《奈飛文化手冊》里提倡一個概念——“只雇傭成年人”。
這個概念受到許多老板的喜歡：
“太對了，這就是問題關(guān)鍵！我公司現(xiàn)在業(yè)績差，就是因?yàn)闆]有找對人，身邊的都不是成年人�！�
如果一個管理者總覺得是員工的問題，而沒有在組織系統(tǒng)層面花力氣去改進(jìn)、去優(yōu)化，那他不是一個很好的管理者。
谷歌在“吃”上的細(xì)節(jié)設(shè)計(jì)
阿里前總參謀長曾鳴參觀谷歌時發(fā)現(xiàn)，谷歌在工作場所設(shè)計(jì)上花了許多心思。
舉兩個栗子。
谷歌在公司設(shè)置了許多微型“廚房”，這些小廚房通常安置在兩個團(tuán)隊(duì)的交界處；
員工工作之余，想要喝杯咖啡、吃點(diǎn)東西放松一下，就得來這里。
谷歌都柏林辦公樓•微型廚房
這是谷歌特意安排的一個交流場所。
不同團(tuán)隊(duì)的人得以匯聚在一起，產(chǎn)生有趣的交流，偶爾會碰撞出創(chuàng)意的火花。
谷歌最重要的收入產(chǎn)品之一“AdWords（關(guān)鍵詞競價廣告）”，思路就源于5個員工的在微型廚房的聊天碰撞；
而且，這5個人沒有一個出身廣告部門。
芝加哥大學(xué)社會學(xué)家羅納德·伯特指出，“站在社會結(jié)構(gòu)間隙的人，想出好主意可能性更大�！�
隸屬于同一團(tuán)隊(duì)的人，通常看問題的方式也會類似，觀點(diǎn)往往趨同，只與團(tuán)隊(duì)內(nèi)的伙伴相處，會限制創(chuàng)造力的發(fā)揮。
處于團(tuán)隊(duì)交叉位置的人往往能想出更好的點(diǎn)子，因?yàn)檫@些點(diǎn)子更多時候是將一個團(tuán)隊(duì)的做法運(yùn)用到另一個團(tuán)隊(duì)里，卻產(chǎn)生了奇妙的化學(xué)反應(yīng)。
再比如，谷歌的自助餐廳。
他們對餐廳排隊(duì)的長度做過研究，發(fā)現(xiàn)排4分鐘左右是最好的。
如果時間過短，大家來不及打招呼就走掉了；
時間過長，大家就開始刷手機(jī)各玩各的。
只有4分鐘左右的時候，排在前后的人就會認(rèn)識一下，哎你是哪個部門的，最近你們在做什么有趣的項(xiàng)目。
這種跨專業(yè)的交流，是激發(fā)創(chuàng)新的一個非常重要的點(diǎn)。
后來他們就把排隊(duì)時間控制在3-4分鐘。
谷歌通過組織系統(tǒng)設(shè)計(jì)，營造出某種傾向的環(huán)境氛圍，巧妙的引導(dǎo)和改變了員工行為，用組織給員工賦能。
谷歌的賦能提醒我們管理者，要把自己的管理視角從個體升維為到組織系統(tǒng)層面。
好的管理不僅局限于人的管理，更要從組織層面入手，越是想改變員工行為，越要在組織系統(tǒng)層面下功夫。
一個社會小實(shí)驗(yàn)：
環(huán)境塑造人的行為
心理學(xué)家Bateson和Darley曾做過這樣一個實(shí)驗(yàn)。
參與實(shí)驗(yàn)的一群學(xué)生都要前往另一棟教學(xué)樓演講，心理學(xué)家把學(xué)生分為非緊急組、中等緊急組、高緊急組3三組，緊急程度越高的組別，工作人員會告訴他們時間越緊張。
在他們趕去演講的路上，都會遇見演員扮演的暈倒的同學(xué)，看看學(xué)生們在趕路途中會不會對暈倒同學(xué)“見死不救”。
實(shí)驗(yàn)結(jié)果顯示，63%的非緊急組學(xué)生會伸出援手，而緊急組只有10%。
我們可以看到，只是一個小小的時間緊急程度，就能對人的行為產(chǎn)生這么大的影響。
管理者應(yīng)該認(rèn)識到一個最基本的事實(shí)：人的行為，大部分是環(huán)境塑造的。
一個管理者，應(yīng)該成為組織環(huán)境的設(shè)計(jì)師，這種環(huán)境既有硬環(huán)境比如辦公環(huán)境，也有軟環(huán)境比如企業(yè)氛圍。
對于管理者來說，塑造一個優(yōu)秀員工能夠快速晉升發(fā)展的組織環(huán)境，是我們最重要的責(zé)任之一。
豐田的“獎勵失敗”
豐田美國公司曾發(fā)生過這樣一個故事：
一位美國員工在車內(nèi)噴漆時不小心劃傷了真皮層，猶豫半天，向日本主管坦白后，沒想主管大加贊揚(yáng)，隨后召集相關(guān)人員研究如何改進(jìn)操作流程，避免再出現(xiàn)類似問題。
豐田甚至有一本小冊子叫《豐田失敗學(xué)》，記錄了豐田怎么把失敗變成學(xué)習(xí)的機(jī)會，這種“發(fā)現(xiàn)問題修復(fù)系統(tǒng)，而非拿員工說事”的文化，成就了豐田這家世界級企業(yè)。
豐田的“獎勵失敗”離不開一個人——管理大師愛德華茲·戴明。
戴明是二戰(zhàn)后改變了日本工業(yè)界的功勛之一，以戴明命名的《戴明品質(zhì)獎》，至今仍是日本品質(zhì)管理的最高榮譽(yù)。PDCA循環(huán)，又稱戴明環(huán)，就是他最先提出的。
愛德華茲·戴明（W·Edwards·Deming）
當(dāng)年戴明給豐田創(chuàng)始人講課時，提醒他們，“我們美國人都在犯一個錯誤，就是員工表現(xiàn)不好的時候，會打他‘屁股’”。
戴明認(rèn)為，這種解決方法是完全錯誤的。
作為一個統(tǒng)計(jì)學(xué)博士，戴明做過統(tǒng)計(jì)研究，生產(chǎn)線上員工沒有達(dá)到設(shè)定的目標(biāo)，90%原因來自系統(tǒng)而不是員工個人。
員工效益不好的時候，很可能意味著組織系統(tǒng)存在優(yōu)化的空間。
懲罰員工是便捷的，看起來也挺合理，卻把真實(shí)的問題給掩蓋過去了。
戴明說“員工是在系統(tǒng)中工作，管理者是在系統(tǒng)之上工作”。
這意味著我們?nèi)绻Ｍ鉀Q管理問題，實(shí)際上是要完善組織各系統(tǒng)，而不是把矛頭指向員工個體。
比如跨部門協(xié)同問題。
寄希望于組織培訓(xùn)提高員工的跨部門協(xié)作溝通能力，來根治跨部門溝通問題，是不可能的；
因?yàn)槟愕哪繕?biāo)沒有在員工中間建立目標(biāo)共識，你的業(yè)務(wù)流程沒有以客戶為中心梳理出來，你的部門職責(zé)邊界不夠清晰等，諸如此類的一系列組織層面問題。
跨部門協(xié)作問題，需要大家群策群力，對整個組織系統(tǒng)加以改進(jìn)完善。
總結(jié)
當(dāng)企業(yè)管理出現(xiàn)問題時，90%的原因來自組織系統(tǒng)，而不是員工。
要解決問題，管理者要從個人視角升維到組織視角，越是想改變員工行為，越要在組織系統(tǒng)層面下功夫。
而環(huán)境能夠塑造人的行為，管理者要成為組織環(huán)境的設(shè)計(jì)師，營造環(huán)境、引導(dǎo)員工做出有利企業(yè)的行為。
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