領(lǐng)導者的認知和基本假設(shè)，尤其是一號位的認知和基本假設(shè)，是組織工作的最重要輸入。
他們的認知和基本假設(shè)，如果競爭力不足，卻還一意孤行，這種執(zhí)迷就會成為組織工作的難題。
今天我們就來談?wù)勵I(lǐng)導的三個“執(zhí)迷”，如何成為了組織工作的“難題”。
執(zhí)迷一：做評價，一切用數(shù)字說話
執(zhí)迷二：強調(diào)統(tǒng)一，統(tǒng)一即公平
執(zhí)迷三：目標&戰(zhàn)略未達成，就是執(zhí)行力不行
— 執(zhí)迷一 —
做評價，一切用數(shù)字說話
企業(yè)管理，離不開對人的評價、對工作成果的評價。
評價準確、公正、客觀，是人們的普遍期待。
如何做到呢？領(lǐng)導們往往容易想到“用數(shù)字說話”。
比起全憑個人好惡去評價，“用數(shù)字說話”自帶“科學管理精神”，顯然更有競爭力，也更得人心。
然而，凡事走到極端，就可能朝相反的方向發(fā)展。如果采取“一切用數(shù)字說話”的評價方式，反而會讓我們掉入陷阱，讓我們與世界的真相失之交臂。
比如，評估一個銷售專家能否轉(zhuǎn)崗晉升為銷售主管，“一切以數(shù)字說話”的指導思想，在執(zhí)行中就落實為“一切以業(yè)績說話”。但是，銷售業(yè)績數(shù)據(jù)只能證明他是個成功的銷售專家，并不能證明他未來可能是個好的銷售主管，因為銷售管理工作和銷售工作有著本質(zhì)不同。如果執(zhí)迷于“一切以數(shù)字說話”，公司可能會失去一個Top Sales，但得到一個糟糕的管理者。
再如，如何評價不同分公司總經(jīng)理的個人績效？不同分公司發(fā)展階段不一樣，所面臨的工作挑戰(zhàn)、需要投入的心力、精力非常不同。維護改進階段是投入產(chǎn)出比最高的階段，業(yè)績數(shù)字一般都比較好看；起步突破階段往往是高投入低產(chǎn)出，往往需要付出額外努力，業(yè)績數(shù)字未必好看；問題扭轉(zhuǎn)階段甚至九死一生，需要付出很多額外的努力，業(yè)績數(shù)字很可能依然慘不忍睹。如果“一切以數(shù)字說話”，就會讓“雷鋒”吃虧，“聰明人”都選投入產(chǎn)出比高、數(shù)字好看的分公司去建功立業(yè)，只有“傻子”才苦哈哈去做“問題扭轉(zhuǎn)階段”分公司的“接盤俠”。
這類例子還有很多：
以人才測評工具的測評得分，作為人才招聘甄選及任用發(fā)展的依據(jù)。
用量化KPI（關(guān)鍵績效指標），去衡量公司、BU（業(yè)務(wù)單元）、團隊及個人的績效。
涉及到雙向匯報或多向匯報的人，明確各匯報線上級的評價權(quán)重。
……
在“一切用數(shù)字說話”的指導思想之下，以下組織工作需求的提出就可以“正大光明”了。
有沒有一套維度更科學，刻度更精準的人才測評工具，幫助我們更準確的判斷人才？
有沒有一套權(quán)重更合理，刻度更科學的KPI體系，幫助我們更公平的衡量績效？
如何通過工時統(tǒng)計來設(shè)計雙向匯報的人各方評價權(quán)重是59%:41%還是36%:64%?
……
這些問題和需求如果得不到及時回應(yīng)，HR就會被聲討和質(zhì)疑。
我們并不是反對評價的時候“用數(shù)字說話”，我們警惕的是“一切用數(shù)字說話”。
“用數(shù)字說話”的背后，體現(xiàn)了對“確定性”追求；但確定性永遠只能守住下限�，F(xiàn)實世界有很多“不確定性”，駕馭 “不確定性”才能提高上限。
很多真正長期有價值的工作，短期內(nèi)很可能看不到好的數(shù)據(jù)結(jié)果；很多致力于創(chuàng)造長期價值的人才，短期內(nèi)都可能需要忍受非議。但是這些努力和貢獻都不應(yīng)該被“一切以數(shù)字說話”無情扼殺。
看數(shù)字也許“科學”，但企業(yè)管理更需要的是“智慧”。“一切用數(shù)字說話”顯然不夠智慧，“七分刻度&三分手感”才是智慧。有興趣的讀者可以閱讀首席組織官訂閱號文章《做科學管理的主人而非奴隸》。
— 執(zhí)迷二 —
強調(diào)統(tǒng)一，統(tǒng)一即公平
各分公司統(tǒng)一的組織架構(gòu)和崗位設(shè)置；
所有人統(tǒng)一的考勤制度、薪酬結(jié)構(gòu)、福利科目；
所有人統(tǒng)一的績效評價周期、績效評價等級；
統(tǒng)一的著裝、儀式、符號、員工活動等；
……
強調(diào)統(tǒng)一，領(lǐng)導們就不用切換不同的管理方式，可以少費心費腦；還可以用“其他人也一樣（你憑啥有意見）”去捍衛(wèi)“公平”，去壓制不同的聲音。
強調(diào)統(tǒng)一，是內(nèi)部整合性的需要，確實會給公司內(nèi)部管理帶來“效率”；但是過度強調(diào)統(tǒng)一，未必能滿足公司在外部競爭中“贏”的需要，未必能給公司經(jīng)營帶來好的“效果”。
比如，一個研產(chǎn)銷一體的公司，其組織復雜度遠大于只做研發(fā)或制造或銷售的公司。在人才管理方面，往往需要建立職業(yè)序列。不同職業(yè)序列人才在能力特質(zhì)方面有鮮明的不同，其相應(yīng)的人才管理方式方法自然就應(yīng)有所不同。
以績效評價周期及方法為例：
S（銷售）序列的人，常�！氨籏PI”，業(yè)績數(shù)據(jù)基本就可以代表績效結(jié)果，月度業(yè)績排名+末位淘汰是常用的管理方式。
T（技術(shù)）序列和P（專業(yè)）系列，常�！氨籓KR”，績效評定一般是用等級法，比如A/B/C/D。評價周期不一定是以月度為單位，往往是半年/年度為周期。因為他們的工作成果要完整呈現(xiàn)需要時間。
A（行政支持）序列的人員，在基本工作合格完成的基礎(chǔ)上，其績效評價甚至可以用“態(tài)度打分”來代替。
如果強調(diào)統(tǒng)一，對不同序列的人才進行“一刀切”的管理，必然會嚴重影響某些序列人才的創(chuàng)造價值及個人成長。將人才按照職業(yè)序列進行區(qū)分，本質(zhì)上是尊重人的能力及志向的不同，實現(xiàn)“各美其美，美美與共”。有興趣的讀者可以閱讀首席組織官訂閱號文章《為什么人才輩出的企業(yè)都重視職業(yè)序列？》。
再舉個文化管理方面的例子。一個多元業(yè)務(wù)集團公司，在第一曲線獲得了成功，塑造了與之匹配的文化；這個“優(yōu)良傳統(tǒng)”會對其它業(yè)務(wù)產(chǎn)生持續(xù)的影響和束縛，其它業(yè)務(wù)都容易被要求復用第一曲線的傳統(tǒng)。這種簡單化的統(tǒng)一不僅影響業(yè)務(wù)競爭力，也會降低意義感和歸屬感，難以吸引和保留優(yōu)秀人才。
對于多元化業(yè)務(wù)的集團公司，發(fā)展到一定階段后，都涉及到文化管理的“磁盤分區(qū)”，其核心挑戰(zhàn)是理解和接受“亞文化”的必然性和必要性。當然，“磁盤分區(qū)”也不要走到另一個極端，不能是各個“亞文化”分區(qū)之間完全沒有關(guān)聯(lián)。他們可以依然被要求用統(tǒng)一的“使命”，統(tǒng)一的少數(shù)幾條通用的“核心價值觀”，但他們可以被允許有集團愿景之下的不同的“子愿景”，各自的“經(jīng)營管理原則”，各有特色的文化符號、儀式、口號、紀念日、員工活動等。
隨著公司的發(fā)展，組織復雜度增加是不可回避的事實。如果過度強調(diào)統(tǒng)一，就是在否認&逃避復雜性。基于外部競爭的需要，領(lǐng)導者們需要承認&接受組織的復雜性、理解&應(yīng)對組織的復雜性、擁抱&駕馭組織的復雜性。
— 執(zhí)迷三 —
目標&戰(zhàn)略未達成，就是執(zhí)行力不行
目標沒有達成，戰(zhàn)略執(zhí)行出現(xiàn)偏差，總是埋怨執(zhí)行有問題?難道不可能是目標&戰(zhàn)略制定的問題？很多時候，目標&戰(zhàn)略就是一號位乾綱獨斷定的。英明的一號位怎么會錯？
難道不可能是戰(zhàn)略溝通和部署的問題？目標&戰(zhàn)略是領(lǐng)導們共識的，是他們在溝通和部署的。高薪高能的領(lǐng)導們怎么會錯？
而且，是誰在分析和判斷“目標&戰(zhàn)略沒有達成”背后的原因。正是領(lǐng)導們，他們怎么會輕易的說是自己的錯。于是，中基層團隊執(zhí)行力不行，便成了“目標&戰(zhàn)略沒有達成”的普遍歸因。
這個鍋，中基層團隊不背，難道還讓高管團隊甚至一號位來背？于是，中基層團隊的架構(gòu)、人員調(diào)整就在所難免，于是又給組織工作出了一道難題。
一號位“澎湃自信”，高層“一眾迎合”，中基層“剩者為王”，這種“人間鬧劇”在某些公司反復上演。
這種執(zhí)迷，會讓企業(yè)在目標戰(zhàn)略實現(xiàn)方面永遠“離真相很近”，但就是“找不到真相”。
我們再來看看優(yōu)秀的一號位和高管團隊是怎樣做的？
他們首先會反思戰(zhàn)略制定的問題。他們深知好的戰(zhàn)略，是想做、應(yīng)做和能做的平衡。他們深知好的戰(zhàn)略，需要結(jié)合環(huán)境分析、行業(yè)洞察、組織能力。他們深知好的戰(zhàn)略，不能是一號位的一廂情愿，也不是照抄過往成功者的作業(yè)。他們深知只有適合公司發(fā)展階段的，組織能力能夠支撐的戰(zhàn)略，才是可被執(zhí)行的戰(zhàn)略。
其次，他們也會非常注重戰(zhàn)略溝通和部署。他們深信，溝通即賦能，戰(zhàn)略溝通到位，執(zhí)行效果翻倍。他們深信，再偉大的戰(zhàn)略，也要通過關(guān)鍵任務(wù)拆解、計劃跟蹤、評價反饋等績效管理環(huán)節(jié)來實現(xiàn)。
— 總 結(jié) —
最后，小結(jié)一下，領(lǐng)導的幾個“執(zhí)迷”：
做評價，一切用數(shù)字說話
追求簡單和公平，強調(diào)統(tǒng)一
目標&戰(zhàn)略未達成，總怪執(zhí)行力不行
有些是有意識的，有些是無意識的；有些是開始有意識，后來就變成了慣性的無意識。
有些可以階段性的幫組織解題，是有競爭力的；有些在時過境遷后，不再適用，如果依然執(zhí)迷，反而會變成組織工作的“難題”
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