在十四五規(guī)劃編制期，提出國企發(fā)展要處理好五大結(jié)構(gòu)，解決好五大關(guān)系，隨著國企改革工作的推進與深化，部分企業(yè)已經(jīng)完成達成了既定目標，實現(xiàn)了高質(zhì)量發(fā)展轉(zhuǎn)型，但仍有大部分國有企業(yè)（省屬國企、市級或縣域級）仍面臨以上困境。“十四五”提出的“解決好五大關(guān)系”是一種辯證思維，意在避免偏廢。而“十五五”需要在此基礎(chǔ)上更進一步，核心思路應(yīng)從“權(quán)衡取舍”轉(zhuǎn)向“融合創(chuàng)新，創(chuàng)造協(xié)同價值”。不是要二選一，而是要探索讓對立面統(tǒng)一并相互促進的新模式。
01分結(jié)構(gòu)解決方案與升級路徑一、 業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)：從“舊與新”的并存，到“舊與新”的融合十四五困境： 擔(dān)心新舊業(yè)務(wù)沖突，資源分配左右為難，存量業(yè)務(wù)拖累增量發(fā)展。十五五升級路徑。
一是數(shù)字化賦能存量，不再將傳統(tǒng)業(yè)務(wù)視為“包袱”，而是利用大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、人工智能等新一代信息技術(shù)對其進行全方位、全鏈條的改造，讓“舊業(yè)務(wù)”長出“新能力”。例如，傳統(tǒng)制造業(yè)通過工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺，轉(zhuǎn)型為服務(wù)型制造。
二是場景驅(qū)動孵化增量， 以存量業(yè)務(wù)積累的客戶、市場和數(shù)據(jù)為“場景”，主動孵化與之協(xié)同的新業(yè)務(wù)。新業(yè)務(wù)不是憑空創(chuàng)造，而是為解決存量業(yè)務(wù)客戶的“痛點”或挖掘其“新價值”而生。
三是建立“內(nèi)部創(chuàng)投”機制，設(shè)立企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)新風(fēng)險投資基金，鼓勵內(nèi)外部團隊圍繞公司戰(zhàn)略方向進行創(chuàng)業(yè)，既激活內(nèi)部人才，又有效控制創(chuàng)新風(fēng)險。四是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，對基建、公用事業(yè)、城投等存量業(yè)務(wù)，通過物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)升級運營效率。如縣域供水國企可搭建智慧水務(wù)平臺，實現(xiàn)管網(wǎng)智能監(jiān)測，降低運維成本的同時，拓展“水務(wù) + 社區(qū)服務(wù)”增值業(yè)務(wù)（如家庭水質(zhì)檢測）。五是錨定區(qū)域新賽道培育增量，省屬國企可聚焦新能源、新材料等戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)，市級國企布局城市更新、養(yǎng)老服務(wù)，縣域國企深耕鄉(xiāng)村振興（如農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化、農(nóng)村電商）。以某縣域農(nóng)投公司為例，可整合存量土地資源，發(fā)展設(shè)施農(nóng)業(yè) + 農(nóng)產(chǎn)品精深加工，形成 “種植 - 加工 - 銷售” 全鏈條增量業(yè)務(wù)。
二、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)：從“短與長”的平衡，到“短與長”的接力十境： 短期業(yè)績壓力大，不敢投入長期產(chǎn)業(yè)；追求綜合化卻失了專業(yè)競爭力。
一是“核心-衛(wèi)星”產(chǎn)業(yè)布局， 明確1-2個絕對不能丟的“核心”主業(yè)，必須做到行業(yè)頂尖、具有全球競爭力。在此基礎(chǔ)上，圍繞核心主業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈、技術(shù)鏈或客戶群，發(fā)展相關(guān)的“衛(wèi)星”產(chǎn)業(yè)，形成生態(tài)化協(xié)同。
二是建立“戰(zhàn)略耐心資本”，對于關(guān)乎國家戰(zhàn)略和未來競爭力的長期產(chǎn)業(yè)，不能僅看短期財務(wù)回報。國企（尤其是省屬以上）應(yīng)聯(lián)合政府產(chǎn)業(yè)基金，扮演“戰(zhàn)略耐心資本”的角色，明確投資階段和退出機制，但給予足夠長的培育期。
三是專業(yè)化基礎(chǔ)上的有限相關(guān)多元化，多元化不是盲目跨界，而是在自身核心能力和資源可復(fù)用的范圍內(nèi)，進行“相關(guān)多元化”，實現(xiàn)“1+1>2”的協(xié)同效應(yīng)。四是立足區(qū)域資源打造專業(yè)優(yōu)勢，省屬國企圍繞本地自然資源、產(chǎn)業(yè)資源等，發(fā)展深加工或特色服務(wù)。如某省煤炭國企可延伸產(chǎn)業(yè)鏈，布局煤化工、煤基新材料，從“賣原煤”轉(zhuǎn)向“賣化工產(chǎn)品”；市級文旅國企可深耕紅色旅游、非遺 IP，形成專業(yè)品牌。五是適度拓展綜合業(yè)態(tài)強化長期價值，縣域國企可整合 “農(nóng)業(yè) + 文旅 + 物流”，打造鄉(xiāng)村綜合體；省屬國企可構(gòu)建 “產(chǎn)業(yè) + 金融 + 服務(wù)” 生態(tài)，如設(shè)立供應(yīng)鏈金融平臺，為產(chǎn)業(yè)鏈上下游提供綜合服務(wù)，平衡短期收益與長期布局。
三、治理結(jié)構(gòu)：從“政與商”的分離，到“政與商”的共贏十四五困境： 政府“抓手”與企業(yè)“市場主體”地位之間的矛盾，整體戰(zhàn)略與局部活力難以協(xié)調(diào)。一是厘清“三張清單”，通過公司章程和授權(quán)清單，明確“政府出資人”權(quán)力邊界、董事會決策邊界和經(jīng)理層經(jīng)營權(quán)限。政府通過委派的董事在董事會中體現(xiàn)意志，而非直接行政命令。二是推行“分類治理+差異化考核”，對于公益類、商業(yè)一類、商業(yè)二類等不同功能的國企，實施完全不同的治理模式和考核指標體系。商業(yè)競爭類企業(yè)，考核應(yīng)極度偏向經(jīng)濟效益和市場競爭力。三是激活子公司/業(yè)務(wù)單元，在集團整體戰(zhàn)略管控下，通過“賽馬機制”、內(nèi)部市場化核算、超額利潤分享等，充分釋放子公司的經(jīng)營活力，讓“局部”的活躍支撐“整體”的壯大。
四、人才結(jié)構(gòu)：從“引與育”的取舍，到“引與育”的閉環(huán)十四五困境： 高端人才引不來、留不��；內(nèi)部培養(yǎng)速度慢，跟不上發(fā)展需求。一是構(gòu)建“人才供應(yīng)鏈”思維，將人才管理視為一條需要持續(xù)供應(yīng)的鏈條。前端與頂尖高校、科研機構(gòu)建立“訂單式”培養(yǎng)；中端建立“管理/技術(shù)/技能”三通道發(fā)展體系，讓各類人才都有奔頭；后端通過“項目合伙人”、“跟投機制”等市場化激勵留住核心人才；二是實施“戰(zhàn)略性獵取”與“內(nèi)生性培養(yǎng)”結(jié)合，對于關(guān)鍵的戰(zhàn)略性人才（如首席科學(xué)家、數(shù)字化官），要不惜代價從外部“獵取”。對于中層和骨干，堅決以內(nèi)部“培育”為主，建立企業(yè)大學(xué)、導(dǎo)師制等；三是改革激勵約束機制，全面推行任期制和契約化管理，并擴大股權(quán)激勵、崗位分紅、科技成果轉(zhuǎn)化收益分享等中長期激勵工具的適用范圍，讓人才的回報與企業(yè)的價值創(chuàng)造直接掛鉤。四是靈活引才破解區(qū)域限制，探索采用 “飛地引才”“兼職創(chuàng)新” 模式，省屬國企在一線城市設(shè)研發(fā)中心，縣域國企與高校共建 “產(chǎn)業(yè)學(xué)院”，定向引進數(shù)字化、綠色技術(shù)人才。如某縣域制造業(yè)國企可與職業(yè)院校合作“訂單班”，培養(yǎng)掌握智能設(shè)備操作的技術(shù)工人。五是內(nèi)部育才強化梯隊建設(shè)，建立“師徒制 + 技能認證 + 管理輪崗”體系，省屬國企可開展 “青干工程”，縣域國企實施“多崗位歷練”，將本地成長的員工培養(yǎng)為懂技術(shù)、通市場的復(fù)合型人才，兼顧 “科學(xué)” 培養(yǎng)體系與 “現(xiàn)實” 人才留存需求。
五、資本結(jié)構(gòu)：從“內(nèi)與外”的補充，到“內(nèi)與外”的共生十四五困境： 對資本運作不熟悉，要么不敢用，要么盲目用；產(chǎn)業(yè)與資本“兩張皮”。一是確立“產(chǎn)融結(jié)合”戰(zhàn)略，資本運作必須服務(wù)于產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略。是做強主業(yè)？是獲取技術(shù)？還是布局生態(tài)？目標必須清晰。二是善用多層次資本市場，培育推動符合條件的子公司或業(yè)務(wù)板塊獨立上市，既能融資，又能倒逼其規(guī)范治理。積極引入戰(zhàn)略投資者，不僅是引資金，更要引技術(shù)、引管理、引市場；三是拓展直接融資與產(chǎn)融結(jié)合，省屬國企發(fā)行綠色債券、科創(chuàng)票據(jù)，市級國企設(shè)立 “城市更新基金”，縣域國企探索 “農(nóng)地經(jīng)營權(quán)質(zhì)押融資”。如某省屬能源國企可發(fā)起 “新能源產(chǎn)業(yè)并購基金”，整合區(qū)域內(nèi)光伏、風(fēng)電項目，引入外部資本共擔(dān)風(fēng)險。四是盤活存量資產(chǎn)引入外部資源，通過 REITs（不動產(chǎn)投資信托基金）盤活基建、產(chǎn)業(yè)園等存量資產(chǎn)，如市級國企將優(yōu)質(zhì)產(chǎn)業(yè)園打包發(fā)行 REITs，回籠資金投入新產(chǎn)業(yè)；縣域國企可將閑置廠房改造為共享車間，引入中小企業(yè)租賃，實現(xiàn) “內(nèi)資產(chǎn)” 與 “外資本” 的良性循環(huán)。
02面向“十五五”的總體建議一是堅持“一企一策”，拒絕“一刀切”。省屬國企和市縣級國企所處的發(fā)展階段、承擔(dān)的使命、擁有的資源天差地別。上級國資監(jiān)管機構(gòu)應(yīng)更多地扮演“教練”和“裁判”角色，而非“駕駛員”，給予基層企業(yè)更大的改革探索空間。二是強化“數(shù)字驅(qū)動”的核心地位。將數(shù)字化轉(zhuǎn)型作為貫穿所有結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整的主線。數(shù)據(jù)要成為新的生產(chǎn)要素，驅(qū)動業(yè)務(wù)創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)升級、治理優(yōu)化和人才評價。三是營造“容錯糾錯”的改革氛圍。改革進入深水區(qū)，必然觸及利益、充滿風(fēng)險。必須建立清晰的容錯機制，明確改革失誤與違紀違法的界限，為敢于擔(dān)當?shù)母母镎邠窝膭�。四是�?gòu)建“開放協(xié)同”的產(chǎn)業(yè)生態(tài)。國企不應(yīng)再是“大而全”的孤島。要主動與民營企業(yè)、外資企業(yè)、科研院所構(gòu)建創(chuàng)新聯(lián)合體和產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，在開放競爭中提升自身競爭力�？偨Y(jié)而言，“十五五”的國企改革，核心是“激活”與“協(xié)同”。 要通過治理機制的改革激活組織，通過人才機制的改革激活個體，通過資本和業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新激活價值。最終，讓五大結(jié)構(gòu)之間不再是割裂的難題，而是相互促進、協(xié)同發(fā)展的有機整體，推動國有企業(yè)真正成為具有全球競爭力的世界一流企業(yè)。
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