大家好，我是每天姐許多公司雖然每個部門都有績效指標(biāo)，但這些績效指標(biāo)基本只與部門自己相關(guān)，而忽略了部門間績效指標(biāo)的協(xié)同。
所以每個部門都會關(guān)注自己績效指標(biāo)的實現(xiàn)，而對于部門間的配合，由于沒有績效要求，意愿度常常不高，這就在部門間形成了一堵“墻”。
當(dāng)一個項目需要多部門協(xié)同的時候，往往需要靠主推部門的負(fù)責(zé)人，運(yùn)用個人影響力，和其他部門領(lǐng)導(dǎo)打好關(guān)系，或者更上級的領(lǐng)導(dǎo)指示、敦促，項目才能順利進(jìn)行。
如此一來一去，造成大量時間和資源的內(nèi)耗。
該如何打破部門墻，激活跨部門的協(xié)同呢？
今天與大家分享下，華為用績效管理激活部門間協(xié)同的方法。
無論你是被管理者還是管理者，都有了解的必要。
01
部門間績效指標(biāo)互鎖
02
部門的績效指標(biāo)要與其強(qiáng)相關(guān)
這兩個要點(diǎn)不可避免地帶來了一個問題：容易給協(xié)同部門設(shè)定無法實現(xiàn)的績效指標(biāo)。
這就要求這個績效指標(biāo)，必須是和部門強(qiáng)相關(guān)的。
也就是這個指標(biāo)，一定是可控的、可衡量的、可以通過部門自己的努力實現(xiàn)的。
有些公司把業(yè)績目標(biāo)拆解時，為了加強(qiáng)人力資源部和銷售部的配合，設(shè)定了一個“下月協(xié)助銷售部完成300單”指標(biāo)，分給了人力資源部。
這個就是典型的績效指標(biāo)和部門不強(qiáng)相關(guān)了。
人力資源部再怎么努力，也是實現(xiàn)訂單目標(biāo)的。
所以搞到最后，這個指標(biāo)能不能實現(xiàn)，只能看銷售部表現(xiàn)，與人力資源部關(guān)系不大，這樣的指標(biāo)有什么意義呢？
華為實踐案例：
我在之前的子公司里，要求每年增長30%，如果去年完成了一個億，今年就要1.3億，明年要實現(xiàn)1.7億。
我怎么來實現(xiàn)呢？
這里面有一個組織績效管理的循環(huán)，包括4個步驟：
第一步，戰(zhàn)略規(guī)劃和解碼
這里要強(qiáng)調(diào)一下，作為管理者，除了關(guān)注組織KPI之外，一定要重點(diǎn)關(guān)注今年的重點(diǎn)工作是什么。
這10大重點(diǎn)工作只要一做完，他的KPI實現(xiàn)十有八九是沒問題的。
第二步，戰(zhàn)略的執(zhí)行和監(jiān)控
這里面具體有這樣幾個動作：
1）每個月、每個季度有沒有去做例行的審視
我們很多的企業(yè)戰(zhàn)略無法落地，就是每個月花在戰(zhàn)略討論上的時間少于一個小時。
在華為我每個月至少花半天的時間去做經(jīng)營分析，會在經(jīng)營分析會上來討論。
比如在6月份，時間已經(jīng)過去了半年，我們的業(yè)績有沒有過半呢？
如果沒有過半，6月份的目標(biāo)有沒有實現(xiàn)呢？
如果沒有實現(xiàn)，我7月份應(yīng)該怎么來改善？
那么在7月份的時候，我每一周都會關(guān)注，目標(biāo)有沒有追回來，這一周我應(yīng)該怎么去做改善。
等到7月份再來開經(jīng)營分析會的時候，議題第一項就來討論：
我們在7月份有追回來嗎？
如果沒有追回來，責(zé)任人是誰？
為什么沒有追回來？
中間誰去做了跟進(jìn)？
2）每隔半年還要看，有沒有出現(xiàn)一些客觀的情況，中間要不要做調(diào)整
目標(biāo)定下不是一勞永逸，比如像這種疫情，適當(dāng)?shù)囊プ鲆恍┱{(diào)整；
否則，如果目標(biāo)是高高在上，大家覺得是遙不可及的，那么最終大家實現(xiàn)目標(biāo)的動力會打一個很大的折扣，你下半年整個的軍心，整個的士氣都會受到非常嚴(yán)重的影響。
3）推動落實
就是剛才講的，月度、季度、半年，如果沒有實現(xiàn)，去跟進(jìn)落實。
如果月度沒有實現(xiàn)，中間沒有做任何的動作，下面的員工會怎么想？
“原來我的領(lǐng)導(dǎo)不重視，領(lǐng)導(dǎo)覺得這樣做也可以，無所謂。”
最終你的戰(zhàn)略就是形同虛設(shè)。
執(zhí)行是怎么出來的？
通過一次一次的跟進(jìn)、推動，嚴(yán)格的要求，實現(xiàn)了要去獎勵，沒有實現(xiàn)要處罰、要限期改進(jìn)。
通過這樣一年的時間，你的執(zhí)行力才慢慢實現(xiàn)。
否則哪來的執(zhí)行力？
掛在墻上的，你是永遠(yuǎn)實現(xiàn)不了的。
第三步，組織績效評估的反饋。
每半年、每一年我們對各部門的績效結(jié)果做測評；
同時要請主管做年度述職。
把這些加在一起，構(gòu)成了這個部門或這個主管的績效考核的評價。
第四步，評估結(jié)果的應(yīng)用。
我們對各個部門做了績效的評估，這個評估的結(jié)果有人做的好，有人做的差。
這對整個部門的薪酬獎金，對這個部門的負(fù)責(zé)人，他的晉升，他個人的發(fā)展，個人的這種物質(zhì)激勵，都有很大影響。
*篇幅限制，這里不再詳細(xì)介紹；本文來自氫課《經(jīng)營視角的華為人力資源管理》，掃碼查看完整內(nèi)容：
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