阿里激勵的關鍵并非豐厚的物質(zhì)激勵，而是通過打造良好的企業(yè)文化氛圍等內(nèi)在激勵方式吸引人才，秘訣就是所有制度都是“調(diào)動每一個人的積極性和創(chuàng)造性”，讓員工的能量能夠最大化地釋放出來。那么，內(nèi)在激勵是什么？阿里又是怎么做的呢？
【關鍵詞】阿里 員工成就體系 內(nèi)在激勵
阿里的員工成就體系，相當于“內(nèi)在激勵”，真正做到了相比“外在激勵”，成就和塑造員工的目的，這是真正的員工激勵。什么是“內(nèi)在激勵”？
內(nèi)在激勵，就是通過一種或幾種手段，讓一個人發(fā)自內(nèi)心的對這個機構（或工作）的認同和熱愛，真正地充分地調(diào)動其內(nèi)心的饑渴感、滿足感、愉悅感、成就感的內(nèi)在因素，是讓人能夠找到感覺，持續(xù)深入、把事情做到位的方式。管理學大師彼得德魯克提到，在管理知識密集人才時，企業(yè)管理應該向非盈利機構學習，如宗教團體、公益組織，因為這些組織能讓成員自動自發(fā)、出錢出力，為機構的使命無私奉獻。 那么阿里有哪些內(nèi)在激勵的方式呢？
一、軟激勵營造開放的文化氛圍
文化建設一直是阿里巴巴發(fā)展的重中之重，企業(yè)文化使“阿里”能夠掀起一場互聯(lián)網(wǎng)革命。在阿里巴巴的企業(yè)文化建設過程中，激勵措施特別是軟激勵的有效運用發(fā)揮了重要作用。“阿里味兒”是阿里巴巴強化企業(yè)文化的一個陣地，員工可以直言主管的不公待遇，可以質(zhì)疑公司的某項政策規(guī)定，甚至是集團高管走馬上任也會被反對“**”。用阿里一位員工的話來說，可以討論任何事情而無論層級，發(fā)表任何觀點而不論對錯;即便是高管的觀點也經(jīng)常被員工“減芝麻”。(“減芝麻”表示不同意) 這樣的例子隨時隨處可見，在阿里的歷史上，一位被高管辭退的員工發(fā)帖歷數(shù)前者的不公正，帖子發(fā)布后引發(fā)了大量同事“一面倒”的聲援，但不久后高管就回應，并說明原因和意見，也獲得了跟帖支持，最終在兩方“針鋒相對”的情況下，由CEO出面，把HR的負責人、員工和主管都叫到一起公開討論，而且現(xiàn)場情況同步直播給所有員工。
此外，阿里的項目通常以“共創(chuàng)會”的形式進行，“可能老板本身就有想法了，但還是要先把問題拋出來，讓大家共同參與，經(jīng)過幾輪之后形成的結論，有可能跟老板最初設想相同，也有可能優(yōu)于最初的想法�！鄙鲜鰡T工介紹說，“這樣帶來的好處就是，由于是大家共同參與得出的結果，因此員工的理解對項目的理解，包括項目未來的執(zhí)行上都會更順利。”
阿里堅持的原則是“即使是毒草，也要讓他長在陽光下”。正是在這種潛移默化的培養(yǎng)中，每位員工都能以一個平等、客觀的姿態(tài)參與到工作的討論和執(zhí)行中。這些做法使阿里開放、透明的企業(yè)文化被員工真正地接納和吸收，有效地調(diào)動員工的能動性和創(chuàng)造性。
二、實施賽馬機制，激發(fā)創(chuàng)新沖動
賽馬機制理論認為：企業(yè)領導者的主要任務不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一個可以出人才的機制，并維持這個機制健康持久的運行。這種人才機制應該給每個人相同的競爭機會，把靜態(tài)變?yōu)閯討B(tài)，把相馬變?yōu)橘愸R，充分挖掘每個人的潛質(zhì)，并且每個層次的人才都應接受監(jiān)督，壓力與動力并存，方能適應市場的需要。
阿里充分滿足員工的施展空間和創(chuàng)新沖動，員工只要有好的想法和創(chuàng)意就可以提交到阿里的項目委員會，經(jīng)審批，可以放手去做，集團會為其配備人手、資金，甚至還有期權，阿里很多好的項目都是通過“賽馬”成立的。在阿里的歷史上，就有剛剛轉正的員工提交的項目脫穎而出，之后擴容成五六十人的團隊，闖入該領域內(nèi)全國第一梯隊�！�
“放任”的結果往往帶來意想不到的驚喜，比如一位剛入職員工“不務正業(yè)”，耗時八個月癡迷于與自身業(yè)務關聯(lián)不大的技術難題，部門主管也欣然接受，而這對于雙方來說都是一種“冒險”：員工毫無突破，高管難辭其咎。
三、自由晉升和轉崗，不拘一格
在職位晉升和調(diào)整機制上，阿里同樣奉行“自由”原則。為了激發(fā)員工工作的自主性，優(yōu)化體系內(nèi)的人力資源流轉，阿里巴巴對轉崗制度做了調(diào)整:以前都是部門主管點頭之后員工才可以轉換工作，如今只要接收方同意，原部門主管就要無條件放行。員工可以結合自身一年的工作情況自己判斷決定，如果認為自己到了晉升的某一個層次和水平就提交晉升申請，由各個部門的資深同事來進行考核，員工做述職報告，評委來投票決定。
員工轉崗也無需征得部門主管同意，只要接收方同意，原部門主管就要無條件放行。這是阿里包容精神最直接的體現(xiàn)。當然，自由不是無原則地放任。為了將自由而活躍的“分子”納入到整個組織的有機體中，使員工自主性與企業(yè)的需求相匹配。正是這樣的激勵方式，阿里員工個個都是拼命三郎。
————————華 恒 智 信 點 評————————
企業(yè)內(nèi)在激勵機制關鍵是激發(fā)員工的“內(nèi)生動力”，使員工發(fā)自內(nèi)心地認同和熱愛企業(yè)，真正地從工作中獲得滿足感、愉悅感、成就感等內(nèi)在因素，讓員工從“要我做”成長為“我要做”，讓員工認同企業(yè)、融入企業(yè)、接受企業(yè)文化與價值觀，自發(fā)主動地愿意為企業(yè)工作，這種主動工作不同于被動工作，可能給企業(yè)帶來意想不到的“驚喜”。那么，有哪些技巧可以激發(fā)員工的內(nèi)生動力呢？華恒智信分析員結合阿里巴巴的管理辦法以及對其他企業(yè)的長期觀察分析，提出如下建議：
1.樹立鮮明的企業(yè)文化，打造文化社區(qū)，提升員工認同感與忠誠度。企業(yè)文化是引領企業(yè)前進的旗幟，能夠讓員工樹立共同的價值觀與行為導向，增強團隊凝聚力。樹立鮮明的企業(yè)文化能夠使得企業(yè)與競爭對手區(qū)別開來，同時可以考慮在企業(yè)內(nèi)部形成一個文化社區(qū)，讓社區(qū)內(nèi)部的員工聯(lián)結起來，形成對社區(qū)的認同感。例如阿里巴巴獨特的武俠文化、華為的狼性文化等使得其員工有著自身的企業(yè)文化標簽，員工擁有文化標簽的同時也主動地維護、傳播、延續(xù)甚至創(chuàng)新企業(yè)文化，為公司未來發(fā)展付出自身努力。
2．在人才準確識別的情況下，給予人才一定自主權。一般而言，普通員工需要按照規(guī)則和指示開展工作，而核心人才更希望得到一定的自主權。根據(jù)華恒智信的長期研究，有的企業(yè)采取靈活的工作時間安排，可以激發(fā)員工自主性。有的企業(yè)采取靈活時間后，員工反而懈怠了。這就是人才識別工作沒有做好，或者說，沒有建立科學的人才標準。
對于主動性強、認可企業(yè)文化、有能力的人才來說，讓員工主動地去工作，給員工充分的自主權，讓員工在工作中感受自主創(chuàng)作與創(chuàng)新的愉悅，可以激發(fā)其內(nèi)生動力。而對于能力不足、主動性一般的員工，則需要建立明確的職責要求和規(guī)范。
3．在物質(zhì)激勵以外，從激發(fā)員工內(nèi)在激勵的角度，還可以考慮給予員工人性化關懷，讓員工安心工作、快樂工作。激發(fā)員工主動工作要使得員工從工作中獲得滿足感、愉悅感等，過于刻板嚴苛的管理方式或許可以使員工按時完成基本任務，但從長期來看，多數(shù)情況下不僅不能調(diào)動員工的主動性，反而降低員工的積極性，甚至使得員工離職。給予員工適當?shù)娜诵曰P懷，可以增強員工的安全感，讓員工感受企業(yè)對員工的愛護，能夠讓員工自發(fā)地熱愛企業(yè)。同時，具有人文關懷的工作環(huán)境能夠幫助員工放松身心，保持良好的工作心態(tài)，更加高效地投入到工作中。
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