領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)知和基本假設(shè)，尤其是一號(hào)位的認(rèn)知和基本假設(shè)，是組織工作的最重要輸入。
他們的認(rèn)知和基本假設(shè)，如果競(jìng)爭(zhēng)力不足，卻還一意孤行，這種執(zhí)迷就會(huì)成為組織工作的難題。
今天我們就來(lái)談?wù)勵(lì)I(lǐng)導(dǎo)的三個(gè)“執(zhí)迷”，如何成為了組織工作的“難題”。
執(zhí)迷一：做評(píng)價(jià)，一切用數(shù)字說(shuō)話
執(zhí)迷二：強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一，統(tǒng)一即公平
執(zhí)迷三：目標(biāo)&戰(zhàn)略未達(dá)成，就是執(zhí)行力不行
— 執(zhí)迷一 —
做評(píng)價(jià)，一切用數(shù)字說(shuō)話
企業(yè)管理，離不開對(duì)人的評(píng)價(jià)、對(duì)工作成果的評(píng)價(jià)。
評(píng)價(jià)準(zhǔn)確、公正、客觀，是人們的普遍期待。
如何做到呢？領(lǐng)導(dǎo)們往往容易想到“用數(shù)字說(shuō)話”。
比起全憑個(gè)人好惡去評(píng)價(jià)，“用數(shù)字說(shuō)話”自帶“科學(xué)管理精神”，顯然更有競(jìng)爭(zhēng)力，也更得人心。
然而，凡事走到極端，就可能朝相反的方向發(fā)展。如果采取“一切用數(shù)字說(shuō)話”的評(píng)價(jià)方式，反而會(huì)讓我們掉入陷阱，讓我們與世界的真相失之交臂。
比如，評(píng)估一個(gè)銷售專家能否轉(zhuǎn)崗晉升為銷售主管，“一切以數(shù)字說(shuō)話”的指導(dǎo)思想，在執(zhí)行中就落實(shí)為“一切以業(yè)績(jī)說(shuō)話”。但是，銷售業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)只能證明他是個(gè)成功的銷售專家，并不能證明他未來(lái)可能是個(gè)好的銷售主管，因?yàn)殇N售管理工作和銷售工作有著本質(zhì)不同。如果執(zhí)迷于“一切以數(shù)字說(shuō)話”，公司可能會(huì)失去一個(gè)Top Sales，但得到一個(gè)糟糕的管理者。
再如，如何評(píng)價(jià)不同分公司總經(jīng)理的個(gè)人績(jī)效？不同分公司發(fā)展階段不一樣，所面臨的工作挑戰(zhàn)、需要投入的心力、精力非常不同。維護(hù)改進(jìn)階段是投入產(chǎn)出比最高的階段，業(yè)績(jī)數(shù)字一般都比較好看；起步突破階段往往是高投入低產(chǎn)出，往往需要付出額外努力，業(yè)績(jī)數(shù)字未必好看；問(wèn)題扭轉(zhuǎn)階段甚至九死一生，需要付出很多額外的努力，業(yè)績(jī)數(shù)字很可能依然慘不忍睹。如果“一切以數(shù)字說(shuō)話”，就會(huì)讓“雷鋒”吃虧，“聰明人”都選投入產(chǎn)出比高、數(shù)字好看的分公司去建功立業(yè)，只有“傻子”才苦哈哈去做“問(wèn)題扭轉(zhuǎn)階段”分公司的“接盤俠”。
這類例子還有很多：
以人才測(cè)評(píng)工具的測(cè)評(píng)得分，作為人才招聘甄選及任用發(fā)展的依據(jù)。
用量化KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)），去衡量公司、BU（業(yè)務(wù)單元）、團(tuán)隊(duì)及個(gè)人的績(jī)效。
涉及到雙向匯報(bào)或多向匯報(bào)的人，明確各匯報(bào)線上級(jí)的評(píng)價(jià)權(quán)重。
……
在“一切用數(shù)字說(shuō)話”的指導(dǎo)思想之下，以下組織工作需求的提出就可以“正大光明”了。
有沒有一套維度更科學(xué)，刻度更精準(zhǔn)的人才測(cè)評(píng)工具，幫助我們更準(zhǔn)確的判斷人才？
有沒有一套權(quán)重更合理，刻度更科學(xué)的KPI體系，幫助我們更公平的衡量績(jī)效？
如何通過(guò)工時(shí)統(tǒng)計(jì)來(lái)設(shè)計(jì)雙向匯報(bào)的人各方評(píng)價(jià)權(quán)重是59%:41%還是36%:64%?
……
這些問(wèn)題和需求如果得不到及時(shí)回應(yīng)，HR就會(huì)被聲討和質(zhì)疑。
我們并不是反對(duì)評(píng)價(jià)的時(shí)候“用數(shù)字說(shuō)話”，我們警惕的是“一切用數(shù)字說(shuō)話”。
“用數(shù)字說(shuō)話”的背后，體現(xiàn)了對(duì)“確定性”追求；但確定性永遠(yuǎn)只能守住下限。現(xiàn)實(shí)世界有很多“不確定性”，駕馭 “不確定性”才能提高上限。
很多真正長(zhǎng)期有價(jià)值的工作，短期內(nèi)很可能看不到好的數(shù)據(jù)結(jié)果；很多致力于創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值的人才，短期內(nèi)都可能需要忍受非議。但是這些努力和貢獻(xiàn)都不應(yīng)該被“一切以數(shù)字說(shuō)話”無(wú)情扼殺。
看數(shù)字也許“科學(xué)”，但企業(yè)管理更需要的是“智慧”。“一切用數(shù)字說(shuō)話”顯然不夠智慧，“七分刻度&三分手感”才是智慧。有興趣的讀者可以閱讀首席組織官訂閱號(hào)文章《做科學(xué)管理的主人而非奴隸》。
— 執(zhí)迷二 —
強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一，統(tǒng)一即公平
各分公司統(tǒng)一的組織架構(gòu)和崗位設(shè)置；
所有人統(tǒng)一的考勤制度、薪酬結(jié)構(gòu)、福利科目；
所有人統(tǒng)一的績(jī)效評(píng)價(jià)周期、績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)；
統(tǒng)一的著裝、儀式、符號(hào)、員工活動(dòng)等；
……
強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一，領(lǐng)導(dǎo)們就不用切換不同的管理方式，可以少費(fèi)心費(fèi)腦；還可以用“其他人也一樣（你憑啥有意見）”去捍衛(wèi)“公平”，去壓制不同的聲音。
強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一，是內(nèi)部整合性的需要，確實(shí)會(huì)給公司內(nèi)部管理帶來(lái)“效率”；但是過(guò)度強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一，未必能滿足公司在外部競(jìng)爭(zhēng)中“贏”的需要，未必能給公司經(jīng)營(yíng)帶來(lái)好的“效果”。
比如，一個(gè)研產(chǎn)銷一體的公司，其組織復(fù)雜度遠(yuǎn)大于只做研發(fā)或制造或銷售的公司。在人才管理方面，往往需要建立職業(yè)序列。不同職業(yè)序列人才在能力特質(zhì)方面有鮮明的不同，其相應(yīng)的人才管理方式方法自然就應(yīng)有所不同。
以績(jī)效評(píng)價(jià)周期及方法為例：
S（銷售）序列的人，常�！氨籏PI”，業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)基本就可以代表績(jī)效結(jié)果，月度業(yè)績(jī)排名+末位淘汰是常用的管理方式。
T（技術(shù)）序列和P（專業(yè)）系列，常�！氨籓KR”，績(jī)效評(píng)定一般是用等級(jí)法，比如A/B/C/D。評(píng)價(jià)周期不一定是以月度為單位，往往是半年/年度為周期。因?yàn)樗麄兊墓ぷ鞒晒暾尸F(xiàn)需要時(shí)間。
A（行政支持）序列的人員，在基本工作合格完成的基礎(chǔ)上，其績(jī)效評(píng)價(jià)甚至可以用“態(tài)度打分”來(lái)代替。
如果強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一，對(duì)不同序列的人才進(jìn)行“一刀切”的管理，必然會(huì)嚴(yán)重影響某些序列人才的創(chuàng)造價(jià)值及個(gè)人成長(zhǎng)。將人才按照職業(yè)序列進(jìn)行區(qū)分，本質(zhì)上是尊重人的能力及志向的不同，實(shí)現(xiàn)“各美其美，美美與共”。有興趣的讀者可以閱讀首席組織官訂閱號(hào)文章《為什么人才輩出的企業(yè)都重視職業(yè)序列？》。
再舉個(gè)文化管理方面的例子。一個(gè)多元業(yè)務(wù)集團(tuán)公司，在第一曲線獲得了成功，塑造了與之匹配的文化；這個(gè)“優(yōu)良傳統(tǒng)”會(huì)對(duì)其它業(yè)務(wù)產(chǎn)生持續(xù)的影響和束縛，其它業(yè)務(wù)都容易被要求復(fù)用第一曲線的傳統(tǒng)。這種簡(jiǎn)單化的統(tǒng)一不僅影響業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力，也會(huì)降低意義感和歸屬感，難以吸引和保留優(yōu)秀人才。
對(duì)于多元化業(yè)務(wù)的集團(tuán)公司，發(fā)展到一定階段后，都涉及到文化管理的“磁盤分區(qū)”，其核心挑戰(zhàn)是理解和接受“亞文化”的必然性和必要性。當(dāng)然，“磁盤分區(qū)”也不要走到另一個(gè)極端，不能是各個(gè)“亞文化”分區(qū)之間完全沒有關(guān)聯(lián)。他們可以依然被要求用統(tǒng)一的“使命”，統(tǒng)一的少數(shù)幾條通用的“核心價(jià)值觀”，但他們可以被允許有集團(tuán)愿景之下的不同的“子愿景”，各自的“經(jīng)營(yíng)管理原則”，各有特色的文化符號(hào)、儀式、口號(hào)、紀(jì)念日、員工活動(dòng)等。
隨著公司的發(fā)展，組織復(fù)雜度增加是不可回避的事實(shí)。如果過(guò)度強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一，就是在否認(rèn)&逃避復(fù)雜性。基于外部競(jìng)爭(zhēng)的需要，領(lǐng)導(dǎo)者們需要承認(rèn)&接受組織的復(fù)雜性、理解&應(yīng)對(duì)組織的復(fù)雜性、擁抱&駕馭組織的復(fù)雜性。
— 執(zhí)迷三 —
目標(biāo)&戰(zhàn)略未達(dá)成，就是執(zhí)行力不行
目標(biāo)沒有達(dá)成，戰(zhàn)略執(zhí)行出現(xiàn)偏差，總是埋怨執(zhí)行有問(wèn)題?難道不可能是目標(biāo)&戰(zhàn)略制定的問(wèn)題？很多時(shí)候，目標(biāo)&戰(zhàn)略就是一號(hào)位乾綱獨(dú)斷定的。英明的一號(hào)位怎么會(huì)錯(cuò)？
難道不可能是戰(zhàn)略溝通和部署的問(wèn)題？目標(biāo)&戰(zhàn)略是領(lǐng)導(dǎo)們共識(shí)的，是他們?cè)跍贤ê筒渴鸬�。高薪高能的領(lǐng)導(dǎo)們?cè)趺磿?huì)錯(cuò)？
而且，是誰(shuí)在分析和判斷“目標(biāo)&戰(zhàn)略沒有達(dá)成”背后的原因。正是領(lǐng)導(dǎo)們，他們?cè)趺磿?huì)輕易的說(shuō)是自己的錯(cuò)。于是，中基層團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力不行，便成了“目標(biāo)&戰(zhàn)略沒有達(dá)成”的普遍歸因。
這個(gè)鍋，中基層團(tuán)隊(duì)不背，難道還讓高管團(tuán)隊(duì)甚至一號(hào)位來(lái)背？于是，中基層團(tuán)隊(duì)的架構(gòu)、人員調(diào)整就在所難免，于是又給組織工作出了一道難題。
一號(hào)位“澎湃自信”，高層“一眾迎合”，中基層“剩者為王”，這種“人間鬧劇”在某些公司反復(fù)上演。
這種執(zhí)迷，會(huì)讓企業(yè)在目標(biāo)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)方面永遠(yuǎn)“離真相很近”，但就是“找不到真相”。
我們?cè)賮?lái)看看優(yōu)秀的一號(hào)位和高管團(tuán)隊(duì)是怎樣做的？
他們首先會(huì)反思戰(zhàn)略制定的問(wèn)題。他們深知好的戰(zhàn)略，是想做、應(yīng)做和能做的平衡。他們深知好的戰(zhàn)略，需要結(jié)合環(huán)境分析、行業(yè)洞察、組織能力。他們深知好的戰(zhàn)略，不能是一號(hào)位的一廂情愿，也不是照抄過(guò)往成功者的作業(yè)。他們深知只有適合公司發(fā)展階段的，組織能力能夠支撐的戰(zhàn)略，才是可被執(zhí)行的戰(zhàn)略。
其次，他們也會(huì)非常注重戰(zhàn)略溝通和部署。他們深信，溝通即賦能，戰(zhàn)略溝通到位，執(zhí)行效果翻倍。他們深信，再偉大的戰(zhàn)略，也要通過(guò)關(guān)鍵任務(wù)拆解、計(jì)劃跟蹤、評(píng)價(jià)反饋等績(jī)效管理環(huán)節(jié)來(lái)實(shí)現(xiàn)。
— 總 結(jié) —
最后，小結(jié)一下，領(lǐng)導(dǎo)的幾個(gè)“執(zhí)迷”：
做評(píng)價(jià)，一切用數(shù)字說(shuō)話
追求簡(jiǎn)單和公平，強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一
目標(biāo)&戰(zhàn)略未達(dá)成，總怪執(zhí)行力不行
有些是有意識(shí)的，有些是無(wú)意識(shí)的；有些是開始有意識(shí)，后來(lái)就變成了慣性的無(wú)意識(shí)。
有些可以階段性的幫組織解題，是有競(jìng)爭(zhēng)力的；有些在時(shí)過(guò)境遷后，不再適用，如果依然執(zhí)迷，反而會(huì)變成組織工作的“難題”
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