯，它其實一直致力于為生意服務(wù)。而從客觀上看，也確實形成了讓很多人無路可走的局面，線下商店倒閉一片。所以，做企業(yè)都是有負產(chǎn)出的，這是一種困惑。企業(yè)的體量越大，這種負產(chǎn)出也就越多。這就像我們騎著自行車飛奔和開著巨型卡車飛奔的差距一樣，一旦出現(xiàn)事故，后者顯然殺傷力更大。
這就意味著，企業(yè)組織與社會本身存在邊界。當企業(yè)家?guī)ьI(lǐng)企業(yè)走向成功的時候，無論如何，這是一種功德。同時也會為企業(yè)家?guī)頍o上的榮譽。但是，作為巨無霸型企業(yè)，那種橫掃千軍之力，難免會帶倒一片。這種負產(chǎn)出一旦突破了轉(zhuǎn)折點，突破了社會承受力的邊界，反過來也會為企業(yè)和企業(yè)家?guī)砭薮蟮膫�。而如果企業(yè)家試圖在兩種角色里尋求平衡，想在內(nèi)部決策與外部決策之間騰挪，其實也是一種沖突的平衡，只是在短時間內(nèi)不易覺察而已。
那么，企業(yè)家如何選擇？只能先把自己的第一使命做好，即把企業(yè)做好，低調(diào)做人，放棄無謂的光環(huán)，舍棄令人陶醉的社會角色，從而避免過度的關(guān)注與期待。事實上，很多企業(yè)家在成為焦點之后，又倒在了外部巨大的反作用力之下，這就是沖突最壞的結(jié)果。如果我們低頭做事，聚焦耕耘呢？一些負產(chǎn)出可能在未被覺察到之前就被社會消化掉了。
第三，是企業(yè)家與家庭的關(guān)系。企業(yè)的倫理規(guī)則不僅與社會不同，也與家庭的倫理規(guī)則有所不同。我們講過，企業(yè)是一種因外部而生的功能體，其內(nèi)部的規(guī)則是因外部需要而產(chǎn)生的。比如，企業(yè)必須以客戶為中心，必須圍繞著客戶的需要組織生產(chǎn)，這是一個前提。而社會一旦需要，企業(yè)所有的關(guān)系都必須以這個宗旨為中心來維系。此外，作為一個功能體，企業(yè)還要滿足對抗的需要，比如競爭。企業(yè)內(nèi)部資源配置不能滿足競爭的需要，離倒閉就只有一步之遙。
那么，家庭是什么？家庭是共同體，它是以內(nèi)部和諧為前提的，其本質(zhì)是以人為中心，即以家庭成員為核心。舉個例子，你對公司員工的要求是，希望他們圍繞著客戶的利益去開展工作，開展業(yè)務(wù)，并實現(xiàn)盈利。但是回到家里以后，至少要把重心轉(zhuǎn)向孩子。他需要什么？適合什么？要把他的天賦調(diào)動出來。所以，這是一個以人為中心的過程，需要成員間的相互扶持，而不能實行企業(yè)中的優(yōu)勝劣汰。
在家庭的規(guī)則當中，生命的延續(xù)、家族的延續(xù)是一個重大命題。但是，當家庭或家族成員有進入企業(yè)的要求，甚至也有這方面的能力的時候，企業(yè)家怎么決策？我們認為，企業(yè)是一個對抗型組織。但當家族關(guān)系被納入企業(yè)，關(guān)系會越發(fā)復(fù)雜起來，使企業(yè)喪失其對抗性。理論上講，家族成員并不是為了企業(yè)需要而生的，他可能畢業(yè)于頂級名校，但未必與企業(yè)的要求相匹配。本來，社會上可能會有更適合于他的位置，但企業(yè)家卻恰恰為他選擇了最不匹配的一種，矛盾就會變得尖銳。而在這個過程中，因為企業(yè)治理與家族利益有著千絲萬縷的聯(lián)系，企業(yè)和企業(yè)家遭受的將是雙重損失。
如何解決？有兩點原則。一，從治理層面界定、切割好家族的利益。如，家族成員進入企業(yè)內(nèi)部，不允許為家族謀取私利。這就意味著，在治理層面之外，經(jīng)營層面可以允許家族成員的存在。二，家族成員一旦進入經(jīng)營層面，一定要依據(jù)管理和經(jīng)營的原則，使家族成員成為滿足企業(yè)要求的成員。如果不遵循這一邏輯，最終，家族成員會成為管理團隊的干擾因素。
因為這一系列講座的主題是高管團隊，那么，只有依據(jù)上述原則界定好家族成員在企業(yè)當中的權(quán)、利邊界，才能給管理團隊營造一個合理的工作環(huán)境和氛圍。
03
企業(yè)家的八項自我修煉
為了在這三組關(guān)系當中實現(xiàn)平衡，企業(yè)家從中要扮演好哪些角色呢？他們要如何進行自我修煉？
第一項修煉，實事求是。對于企業(yè)家而言，秉持實事求是的原則，并且能在企業(yè)當中營造實事求是的氛圍，是第一個修煉。如果凡事都能以客觀的標準，以實事求是的態(tài)度來對待，顯然，在應(yīng)對外部機遇或風險之時，企業(yè)也能夠采取及時有效的措施。對于需要改進之處，我們也能從善如流。
通常，企業(yè)面對的最大問題就在于，外部真實世界的信息會受到各種內(nèi)部因素的干擾，從而使我們無法正確應(yīng)對市場的反饋。在這種狀態(tài)下，管理的基礎(chǔ)建立于非真實的信息之上，真實的反應(yīng)會從何而來？所以，大多數(shù)企業(yè)因危機而倒掉，并非企業(yè)家的智商與策略不夠，更多在于對機會和風險沒有感知或者感知不對。當企業(yè)家難以辨別信息的真?zhèn)�，所呈現(xiàn)出來的，就是無視客戶的需求，無視一線的聲音，無視競爭的來臨。所以，企業(yè)家必須營造實事求是的環(huán)境氛圍，使團隊能夠表達內(nèi)心真實的聲音，樂于反饋外部真實的信息。
古代王朝的覆滅，多半是由于高層的“智障”。外部世界已經(jīng)狼煙四起，但大臣們只會投其所好，只為他展現(xiàn)歌舞升平的一面。大清就是如此，明明已經(jīng)成為被時間、被發(fā)展遺落的灰燼，卻始終在妄想自己是世界的中心。即便口岸已開，與各發(fā)達國家的經(jīng)濟往來已經(jīng)開啟，各國使節(jié)的頻繁造訪也帶來了大量的信息，但真實的聲音卻始終不能為頑固的皇朝所采信。
企業(yè)里有無數(shù)種原因，可以破壞實事求是的環(huán)境。比如說高管有投機心理，不希望引入過大的壓力。如果某件事超越了他的能力，他自然不愿意引火上身。比如對真實信息的反饋不但沒有得到正確的評價，反而會遭致埋怨和報復(fù)。再比如權(quán)力的惡斗，立場、角度和判斷都是扭曲的，自然不會反饋出更加真實的信息……但是，無論原因有多少種，營造實事求是的健康環(huán)境，依然是企業(yè)家的最大責任。
一些最起碼的原則是企業(yè)家必須要遵循的，比如，導向明確，尊重客觀事實；明辨是非，嚴禁弄虛作假；節(jié)制欲望，避免投其所好等等。企業(yè)家一定不希望成為被攻關(guān)的對象，如果你的興趣愛好，你的美好期待成為一種“導向”，對不符合期待的信息表現(xiàn)煩躁，久而久之，下面自然會選擇性“投喂”，使所有信息都“深得朕意”。這種環(huán)境的形成，不利于企業(yè)的基業(yè)長青。
第二項修煉，做企業(yè)的企業(yè)家。大多數(shù)時候，企業(yè)家創(chuàng)立了企業(yè)，一磚一瓦，一草一木，都是企業(yè)家通過奮斗得來的，難免有企業(yè)是自己的孩子的想法。作為“家長”，企業(yè)家獨斷專行成為常態(tài)。而“做企業(yè)的企業(yè)家”，是要把自己置身于企業(yè)之下的。這個過程非常艱難，會涉及到心態(tài)的轉(zhuǎn)變。但是，企業(yè)成長到一定階段，就擁有了屬于自己的生命，并且是獨立于企業(yè)家而存在。這時的企業(yè)家只是企業(yè)當中的角色，為了追求更加高遠的目標，他要履行好這一角色，要按照企業(yè)發(fā)展的規(guī)律進行自我約束，使其滿足企業(yè)發(fā)展的需要。
而當企業(yè)家把企業(yè)交付給管理團隊，也必須做到尊重團隊。如果想讓團隊承擔責任，企業(yè)家應(yīng)該做什么？怎么做？比如，當這個團隊需要建立權(quán)威，企業(yè)家把自己的權(quán)威復(fù)制給他，就是在扮演自己的角色。
企業(yè)家還要敬畏企業(yè)的內(nèi)在規(guī)律。我們說，公司姓“公”，是因為，企業(yè)因社會需要而產(chǎn)生了政治機能、社會機能、經(jīng)濟機能，因而帶有公共屬性。企業(yè)家要放棄“企業(yè)是我的附屬品”的心態(tài)，基于其社會機能，對加盟到企業(yè)當中的每一個人都要給予尊重，給他以公平公正的對待。有些企業(yè)家很有性格，看誰都像是給自己家扛活的，一切由著自己性子來，對員工抱著一種愛來不來的態(tài)度。但是在現(xiàn)實當中，真正做強做大的企業(yè)，都很敬畏企業(yè)內(nèi)在的發(fā)展規(guī)律，尊重它的公共屬性。因為員工與企業(yè)之間是一種契約關(guān)系，所以，企業(yè)家也必須從“公”的代言人的角度，按照公共規(guī)則來調(diào)整各種關(guān)系。從這個意義上看，我們認為，企業(yè)面向社會的分享并不是境界，而是本分。企業(yè)提供了平臺，個人在這個平臺上做貢獻，也要按照社會分配的原則來獲取回報。
尊重企業(yè)的內(nèi)在規(guī)律，履行好企業(yè)家的角色，還包括為企業(yè)定義方向和邊界。這種方向和邊界服從于外部的機會空間和社會發(fā)展的趨勢，是不以企業(yè)家的喜好為轉(zhuǎn)移的。
那么，什么是敬畏企業(yè)之道？企業(yè)家應(yīng)該是企業(yè)之道的代言人，要尊重企業(yè)發(fā)展的客觀規(guī)律，而不是隨心所欲。這與開篇所提到的，企業(yè)必須尊重自然法則一樣，要遵循天道、商道、人道，否則必然會將企業(yè)引入泥潭，必然會受到懲罰。
什么是天道？即所謂的物競天擇，適者生存。企業(yè)不能滿足競爭的要求，就會被行業(yè)所淘汰。這就意味著，企業(yè)必須把無依賴的市場壓力在內(nèi)部傳遞，必須根據(jù)環(huán)境的不斷變化而變化。我們說，沒有一成不變的勝者，不變本身就會積累失敗。所以，企業(yè)家要守得住這種規(guī)律，從而避免遭到淘汰的命運。
而商道又是什么呢？企業(yè)的生存基礎(chǔ)是創(chuàng)造顧客，這是商業(yè)的基本邏輯。在擁有顧客的基礎(chǔ)上，企業(yè)還要盈利，所以還要經(jīng)營。經(jīng)營是為了顧客的利益而動員資源。在資源調(diào)動的過程中，企業(yè)內(nèi)部要有相應(yīng)的分工與合作，這也是企業(yè)運行的基本屬性。沒有分工與合作，沒有合作精神，企業(yè)就不可能存在。同時，商業(yè)的本質(zhì)是平等交換，其重點在于買賣雙方的平等關(guān)系。如果商業(yè)環(huán)境不正常，當買方的權(quán)力越來越大，賣方就越來越被動，導致了企業(yè)在開展業(yè)務(wù)的時候一直低三下四，從贏得客戶變成了有求于客戶。這是一種不正常的商業(yè)關(guān)系，其成因是國內(nèi)商業(yè)環(huán)境造成的供應(yīng)鏈的研發(fā)和投入不足，它導致了產(chǎn)業(yè)升級的巨大困難。去除這種現(xiàn)狀的影響，商業(yè)的本質(zhì)只能是平等交換。
那么，作為供應(yīng)方，企業(yè)如何與買方建立平等關(guān)系？就是要在某些環(huán)節(jié)去均衡那些不對等的關(guān)系。比如，以前，我們得仰仗買方為我買單，所以企業(yè)不得不派出大量的業(yè)務(wù)人員去市場游說，甚至還需要一些不可言說的手段來輔助銷售。這種商業(yè)上的不對等狀態(tài)必定會使企業(yè)陷于被動，同時扼殺企業(yè)的創(chuàng)造力，拖住企業(yè)發(fā)展的步伐。那么？如何改變，讓市場或者買方主動擁抱我們的產(chǎn)品呢？最好的方式是用技術(shù)提升品質(zhì)，提升品牌的影響力，這才是企業(yè)必須遵循的商道。
此外，還有人道。企業(yè)把人聚在一起的核心是利益，利益的本質(zhì)是生存的機會和空間，包括權(quán)力、地位、名譽、尊嚴、成就等等。如果人在組織當中不能獲得這些回報，就必然會選擇離開。所以，對企業(yè)來講，要公平公正地分配這種生存空間。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)家需要自省。比如，前一段時間，媒體熱炒的上海文峰美發(fā)集團，就是因為這家企業(yè)的老板不但把自己神化了，而且還要全體員工像膜拜神一樣膜拜和謳歌他。其實，人人都有自我美化的傾向，企業(yè)家也難逃人性的弱點。尤其是在擁有了權(quán)力地位之后，甚至在專業(yè)上也是一流的，就很難不陷入“萬能的自我”的幻像之中。但是，這不符合規(guī)律。所謂的規(guī)律就是指，每個人都有自己的特長和局限性。如果我們把自己包裝得無所不能，其實是在封鎖高管團隊以及更多同事的機會空間。
做企業(yè)，一定要尊重人道。所以，我在很多企業(yè)與高管做訪談，常常問道，你的企業(yè)為什么會成功？很多時候，高管們反饋給我的信息都是，因為老板厲害。但事實上，這樣的聲音我是會忽略掉的，因為我看重的是，這個企業(yè)是否遵循人道。
第三項修煉，是戰(zhàn)略定力。所謂定力，有幾個要素；
1.有眼光，即擁有超越常人的洞見，能夠看到機會，也能夠感知危險。比如，別人擴張你保守，別人保守你擴張。如果這種戰(zhàn)略選擇是基于洞見的，是正確的，那么企業(yè)必然超越所有競爭對手，駛?cè)霊?zhàn)略的藍海。反之，判斷如果錯誤，結(jié)果有可能是滿盤皆輸。所以，戰(zhàn)略的洞見是企業(yè)家非常必要的能力。
2.會銷售。企業(yè)家光有眼光還不行，還要把想法銷售給你的投資人，銷售給你的團隊，銷售給你的伙伴，讓他們從內(nèi)心愿意加盟到你定義的方向上來。
3.要結(jié)果。很多企業(yè)家都擁有高屋建瓴的想法，但是卻始終無法實現(xiàn)。為什么呢？因為他缺乏對結(jié)果的追求，只是沉浸于思考的過程。所以，學界有人專門研究過科學家和教授群體，分析他們創(chuàng)業(yè)的成功率。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，教授更加偏愛思考的愉悅，但對結(jié)果的興趣不夠，或者說不夠投入。所以，思考型的企業(yè)家在很多時候會把攤子鋪得特別大，但是卻不收口。我們想忠告企業(yè)家的是，收口的技術(shù)，對結(jié)果的追求，恰恰是最核心的內(nèi)容。所以，一定要緊盯結(jié)果。當然，如果結(jié)果不能達到預(yù)期，我們還要調(diào)整相應(yīng)的行動方案。
4.有耐性。企業(yè)家要對戰(zhàn)略保持耐性。在現(xiàn)實當中，企業(yè)家是最善變的群體。德魯克和熊彼特強調(diào)創(chuàng)新，所以很多企業(yè)特別樂于折騰，甚至每個月都有新舉措。但是，對于組織來講，要有一個學習和消化的過程。有很多事情，企業(yè)家想明白了，但是，從企業(yè)家到高管團隊，要把變革或者創(chuàng)新層層傳遞，最終使整個組織形成認知和反應(yīng)，存在非常嚴重的滯后性。而由于企業(yè)家缺乏足夠的耐心，過于善變，即便是正確的判斷，也難以得到滿意的結(jié)果。那么，在創(chuàng)新與善變之間，如何做到平衡？就是要有足夠的耐心，尤其在大的戰(zhàn)略上要有定力。而戰(zhàn)略定力的本質(zhì)，是深思考、長決策的過程。
第四項自我修煉，是提升心性。什么是提升心性？我總結(jié)為四點。
1、企業(yè)家要內(nèi)心強悍。作為企業(yè)當中的一號位，站得最高，面對的復(fù)雜程度也最高，所以，從本質(zhì)上講，他也是企業(yè)當中最孤獨的人。
作為企業(yè)的操盤手，還有很多信息是不能跟所有人交流的。曾經(jīng)有一個江蘇的企業(yè)家告訴我，在上市的過程中，他曾經(jīng)數(shù)次遭遇現(xiàn)金流斷供的風險，但是，為了增強高管團隊的信心，他依然每天準時出現(xiàn)在公司，西服筆挺，情緒飽滿，態(tài)度高昂。他說，我無法讓任何人知道我面臨的困境……我們說，高處不勝寒，所以，企業(yè)家要學會忍受孤獨，耐受寂寞，接納誤解。
同時，企業(yè)家不要指望別人對你做出肯定。我們剛才講過，企業(yè)倫理與社會倫理是有區(qū)別的，所以，企業(yè)家遭受外部世界的詬病，往往要多于好評。歷史上的福特，現(xiàn)代的喬布斯，都有在企業(yè)最輝煌的時候被媒體包裝成惡魔的經(jīng)歷。那么，企業(yè)家要成為內(nèi)心強悍的人，并把企業(yè)的成功當成自己唯一的證明。
2、放大格局，不要總是盯著那些左鄰右舍。我觀察到，很多企業(yè)家的目力所及之處，不過是一起創(chuàng)業(yè)的伙伴，業(yè)務(wù)的一些周邊，以及本地的競爭對手。所以，我們看到谷愛凌拿到數(shù)個金牌，接了大量代言，但無人嫉妒恨�？墒�，鄰居家的孩子比自己的孩子多考5分，我們都會很郁悶。所以，什么是格局？格局就是不要盯著留級生，要把我們的眼光、胸懷，放到更大的空間去思考。
3、開闊胸懷。要記得和光同塵。人無完人，也沒有完美的事和完美的環(huán)境。在很多時候，我們覺得這些人不行，可能是我們的胸懷不夠大。
4、訓練理性。企業(yè)家有很多的過程依賴，也許在創(chuàng)業(yè)的過程當中，曾經(jīng)經(jīng)歷過欺騙、挫折，對人的信任度較低，所以不敢授權(quán)。所以，企業(yè)家要學習如何訓練理性，恢復(fù)理性，要學習理性思考。同時，還要用理性訓練直覺，不能太感性。
第五項修煉，是以身作則。我們昨天講到了企業(yè)家要用“三信”，即信念、信心和信任，實現(xiàn)團隊和員工對責任的承擔。在這個過程中，一定要讓員工和團隊相信組織的未來，讓他們接受你的信念，并轉(zhuǎn)化為自身的信念。在信念之上，他才愿意對未來承擔責任。以信心為基礎(chǔ)，他才相信能成事。以信任為紐帶，彼此之間才能合作。這是核心。
在企業(yè)當中，企業(yè)家具有充分的主動性。如果老板想讓員工有信念、有信心、有信任，就必須以身作責。以身作則勝萬言。不得不承認，老板是員工天然的榜樣。但是在很多時候，人們都傾向于向外要求。企業(yè)家本身最有能力破壞規(guī)則，但是，別忘了，你的員工的榜樣。所以，我們強調(diào)，團隊不會成為你期待的樣子，只有他會成為你的樣子。如果你能夠重視規(guī)則，遵守規(guī)則，員工也就能夠重視規(guī)則，遵守規(guī)則。如果你做不到，也會把你的輕視傳遞下去。
第六項自我修煉，合理示弱。最權(quán)威的管理雜志，《哈佛商業(yè)評論》上有一篇文章認為，有效的領(lǐng)導力要學會示弱。普通人需要示強，這是為了在競爭中保存自己，在茫茫人海中能讓自己脫穎而出。在企業(yè)當中，處于最高領(lǐng)導人的企業(yè)家卻不能這樣，他需要讓別人發(fā)光、發(fā)熱，把企業(yè)中每個人的“強”項聚攏起來。很多企業(yè)家習慣逞強，樂于展示自己的過人之處。他們不肯示弱，擔心會讓自己難以服眾。其實，如果老板努力塑造自己無懈可擊的樣子，就意味著他不需要助手，因為“我自己就可以搞定一切”。其實，適當暴露弱點，有利于建立信任，有利于凝聚追隨者。因為成功不取決于自身有多強悍，而是得益于你有多少幫手。
為什么善于示弱的人容易獲得成功？在現(xiàn)實當中，一些處于創(chuàng)業(yè)期的老板，正是因為合理的示弱，吸引了資源。但是，成功使人忘記了初心，很多老板把“示弱”的優(yōu)點丟棄了，變成了一個氣勢強悍的“大哥大”，全然忽略了由此帶來的危機重重。
套用于生活的情境，比如，朋友聚會，其中有一個人完美無缺，把別人映襯得毫無光彩，那么，這樣的聚會，你還愿意去嗎？我們交朋友，常相聚，其實是為了滿足自身的需要，我們需要一個舞臺展示自身的魅力，我們需要被肯定，被確立。企業(yè)何嘗不是如此？我們認為，適度地展露缺陷，恰恰有助于加強人的真實可信度。它令人感覺真實，從而建立起更好的信任關(guān)系，也會使追隨者產(chǎn)生堅定的關(guān)愛之心。
但是，示弱存在邊界，要懂得如何謹慎地，有選擇性地示弱。有些弱點是致命的，需要“藏拙”。比如，財務(wù)總監(jiān)不是財務(wù)專業(yè)出身，或者在你所從事的領(lǐng)域有不專業(yè)的方面，這大概不能輕易示人。尤其是一些有損個人職業(yè)形象的缺點，比如一位律師坦陳自己不懂法理，這就不是合理示弱，而是在自毀長城。
第七項自我修煉，剛?cè)岵?/span>。企業(yè)是一個紀律性組織，當紀律性瓦解，企業(yè)就會被擊垮。同時，企業(yè)是一個功能體，其紀律性來自外部對它的要求。顯然，這個要求是剛性的。但很多企業(yè)卻恰恰在這一點上失守。
對于企業(yè)家來說，早期需要勇氣，后期需要智慧。勇氣要求企業(yè)家能以特別的膽略守住原則和紀律底線。有道是，大善似惡，大惡似善。對團隊的干部要求嚴格，就會使企業(yè)家顯得像個惡人，但是，這種嚴厲對整個組織來說，卻是極有好處的，它其實能夠使人時時得到警示。還有，我們對一個員工最大的不負責任，就是放任不管。一個無所事事或者不承擔實際責任的人，三年時間就可以成為廢人。企業(yè)家切忌婦人之仁，不能當“好好先生”。
企業(yè)家還要至剛至柔。我們守住底線和原則，不能妥協(xié)，這是至剛。但是，在一些非原則問題上要允許不同的意見。常見的誤區(qū)是，大多數(shù)人因同而和，因相似而相互吸引，但是面對與自己不同的人，也要能夠開放包容，甚至互相學習借鑒，這是至柔。其實，條條大路通羅馬，更多時候，每個人都有自己的方法和節(jié)奏，只是目標可能不同而已。當我們要授權(quán)給團隊的時候，應(yīng)該能夠尊重這種不同。
第八項修煉，超越伯樂。這個提法來自馬云。伯樂是辨識人才的人，但企業(yè)家不但要選人，還要用人和養(yǎng)人，這就遠遠超過了伯樂的格局。對企業(yè)來說，干活不是第一要務(wù)，重要的在于看人、用人以及激勵人。所以，在用人的過程中，貫穿企業(yè)家和高管團隊始終的第一原則，就是用人所長，并且要立足所長。
同樣，企業(yè)家要學會培養(yǎng)人，即在發(fā)現(xiàn)人的潛質(zhì)之后，進行重點培養(yǎng)。大部分企業(yè)在人力資源方面的投入都不夠，也不敢投入。但正確的做法是，要舍得為他們交學費。
養(yǎng)人的方式有幾種，第一，在他未能形成致命性錯誤的時候鍛煉他，給予其試錯的機會。當然，我們承認，試錯的成本其實很高。一個新提拔起來的高管，面對新的業(yè)務(wù)，難免會有決策失誤，這就意味著，我們的用人成本大大提高了。所以，養(yǎng)人的方式不是草率地提拔，而是在人才尚未承擔大任的時候給予足夠的犯錯空間，讓他在過程中歷練，并走向成熟。否則，高層試錯可能不僅僅是成本的問題，更有可能是致命的。
并且，養(yǎng)人的目的一定是讓人在某個領(lǐng)域超越自己，要敢于駕馭比自己優(yōu)秀的人才。有些企業(yè)家對此非常懷疑，說，比你強的人怎么會追隨你呢？實際上，我們說的優(yōu)秀人才，也并非全方位地超越企業(yè)家。企業(yè)家的能力是高度綜合的，是強大的系統(tǒng)資源協(xié)調(diào)能力，但是，各個領(lǐng)域的佼佼者能夠被組織起來，更是這種能力的強大體現(xiàn)。
以上是企業(yè)家要處理好的三組關(guān)系與八項自我修煉，
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