朋友最近碰到一個(gè)比較棘手的問題。
業(yè)務(wù)部老大前兩天跟她溝通，希望人力資源部的同事能夠辭退掉他團(tuán)隊(duì)中的一個(gè)“冥頑不靈“、”屢教不改”的拖后腿成員。
作為人力資源的朋友當(dāng)時(shí)想著這也是本職范圍內(nèi)的工作就一口承接了下來，可接下來的事，卻讓朋友徹底傻眼了。
通過月度績效考評朋友發(fā)現(xiàn)，該員工連續(xù)幾個(gè)月績效得分都是優(yōu)秀，就連業(yè)務(wù)老大給的評語都是正面良性的評語，這跟他昨天嘴里說的“冥頑不靈“、”屢教不改”的拖后腿成員完全不是一個(gè)人啊。
朋友拿著考核表沖到業(yè)務(wù)老大辦公室與業(yè)務(wù)老大進(jìn)行激勵(lì)的溝通后，得到的結(jié)果是：
這個(gè)員工就是績效很差而且不能自我改進(jìn)的員工，本來想多觀察一段時(shí)間給她改進(jìn)的機(jī)會(huì)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)幾個(gè)月過去了，依然沒有任何改變，現(xiàn)在必須要辭退了，否則會(huì)帶壞其他成員。
朋友質(zhì)問道，既然這樣，為什么績效還是優(yōu)秀呢？業(yè)務(wù)老大也很委屈，給出的理由是，因?yàn)槊刻於家娒�，直接談她不好，就相�?dāng)于撕破臉了。
所以事情一拖就成為了現(xiàn)在的局面了。事到如今業(yè)務(wù)老大和人力的朋友都陷入了苦惱，
那么，到底績效管理中我們?nèi)绾巫霾耪_呢？
1. 明確角色及責(zé)任
2. 業(yè)務(wù)老大首先是管理者而不是執(zhí)行者
在企業(yè)中，無論是基層管理者還是中層管理者，只要是帶有管理人員職能的崗位就屬于管理者，管理者是因?yàn)樾枰獛ьI(lǐng)團(tuán)隊(duì)達(dá)成既定目標(biāo)而存在的，如果團(tuán)隊(duì)成員達(dá)不成目標(biāo)，管理者就有義務(wù)幫助她完成目標(biāo)。
從管理者的角色關(guān)系圖中我們可以看到，管理者不是一個(gè)執(zhí)行者，只要上級告知指令，我們按照固定套路去干就可以了，在整個(gè)團(tuán)隊(duì)管理的過程中管理者既要處理人際關(guān)系又要處理信息流轉(zhuǎn)，比起單純的執(zhí)行者難度要高了不少。
直線老大才是員工的
第一人力資源負(fù)責(zé)人
很多直線老大當(dāng)員工出現(xiàn)問題時(shí)，第一反應(yīng)就是告知人力資源部，這個(gè)員工不行，我要換人。
但是作為直線老大，我們需要的是幫助部門伙伴成長，讓他們從不會(huì)到會(huì)，從優(yōu)秀到卓越。對自己下屬能力的了解和提升，幫助下屬成長發(fā)展這才是直線老大最讓下屬感恩的地方。
我們可以試想一下，在職場中我們最感謝的人是誰？
答案一定是那個(gè)曾經(jīng)幫助過我們成長的人，雖然這樣的成長會(huì)讓我們有陣痛，但是當(dāng)我們脫離苦海后我們最感謝的人，確實(shí)那個(gè)曾經(jīng)讓我們難受的人。
當(dāng)我們明確了管理者的角色和責(zé)任后，我們就需要了解在整個(gè)績效管理過程中管理者需要做哪些事情了。
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及時(shí)做好工作反饋
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丑話當(dāng)先
這是案例中業(yè)務(wù)老大最不愿意做的事情了，因?yàn)槊總�(gè)人都希望自己能夠是一個(gè)好人，在職場中能夠和和氣氣的，不要和人搞不團(tuán)結(jié)因素。
但是管理者的角色和責(zé)任告訴我們，我們扮演的就是這個(gè)角色，對于下屬做的不對的，不好的我們就需要丑話當(dāng)先的直接指出來，和下屬約法三章，把不能觸碰的規(guī)則都說清楚，這樣的管理者在職場中才能夠獲得更多的尊敬，因?yàn)槲姨崆案嬷懔�，而�?dāng)你觸碰了，我就得行使公司賦予我的權(quán)力。
這些事情我們都提前說好，以免后續(xù)大家都尷尬。只要前期，大家都認(rèn)可了，后續(xù)有做的不夠好的地方，你給下屬指出來，下屬才會(huì)虛心接受。
如果案例中業(yè)務(wù)老大當(dāng)時(shí)做到了丑話當(dāng)先，告訴員工你這次的事情做的不對，如果連續(xù)幾次都這樣，我們可能就沒有辦法合作了。
希望下次在哪些方面你會(huì)有所改進(jìn)，我也會(huì)幫助你做改變。只要這句話對方能夠認(rèn)同，也就不會(huì)有后續(xù)這么麻煩的事情了。
就事論事，現(xiàn)場反饋
我們管理者經(jīng)常會(huì)走極端，要么不反饋，這人啥都好。要么一反饋，一股腦全倒出來，把對方罵的一無是處。其實(shí)這樣走極端都是不好的選擇。
正確的選擇是通過日會(huì)、周會(huì)，這樣的短期會(huì)議，把對方做的不合適的地方反饋出來。管理者最好是帶一個(gè)本子，隨時(shí)記錄下下屬執(zhí)行偏差的事情，只記事情，不帶個(gè)人因素的去點(diǎn)評，這樣反而更容易讓大家接受。
記得原來有個(gè)應(yīng)屆畢業(yè)生入職到公司當(dāng)人力資源助理，有次薪酬經(jīng)理正在核算公司，她進(jìn)來匯報(bào)工作，看到薪酬經(jīng)理正在做工資當(dāng)時(shí)特別興奮，趴在桌上看著薪酬經(jīng)理做工資。
薪酬經(jīng)理馬上把表格最小化，去做其他事情了。當(dāng)天的夕會(huì)上，我單獨(dú)找到她，對她做反饋輔導(dǎo)的時(shí)候就明確告訴她，薪酬是涉及到公司的一個(gè)秘密事情，公司除了少數(shù)幾個(gè)高層外，其他人是不應(yīng)該知道的。
尤其你是人力資源部的同事，更應(yīng)該守規(guī)矩，需要讓你知道的事情，我們一定會(huì)讓你清楚的。但是薪酬不屬于這個(gè)范圍。
所以以后，如果看到薪酬經(jīng)理在核算工資，麻煩你不要靠她太近。因?yàn)槟闶菓?yīng)屆畢業(yè)生，剛進(jìn)入職場，這些規(guī)矩你不太懂，所以我單獨(dú)跟你溝通，希望你下次注意。
小姑娘當(dāng)時(shí)就跟我說，她確實(shí)不太懂職場這些事情，以后絕不會(huì)再犯。后續(xù)的場景就有些好笑了，每到薪酬經(jīng)理到核算工資的時(shí)候，小姑娘要給資料總是離很遠(yuǎn)就喊，我能過來給你這個(gè)資料嗎？得到肯定后才會(huì)過去。
不要給驚喜，也不要給驚嚇
很多管理者經(jīng)常會(huì)把一些消息攥在手里不及時(shí)通知下去，搞到最后下屬都在那里瞎猜，到此這次評級誰會(huì)上？誰會(huì)下�。恳活D亂猜。
記得年后一朋友找我聊天，跟我說他剛準(zhǔn)備跟部門一個(gè)骨干員工說他加薪的事情，結(jié)果骨干員工一開口，要辭職去另一家公司。朋友頓時(shí)就被石化了。
談到為什么會(huì)這樣的時(shí)候，朋友說，本來公司的調(diào)薪文件已經(jīng)下了，但是他考慮到年前已經(jīng)發(fā)了工資、獎(jiǎng)金和過年物資，年后干脆公司開工第一天跟這位骨干員工說說，給他一個(gè)驚喜。
結(jié)果沒想到消息這么一壓，骨干員工整個(gè)年都在想，是不是自己干的不好，公司沒有提拔他，趁著公司開門比較晚，他就直接找到了另外一家公司準(zhǔn)備上班了。朋友對這件事也是追悔莫及。
所以管理是不追求大幅度極端變化的。忽上忽下的變化會(huì)讓員工沒有安全感。我們在做績效的過程中也是一樣，在做績效面談的時(shí)候員工就已經(jīng)猜到八九不離十這次面談肯定是否定大于肯定的，已經(jīng)做好這個(gè)預(yù)期以后再去溝通，會(huì)更加順暢。千萬不要員工自我感覺良好，結(jié)果進(jìn)去以后被當(dāng)頭一頓罵，這樣員工很容易心理落差過大而有過激行為。
最后說說案例中朋友的解決方法，和業(yè)務(wù)老大溝通后達(dá)成一致，舉行一個(gè)團(tuán)隊(duì)PK賽，對所有人員進(jìn)行強(qiáng)制排名，最后按照業(yè)績高低每日公布排名成績。如果那個(gè)員工排名很好，那大家皆大歡喜，如果排名不好，那么做好培訓(xùn)溝通后，還是不行，只能跟他談離職了。
結(jié)果沒想到，這個(gè)排名發(fā)出的第二周，由于每天都是最后一名，該員工實(shí)在受不了同事看他的眼光，直接向公司提出了離職。
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