作為一名招聘HR，如果想要一直做招聘，所在的企業(yè)必須要足夠大。然而大企業(yè)說來說去只有那些，更多的還是中小企業(yè)。中小企業(yè)的招聘官，幾乎不可能整個職業(yè)生涯都在招聘這一個崗位上。
所以我們必須從一開始就有自己清晰的職業(yè)規(guī)劃：什么時候轉(zhuǎn)型？轉(zhuǎn)型做什么？成功轉(zhuǎn)型的必要能力是哪些？
今天就來分享一下，沿著綜合性路線轉(zhuǎn)型做HRBP，需要怎么做。
招聘工作的本質(zhì)
京東有一句slogan，很適用于招聘工作，那就是“多快好省”。
1、多
指更多的開源、更多的人才庫。也就是在這個行業(yè)里，在我們負(fù)責(zé)的這個崗位上，我們手里有多少可以鏈接到的中高級人才。
2、快
指的是更高效的觸達(dá)，更精準(zhǔn)的傳播。從業(yè)務(wù)部門提出需求到發(fā)出offer，可以在多快的時間內(nèi)解決？比如我們都知道的，在獵頭行業(yè)對于一個顧問的評價：如果在接到甲方需求的24小時內(nèi)，可以給到一個優(yōu)秀的高質(zhì)量的候選人，那么這個顧問在他負(fù)責(zé)的行業(yè)里，人才儲備是足夠好的。
3、好
指的是高質(zhì)量的優(yōu)秀的候選人，如果某某公司要進(jìn)行調(diào)整，那么這家公司的CxO我們認(rèn)識幾個？競品公司的CTO認(rèn)識幾個？技術(shù)VP認(rèn)識幾個？
從甲方的招聘角度看，其一是試用期的通過率，其二是首次績效的優(yōu)異率，像大廠基本都是半年考核，這個時候就需要看這個人他第一次加入組織的績效考核是多少？SABC排哪個？通過他的排名來判斷招的人是不是足夠好。
4、省
指的是更低的成本，招聘的經(jīng)費(fèi)花在哪里？花給獵頭還是RPO又或者是花給校招？對招聘需求進(jìn)行精準(zhǔn)分析，對招聘渠道有詳細(xì)了解，從而達(dá)到降低成本的效果。
其實(shí)招聘工作的本質(zhì)就是不斷的找人，招聘這件事就相當(dāng)于人力資源這幾大模塊里面的前臺角色，需要對市場有足夠的了解，知道自己需要的人在哪里，需要讓對方愿意跟你聊聊。一個好的招聘就是一個超級鏈接器。
HRBP工作的本質(zhì)HRBP的工作本質(zhì)與招聘的大有不同，它的是助力業(yè)務(wù)成長。那么一個好的HRBP應(yīng)該怎么做，才能夠真正的做到助力業(yè)務(wù)成長呢？需要做好以下幾個角色：
1、翻譯器：業(yè)務(wù)與HR之間的橋梁
BP需要參與到業(yè)務(wù)部門的各種會議當(dāng)中，了解招聘的新規(guī)則，比如校招有什么政策、什么規(guī)則，再從中對接業(yè)務(wù)與HR。
2、特種兵：HR補(bǔ)位，自己上
在大廠里面的HR至少在一兩個模塊上是專業(yè)的，才能夠轉(zhuǎn)去做BP。但實(shí)際上BP還是HR的人，是需要在關(guān)鍵時刻能夠自己頂上去的，這就需要BP自身的人力資源的專業(yè)能力過硬，可以提出自己專業(yè)的意見。
3、觀察家：基于組織業(yè)務(wù)個體的診斷
這個其實(shí)是很難的，需要BP對于業(yè)務(wù)，對于整個行業(yè)有非常深入的了解和洞察。比如：業(yè)務(wù)鏈條為什么是這么運(yùn)轉(zhuǎn)的？從產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計、運(yùn)營上市每一個環(huán)節(jié)，它的根本原因、理念是什么？知道競品公司在做什么嗎？知道那家公司為什么做得好，公司為什么我們的公司做得不好？
4、演說家：有巧勁的判斷力、影響力、向心力
一個好的HRBP需要有在臺上可以侃侃而談的潛質(zhì)，需要有可以跟業(yè)務(wù)充分對話的能力和影響力。能夠用巧勁去施加自己的影響力，能夠使得業(yè)務(wù)部門愿意聽你提出的建議。
一個好的HRBP還需要建立起與組織之間的信任度，建立起HR人員與業(yè)務(wù)部門之間的信任感。BP要想在組織里面活下去，首先得讓所在業(yè)務(wù)部門認(rèn)可自己，然后才有機(jī)會參與HR的工作。并且，BP需要參與到一定級別以上的候選人的面試中。就像百度騰訊，在一定級別以上的面試中會邀請BP參與其中。這樣才有利BP在組織中更好地開展自己的工作。
BP不是為業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)，是為業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)通常情況下，招聘看問題的視角比較單一。如果業(yè)務(wù)沒有干好，就會想要重新招一個人，會覺得招一個人把它干好就可以了。
不同的是，BP的視野會比較廣闊一點(diǎn)，角度更全面。因?yàn)锽P需要關(guān)注組織內(nèi)從上到下每一個人的訴求。當(dāng)BP不斷地參加各部門的各種會議，不斷的借助離職訪談、績效晉升、面談干部晉升等事情，去做信息收集的時候，就會發(fā)現(xiàn)非常有意思，對于一個人的評價，對于一個組織的診斷，就自然而然的多了很多思路。
BP側(cè)重的倒不是招更專業(yè)更牛的人來解決問題，更多的則是發(fā)掘工作沒有做好的本質(zhì)原因，比如是不是組織內(nèi)部協(xié)同出現(xiàn)了問題？內(nèi)部工作的分工上、工作的規(guī)范性有什么問題？因?yàn)槿绻怯捎诮M織內(nèi)部的問題帶來效率的降低，那就不是重新招一個人可以解決的了。
其實(shí)更多的時候，HRBP并不是一個崗位，它更像是一種工作理念。對于一個好的BP來說，在人力資源的本職工作之余，需要思考從人、財、事這幾個角度綜合的去思考，如何讓業(yè)務(wù)更好。
并且，BP是為業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)，而不是為業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)。
如果BP的出發(fā)點(diǎn)是為業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)的話，就容易跑偏了。某種程度上，業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人的需要，并不等同于業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)的真實(shí)需要。如果是為部門負(fù)責(zé)人去工作，那么BP的工作就有了很大的局限性。而且不一定是公平公正的，也一定會變得很狹隘。
所以需要跳出來看，HRBP更大程度上是為大的組織目標(biāo)，為更大的業(yè)務(wù)發(fā)展去負(fù)責(zé)的。只有這樣，才能產(chǎn)生真的為了業(yè)務(wù)好的決策。還有一點(diǎn)就是，當(dāng)為業(yè)務(wù)發(fā)展負(fù)責(zé)的時候，BP的立足點(diǎn)會更高。
HRBP的3大能力
1、對組織、人才的診斷能力
基于業(yè)務(wù)的邏輯和市場的競爭環(huán)境，對我們所服務(wù)的組織人才進(jìn)行一定的診斷，找出千絲萬縷中的那個關(guān)鍵點(diǎn)，能夠快速意識到組織中到底出現(xiàn)了什么問題。
2、關(guān)注重點(diǎn)，合理投放精力
HRBP的事情其實(shí)非常的復(fù)雜，部門來了一個人，走了一個人，員工凡是跟HR相關(guān)的事都會第一時間找BP，業(yè)務(wù)leader找到BP的事情也非常多，這就需要我們及時發(fā)現(xiàn)組織當(dāng)前最重要的事情是什么，合理投放自己的精力，并且得到部門的認(rèn)可。
3、變革的推動能力，考驗(yàn)靈活變通能力、影響力和毅力
組織變革的推動，是非�？简�(yàn)BP的靈活性、影響力和毅力的。BP經(jīng)常要參與到業(yè)務(wù)部門的一些工作當(dāng)中，比如幫助部門招難招的人，送難送走的人，幫助想晉升的人進(jìn)行一定的輔導(dǎo)，從而達(dá)到晉升效果。就算這樣，BP還需要經(jīng)常思考：我?guī)椭块T做了什么？
如何成為更厲害的HRBP1、自己學(xué)
做BP的人，大多數(shù)都有自己的人力資源圈，多去跟業(yè)務(wù)發(fā)展比較快的BP聊聊天，請教他們平時都在做什么，和這些人多進(jìn)行充分交流，每一次的交流，都一定能得到非常多的信息。
2、學(xué)業(yè)務(wù)
多參加行業(yè)會議，了解競品，清楚我們自己業(yè)務(wù)的上下游之間在發(fā)生什么，這也是BP建立起自己專業(yè)度的一個機(jī)會。
最后，你能夠多快聽懂和判斷對方的訴求，你就是多厲害的HRBP。
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