領(lǐng)導(dǎo)力就是一場一場地打勝仗
領(lǐng)導(dǎo)力分兩個層次: 第一，領(lǐng)導(dǎo)力是一場一場地打勝仗。 這是領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)，連勝仗都打不了，肯定沒有站在領(lǐng)導(dǎo)力的基本面。你沒有達(dá)到，就需要一些方式、方法進(jìn)行改進(jìn)。 第二，領(lǐng)導(dǎo)力是要培養(yǎng)出一塊打勝仗的土壤。 它會自發(fā)地培養(yǎng)出一些有領(lǐng)導(dǎo)力的管理者。在軍隊里面稱為“軍魂”，在團(tuán)隊中叫做團(tuán)隊性格，在企業(yè)中叫做企業(yè)文化。 兩者如何完成轉(zhuǎn)化，顯得尤為重要。領(lǐng)導(dǎo)力跟文化之間的轉(zhuǎn)化，是高階領(lǐng)導(dǎo)者所要學(xué)習(xí)和掌握的技能。而這個技能是讓你懂得“實事虛做，虛事實做”的關(guān)鍵。 所以，打勝仗是領(lǐng)導(dǎo)者最重要的修煉，管理者必須具備帶領(lǐng)團(tuán)隊打勝仗的能力。 在企業(yè)文化里，團(tuán)建分為三種形態(tài)，生活團(tuán)建、思想團(tuán)建、目標(biāo)團(tuán)建。打勝仗意味著一次非常重要的團(tuán)建，同時打勝仗屬于目標(biāo)團(tuán)建。目標(biāo)與承諾有關(guān)，先落而后成；落是答應(yīng)，成是行動。打勝仗要先制定目標(biāo)，才能實現(xiàn)目標(biāo)。 實現(xiàn)重要戰(zhàn)役的目標(biāo)達(dá)成，既可以訓(xùn)練管理者的領(lǐng)導(dǎo)力，又在文化層面完成了一次目標(biāo)團(tuán)建，提升團(tuán)隊凝聚力，鼓舞士氣。 動員會是打勝仗中一個至關(guān)重要的上下同欲環(huán)節(jié)，既能產(chǎn)生共識，又能觸發(fā)所有員工行動的起始鍵。 一場勝仗計劃的開啟，就在于動員會。 動員會發(fā)生在設(shè)定目標(biāo)之前，這個動作本身也是一種管理行為。
開好動員會，是打勝仗的前提
1.動員會的核心:明確目標(biāo)的三大形態(tài)
很多人會錯誤地理解為動員會是為了制定目標(biāo)，或通過宣誓來傳遞目標(biāo)。 其實不然，那動員會最重要的事情是什么？是使得團(tuán)隊成員區(qū)分目標(biāo)形態(tài)，這才是重中之重。 畢竟，明確目標(biāo)三大形態(tài)，是達(dá)成目標(biāo)的前提： 第一，目標(biāo)的意義化。 企業(yè)實現(xiàn)一個目標(biāo)，本身必定帶有某種意義和價值。 如果你聽過任正非在華為宣誓會上的演講，就能了解他們拼搏的目標(biāo)，不是為了華為公司的發(fā)展，而是為了科技興國，為了讓任何人都不敢再欺負(fù)我們。 目標(biāo)的意義化，就是要明確為了誰、為了得到什么而打這場戰(zhàn)役。
第二，目標(biāo)的財務(wù)化。 目標(biāo)的財務(wù)化，是要用具體的數(shù)字形式表達(dá)，比如可能是GMV、流水、利潤、增長率等。 第三，目標(biāo)的具象化。 你的競爭對手是誰？可能是一個團(tuán)隊、一家企業(yè)，甚至是一個國家。 召開動員會的關(guān)鍵，就是確定區(qū)分目標(biāo)的三種形態(tài)，目標(biāo)的意義化、財務(wù)化和具象化。 拿我自己舉例子。 2011年，我任職阿里，從浙江調(diào)配到深圳，擔(dān)任城市經(jīng)理。 公司派遣的初衷，是希望把浙江公司先進(jìn)的管理經(jīng)驗和團(tuán)隊凝聚方法帶到廣東公司。 我呢，是希望通過一場戰(zhàn)役，打造整個深圳團(tuán)隊的戰(zhàn)斗力與凝聚力： 第一，新團(tuán)隊的快速融入與賦能； 第二，通過一場勝利，印證模式的可復(fù)制性，檢驗優(yōu)秀的方法與經(jīng)驗是否可以移植、落地。 在我明確了這場戰(zhàn)役的目的后，我要做的就是使得整個團(tuán)隊也清晰戰(zhàn)役的目的，此時，向團(tuán)隊成員傳達(dá)目標(biāo)的三種形態(tài)，就顯得尤為重要： ① 目標(biāo)的意義化： 我在動員會上要把戰(zhàn)役的意義傳遞給全員：這是一場廣東公司與浙江公司的戰(zhàn)役。 從1999年創(chuàng)業(yè)到2009年，與廣東公司相比，浙江公司始終略勝一籌。 根據(jù)這個情況，我們提出了“過去的十年是浙江的十年，未來的十年是廣東的十年”，“起家在浙江，發(fā)家在廣東”的口號。 雖然這些口號背后帶著當(dāng)時阿里的企業(yè)文化，但我們更想傳遞的是要共同實現(xiàn)一個目標(biāo)，它背后的意義所在與每個人息息相關(guān)。 首次戰(zhàn)役為兩個城市之間的PK，深圳代表廣東公司出戰(zhàn)，寧波代表浙江公司出戰(zhàn)。 我們又提出了一個重要口號“粵十年、粵天下”。 戰(zhàn)役目標(biāo)的意義化就是要證明廣東開始超越浙江，并通過動員會把這種理念傳遞給所有員工。 ② 目標(biāo)的財務(wù)化： 在過去10年里，深圳的歷史最高業(yè)績?yōu)?350萬。 依據(jù)這個指標(biāo)，我們制定了一個具體的數(shù)字目標(biāo)，完成2000萬業(yè)績指標(biāo)，戰(zhàn)勝寧波團(tuán)隊。 ③ 目標(biāo)的具象化： 目標(biāo)具象的競爭對手是寧波團(tuán)隊，我們就要對他們的歷史業(yè)績進(jìn)行分析。 分析后，我們的心涼了半截。過去10年，深圳與寧波共進(jìn)行了八場戰(zhàn)役，深圳從未贏過。 雖然一直被寧波壓制，但是，這種鎩羽而歸的不甘，也成為我們必須戰(zhàn)勝對方的重要理由。 所以，在動員會上我們展示了競爭對手的歷史業(yè)績，把目標(biāo)具象化，定義清楚。 同樣的，華為也要提出目標(biāo)的意義化、數(shù)字化、具象化。 與我們相比，華為的戰(zhàn)略格局更加寬廣，敵人也更加強(qiáng)大，但是本質(zhì)意義是基本相同的。 即使具象化的競爭對手不適合公開發(fā)布，但內(nèi)部是非常清晰。 如果競爭對手是一個內(nèi)部的團(tuán)隊，甚至是一個行業(yè)內(nèi)的團(tuán)隊，我們不妨告訴所有人。 2.開好動員會，需要以下6大步驟 ① 為何而戰(zhàn) 動員會的第一步，往往是由領(lǐng)導(dǎo)人宣講為何而戰(zhàn)，這就是目標(biāo)的意義化。 ② 與“我”有關(guān) 領(lǐng)導(dǎo)人宣講為何而戰(zhàn)的同時，還需要講到戰(zhàn)役與每個人的相關(guān)性。 巴頓將軍的演講就提到：你們打仗有三個原因，第一，保衛(wèi)家鄉(xiāng)和親人；第二，為了榮譽(yù)；第三，你們是真正的男子漢，真正的男子漢都喜歡打仗。 這些都是與個人息息相關(guān)的。所以除了講企業(yè)的、團(tuán)隊的宏觀目的之外，還要講清楚和個人相關(guān)的目的。 ③ 勝仗秘籍 領(lǐng)導(dǎo)人傳遞給所有員工，我們這次打贏的可能性在哪里？不能只憑著一腔熱血和心中的激情，就能獲得戰(zhàn)役的勝利。所以，領(lǐng)導(dǎo)者要講清楚打勝仗的可能性。 ④ 宣布激勵政策 古語云：重賞之下必有勇夫。激勵政策是什么？激勵就像戰(zhàn)爭的鼓點，機(jī)制設(shè)計非常重要。激勵政策是分時間節(jié)點，所以要明確激勵的重要性，做好激勵政策的傳遞。 ⑤ 簽署軍令狀 目標(biāo)分解后，管理團(tuán)隊要上臺簽署軍令狀，管理者都要發(fā)表完成目標(biāo)的決心與感言，每個人1-2句話即可。 ⑥ 集體宣誓 集體宣誓是動員會的關(guān)鍵元素。每個團(tuán)隊的形式各不相同，效果是異曲同工的。 整個動員會很少提到策略的問題，策略往往是理性的，是一些具體的做法和工具。動員會這樣感性的場景里，理性表達(dá)部分盡可能弱化，不要超過30%。
戰(zhàn)前準(zhǔn)備做好以下3個環(huán)節(jié)
我們看到動員會現(xiàn)場很多激情澎湃的畫面，發(fā)言人非常有煽動力地演講，就會錯誤地認(rèn)為，動員會在一場戰(zhàn)役中起到至關(guān)重要的作用。 其實，善戰(zhàn)者無赫赫之功。動員會之前的準(zhǔn)備工作，比現(xiàn)場動員會更加重要。
1.領(lǐng)導(dǎo)者首先要做好心理建設(shè) 動員會是為戰(zhàn)役做準(zhǔn)備，領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)動這場戰(zhàn)役，首先要做好心理建設(shè)。畢竟，你真的想打這場戰(zhàn)役嗎？這場戰(zhàn)役的目的是什么？需要把自己調(diào)整到一個沖鋒陷陣的戰(zhàn)斗狀態(tài)。 2.戰(zhàn)前需要傳遞戰(zhàn)斗狀態(tài)與目標(biāo)共識 如何把勇猛的戰(zhàn)斗狀態(tài)傳遞給直接下屬？所有狀態(tài)的傳遞是一個循序漸進(jìn)的過程，它不是一蹴而就的。我們繼續(xù)用剛才的例子進(jìn)行說明。 第一，達(dá)成初步共識。 我和管理團(tuán)隊去香港做了一次生活團(tuán)建，在大嶼山舉行了一場拜佛儀式，祈福我們戰(zhàn)勝寧波。 這個過程中，很少提到這場戰(zhàn)役的目的。只是做第一輪啟動，告訴大家我們要把這場戰(zhàn)役打贏。用比較輕量化的方式與管理團(tuán)隊之間達(dá)成共識。每個人對共識的認(rèn)可比例大概達(dá)到20%。 第二，組建敢死隊。 戰(zhàn)爭年代，有尖刀連和敢死隊，我們的團(tuán)隊也要組建敢死隊。要與團(tuán)隊中的精英員工單獨溝通，傳達(dá)戰(zhàn)役意義和對于他們的價值。這個交談是基于他們的需求展開的。由此，與敢死隊的共識比例基本增加20%。 準(zhǔn)備階段不用急于要求所有人達(dá)成一致。動員會是一個過程，不是一個單點。一場戰(zhàn)役的勝利，它是由很多小勝利累足成步。讓每位帶兵打仗的指揮者都變成巧舌如簧的演講者，這有難度，但總結(jié)的方法是可以借鑒的。 第三，穩(wěn)固“大后方”。 我邀請整個深圳團(tuán)隊的家屬一起吃飯。告知一個月后我們將會啟動重大戰(zhàn)役。 戰(zhàn)役實踐過程中，每位同事都會非常辛苦，可能無暇顧及家庭。請家屬吃飯，提前向他們道個歉，也希望家屬能夠在這個月里面理解、支持同事們。這一步做完后，共識大概又啟動了20%。 三個動作做完，我們可以啟動全員動員會。不要期待僅憑一場動員會，達(dá)成團(tuán)隊共識。其實是有了前面三場小型“動員會”的鋪墊，才有了第四場全員動員會的高潮。 這就像文火慢慢加熱的過程，逐步升溫。等到動員會的時候，已經(jīng)達(dá)到50℃-60℃。這樣的動員才能達(dá)到旗開得勝的效果。
發(fā)表戰(zhàn)前演講喚醒贏的本能
戰(zhàn)前演講是動員會點燃團(tuán)隊的靈魂環(huán)節(jié)。 與大家分享一下，我在一次戰(zhàn)役前發(fā)表的演講節(jié)選。
剛才有人問我，我們?yōu)槭裁匆蜻@場大戰(zhàn)？我說你連這都不明白，來做什么？他說聽說有人要戰(zhàn)勝我們，那怎么行，所以我就來了，但是到現(xiàn)在還都沒有搞明白原因。我說這就對了，如果沒有點盲目，沒有點囂張，沒有點瘋狂，要年輕做什么？
這一戰(zhàn)，我們?yōu)榱艘廊荒贻p、怒放的生命而戰(zhàn)。
對于這樣一場活動，永遠(yuǎn)有人會看熱鬧，也一定會有人找到機(jī)會，找到可以讓自己蛻變和成長的機(jī)會。有人說每年的清明節(jié)都應(yīng)該去祭奠一下自己的過往，祭奠小學(xué)時光，那里埋葬著你的童年。祭奠中學(xué)時光，那里埋葬著你初戀，祭奠大學(xué)時光，那里埋葬著你的青春和夢想。
如果夢想只在一瞬間綻放，只有在祭奠中使用，那么夢想有什么意義？如果激情只是青春時的一種荷爾蒙，只有在多年后痛哭時，才知道自己有過，那么激情，又有什么意義？
所以，這一戰(zhàn)我們?yōu)榱苏一刈约壕眠`的夢想和激情而戰(zhàn)。
我們每個人來到這里都承載著家人對我們的期望和囑托，一年過去了，我們是否依然清晰記得家鄉(xiāng)那份濃濃的愛？這里并不是一個生活的好地方，而是一個奮斗拼搏的戰(zhàn)場。馬上就要過年了，看看你的銀行存款，想想你付出過怎樣的努力，你會拿出什么樣的奮斗成果和你的父母分享？
所以，這一戰(zhàn)我們?yōu)榧胰硕鴳?zhàn)。
找到公司的戰(zhàn)友們，緊緊握住他們的手，看著這些和你一樣年輕的生命，看著他們堅定的眼神�；蛟S你們一起來到這個城市，或許你們還曾經(jīng)睡過一張床鋪，也或許你們曾經(jīng)吵過架、拌過嘴，但今天一切已經(jīng)不重要。接下來你們要同心協(xié)力，共同去面對一場戰(zhàn)斗。在戰(zhàn)場中，能夠幫你擋子彈的那個人就叫兄弟�？粗麄兊难劬Γ舐暫耙痪�，兄弟。
所以，這一戰(zhàn)我們?yōu)閳F(tuán)隊的兄弟、姐妹而戰(zhàn)。
為了年輕的生命，為了夢想和激情，為了家人，為團(tuán)隊、為兄弟，這場大戰(zhàn)，我們豁出去了，奮戰(zhàn)到老天爺愿意相助的那一刻。
這篇動員會的演講稿運用的方法上面已經(jīng)分享，第一，講清楚為何而戰(zhàn)。第二，講清楚與個人的相關(guān)性。
我們不能用很宏大卻和個人沒有關(guān)系的目標(biāo)去啟動別人，所以這兩者之間要結(jié)合運用。內(nèi)容體現(xiàn)剛強(qiáng)的意志又不失溫情，這就是文字背后的力量。
現(xiàn)場演講時，領(lǐng)導(dǎo)者的情緒、狀態(tài)、肢體語言等，要傳遞出自信、激情與力量感，帶動整個團(tuán)隊，點燃整個團(tuán)隊。
激勵策略是戰(zhàn)爭節(jié)奏的鼓點
1.組織一場戰(zhàn)役，包括三大要素。 第一，狀態(tài)傳遞。 CEO傳遞給高管，高管傳遞給中層，中層傳遞給員工。有些通過儀式傳遞，有些通過信息傳遞，有些通過道具傳遞。動員會屬于儀式傳遞的一環(huán)。 第二，資源盤點。 包括客戶盤點和人才盤點等。哪些人才適合加入敢死隊？哪些人才適合做中流砥柱？組織架構(gòu)是否需要調(diào)整？ 第三，大戰(zhàn)策略。
要實現(xiàn)一個宏大的目標(biāo)或者一個難攻的山頭，需要有大戰(zhàn)策略，而激勵策略格外重要。 ① 第一個鼓點：啟動激勵 舉個例子，比如一個月要完成3000萬業(yè)績，激勵政策的制定先要拆解目標(biāo)。 前面三天，希望第一梯隊能夠站出來，傳遞一種進(jìn)入戰(zhàn)爭的狀態(tài)。所以，激勵政策會設(shè)置快槍手獎。 快槍手獎要達(dá)到多少業(yè)績才能獲得？我們就要對目標(biāo)進(jìn)行分解。多少人能夠進(jìn)入第一梯隊？第一梯隊需要完成多少業(yè)績？ 比如100人的團(tuán)隊，要有10個達(dá)成90萬的業(yè)績，整體上才能完成3000萬的目標(biāo)：90萬/30天*3天=9萬（標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績）+3萬(激勵業(yè)績)=12萬 標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績是9萬，但是激勵業(yè)績一定要超出標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績。這就是激勵的鼓點，制定前面三天業(yè)績超過12萬的激勵政策，現(xiàn)場贈送獲得者獎品或者禮物。 團(tuán)隊中有些人能自己啟動，有些人要靠別人帶動才能啟動。你要確定團(tuán)隊中哪些人第一時間啟動，給予重獎，及時發(fā)放。年輕人喜歡玩游戲，及時反饋很重要，最好在完成后三天內(nèi)發(fā)放。
② 第二個鼓點，拉動第一波高潮
比如，3000萬的業(yè)績，前10天要完成1000萬業(yè)績，10個小團(tuán)隊，每隊完成100萬達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)。但是激勵政策一定不是針對100萬，第二個獎勵就是10天內(nèi)小團(tuán)隊業(yè)績超過120萬，獎勵團(tuán)建基金。 如果前10天有50%的團(tuán)隊超過了120萬，業(yè)績目標(biāo)會很容易完成。因此，要根據(jù)時間節(jié)點，做好第一個時間輪次的團(tuán)隊激勵。 ③ 第三個鼓點，走出疲倦期 一場戰(zhàn)役分解目標(biāo)的時間節(jié)點在哪里？如果團(tuán)隊的PK為期一個月，前面3-5天是新鮮期，8-10天是拉動第一波的高潮期。疲倦期有兩個時間節(jié)點，15天和25天，15天是情緒疲倦，25天是身體疲倦。 這時需要做二次啟動，通過激勵把士氣帶動起來。激勵方法可能是一個業(yè)績的獎勵，也可能是一次新的啟動會。所以，啟動會不是一次性的，可能會啟動是2-3次。 激勵策略是戰(zhàn)爭節(jié)奏的鼓點，這意味著3天、10天、15天、25天，幾個節(jié)點要設(shè)計激勵策略�？倶I(yè)績分解后，每日超過業(yè)績20%-30%的目標(biāo)，才是我們激勵的對象。 2.激勵、獎勵，雙劍合璧 大戰(zhàn)的激勵策略不僅針對企業(yè)內(nèi)部的員工，還要激勵你的客戶，讓他能夠快速地購買或者使用服務(wù)。 激勵策略通常分為兩種，一種客戶導(dǎo)向，一種內(nèi)部導(dǎo)向。
除了激勵之外，我們還可以進(jìn)行獎勵。
兩者的區(qū)別在于，激勵采取的形式是事前公布，比如降價幅度、優(yōu)惠政策等，一目了然。而獎勵的最終內(nèi)容，對方并不知道，完成目標(biāo)后，意外獲得額外獎勵。激勵提供的是重賞，獎勵提供的是驚喜。
我們不是只打一次戰(zhàn)役，而是期待未來更多的勝仗。現(xiàn)在，很多公司出現(xiàn)一種現(xiàn)象，企業(yè)不去沖刺目標(biāo)，像一鍋溫吞水。一旦挑戰(zhàn)了更高的目標(biāo)，企業(yè)整體的士氣反而下降。再次沖刺時，團(tuán)隊礙難從命。這是一種厭戰(zhàn)情緒。 團(tuán)隊的這種現(xiàn)象，可以戲稱為“產(chǎn)后憂郁癥”。團(tuán)隊“孕育”一個巨大的目標(biāo)后，突然放空，集體陷入迷茫，不知所措。這種病癥不是個案，而是一種常態(tài)。 造成這種現(xiàn)象的一個重要原因就是只有激勵，沒有獎勵。因此，對抗“產(chǎn)后憂郁癥”的良方就是把激勵和獎勵相結(jié)合，兩者同樣重要，相輔相成。既要有事前頒布的獎賞，也要提供一些驚喜。在過程中，挖掘可以表彰和獎勵的閃光點。 下一次戰(zhàn)爭來臨時，除了宣布是否完成目標(biāo)，還會有一些驚喜，這種期待產(chǎn)生群體效應(yīng)時，整個團(tuán)隊就被點燃了。
部署內(nèi)部PK
有些公司的PK做得風(fēng)生水起，有些公司的PK卻讓員工怨聲載道。
就像很多公司團(tuán)建辦得有聲有色，凝聚人心，而一些公司做完團(tuán)建，員工紛紛離職。團(tuán)建和PK本身無好壞之分，他們都是雙刃劍。 我們在運用管理工具時，不能單純地趨利避害。管理工具同樣存在是藥三分毒的問題。 1.PK的本質(zhì) PK的本質(zhì)是外部競爭環(huán)境的內(nèi)部模擬化。 企業(yè)面臨外部競爭，對于競爭狀態(tài)，競爭信息的變化，除了CEO和高層團(tuán)隊關(guān)注之外，高層以下的員工很難有所感知。如何讓每位員工感知外部的競爭環(huán)境？可以采用內(nèi)部的PK機(jī)制。 2.PK是把雙刃劍 內(nèi)部PK機(jī)制，運用得不好會產(chǎn)生嚴(yán)重的企業(yè)內(nèi)耗。 兩個團(tuán)隊的PK，必定會產(chǎn)生輸贏。無論贏的leader驕傲自滿，還是輸?shù)膌eader垂頭喪氣，都會給團(tuán)隊帶來致命的傷害。 這個情況下，PK要慎用。不是所有的企業(yè)都要內(nèi)部PK，只有當(dāng)需要傳遞外部競爭信息、外部競爭狀態(tài)時，運用內(nèi)部PK才合適。企業(yè)需要的是良性競爭，而不是惡性的態(tài)勢。 PK用得好，可以鼓勵競爭中的良性合作；用得不好，會成為企業(yè)最大的內(nèi)耗。 3.領(lǐng)導(dǎo)者的清晰認(rèn)知 所有參與PK的領(lǐng)導(dǎo)者，要對PK的本質(zhì)和利弊有清晰的認(rèn)知。 分享一段塵封的往事。我曾經(jīng)在阿里領(lǐng)導(dǎo)過一次龍崗戰(zhàn)役，對手是番禺團(tuán)隊。前17天，我們的業(yè)績只有200萬，而對方是600萬，我們運用了很多方法和工具，最終取得了勝利。 這件事非常令人振奮，我們打了一次非常漂亮的戰(zhàn)役。對方一直碾壓我們，在戰(zhàn)勝我們29天的情況下，最后一天被我們反超。這個結(jié)果對于對方來說是一個巨大的打擊。 公布業(yè)績的那天，我們正在討論晚上去哪里慶功。對方的經(jīng)理突然來到我的辦公室，平時只穿休閑服的他竟穿了一身西裝。他專程從番禺趕到龍崗，為了請我給他們做一次分享，分享我是如何打敗他們的。 我們到達(dá)時，對方整個團(tuán)隊70多人，已經(jīng)在會議室里面等了我們?nèi)齻�多小時，這段時間他們一直在思考一個問題，為什么會輸？ 這次戰(zhàn)役，對方經(jīng)理也是勝利者。 這件事給我的震撼，不亞于打贏這場勝仗的震撼，對方經(jīng)理的胸懷和格局令我欽佩。帶領(lǐng)團(tuán)隊的過程中，一定有輸有贏，成敗是很正常的事。如何面對勝利，如何面對失敗，是我們需要去共同去思考并為之行動的事情。
成功固然重要，可以促進(jìn)團(tuán)隊文化，甚至成為團(tuán)隊的軍魂。失敗也可以去復(fù)盤、總結(jié)，向?qū)κ謱W(xué)習(xí)。
有的領(lǐng)導(dǎo)者為一個成功愿意付出努力，愿意用很多工具、方法啟動，會設(shè)計激勵策略，取得勝利。也有失敗的領(lǐng)導(dǎo)者會向成功者學(xué)習(xí)，團(tuán)隊中的良性競爭就此開始。
勝者總結(jié)方法、分享喜悅，懂得慶功，讓你的勝利沉淀為組織團(tuán)隊的文化和精神理念。敗者懂得復(fù)盤、懂得總結(jié)，懂得向成功者學(xué)習(xí)。企業(yè)里這樣的正向循環(huán)開始形成，就不用再擔(dān)心內(nèi)耗問題。
高手如何面對目標(biāo)結(jié)果
1.借假修真，明確真實目的 對于目標(biāo)，我們很容易把它理解成一個數(shù)字的達(dá)成。其實，對于組織來說，一定要學(xué)會借假修真。 PK對手是假的，只是把對手變成一個具象的目標(biāo)。真正修煉的是自己團(tuán)隊承受壓力的能力。 阿里也同樣，雙十一表面是沖刺更高業(yè)績，對外營銷的一個重要指標(biāo)，對內(nèi)來說，這卻是一次組織抗壓能力的巨大挑戰(zhàn)。 管理者一定要分清真假，真正的修煉目的是強(qiáng)大的組織自我修復(fù)和再生的能力。借助雙11的目標(biāo)沖刺，修煉組織的壓力承載能力。借假修真和借實修人是同樣的理念。 2.勝利，是最好的動力 團(tuán)隊真正實現(xiàn)目標(biāo)后，慶功會是不可或缺的環(huán)節(jié)。 ① 慶功會是員工的舞臺 頒獎是慶功會最重要的環(huán)節(jié)，獎項一定要頒給一線員工，年終大會是員工的舞臺，慶功會亦是如此。 底層員工的工作細(xì)致、瑣碎，多為重復(fù)勞動。當(dāng)那些珍貴的閃光點、小小的善意被看到時，團(tuán)隊會受到莫大的鼓舞。 團(tuán)隊出了問題，責(zé)任是管理者的；團(tuán)隊有了功勞，榮譽(yù)是團(tuán)隊員工的。很多人會講這句話，但是不一定能這樣踐行。團(tuán)隊?wèi)?zhàn)役過程中，要把那些點點滴滴的細(xì)小善意、付出、努力、突破，在慶功大會上進(jìn)行頒獎。 慶功會不是為管理者而辦，它的主角是每位員工。 ② 聚焦平凡而偉大的美好 慶功會現(xiàn)場需要一些快樂的故事進(jìn)行分享。真正的戰(zhàn)役中會有戰(zhàn)地記者，你團(tuán)隊里也需要雙十一的戰(zhàn)地記者。他不一定要有具體的崗位，可能是HR，也可能是管理者，但他需要擁有一雙探尋美好事物的眼睛。這類分享很重要，把這些平常心、真性情的小事放大，把這些美好放大。 ③ 慶功演講 動員會的時候，我們宣講為何而戰(zhàn)？慶功會的時候我們一定要分析清楚，我們?yōu)楹味A？這關(guān)乎精神、信念、理念、文化、價值觀等，而不是關(guān)于策略。 我們會發(fā)現(xiàn)，策略在戰(zhàn)役中間環(huán)節(jié)的理性層面起到非常大的作用。但是，戰(zhàn)役的動員會和總結(jié)會，我們更多發(fā)揮感性的部分。 感性和理性同等重要，只是發(fā)揮的時間各有不同，結(jié)合運用。
3.失敗也是一種“福報”
做企業(yè)不可能永遠(yuǎn)一帆風(fēng)順，都要經(jīng)歷大大小小的失敗。面對失敗，我們要做什么？ ① 集體面對 面對失敗，這句話說著容易，做到難。我們會覺得自己有很多做得好的地方，就差那么一點點運氣。我們再努力一下，就能干掉對手或者實現(xiàn)目標(biāo)。其實，這都是逃避失敗的說辭。 所有人要面對沒有完成目標(biāo)的事實，帶領(lǐng)團(tuán)隊思考，問問自己現(xiàn)在的感受如何？情緒如何？不要粉飾太平，而是直面失敗。 ② 接受失敗、承認(rèn)失敗 失敗對于團(tuán)隊是很寶貴的。就像柏林定律說的：成功的最大障礙，莫過于取得不斷地成功。戰(zhàn)功赫赫的團(tuán)隊，“跌倒”是更重要的財富。失敗這件事，管理者要把它看作團(tuán)隊升級的重要途徑。
如果這是一場非常大的戰(zhàn)役，失敗會對團(tuán)隊產(chǎn)生巨大影響，恢復(fù)士氣可能要花更長的時間。面對這樣強(qiáng)大的競爭對手時，制定目標(biāo)，一定要慎重。 建議大家，小的戰(zhàn)役可贏可輸，舉重若輕，但是大的戰(zhàn)役必須要贏。有了這種張弛有度的心態(tài)，大小戰(zhàn)役，所向披靡。 管理者在制定目標(biāo)時，為贏而竭盡全力，但也要有面對輸?shù)母窬趾托貞选?/span> ③ 復(fù)盤總結(jié) 接納失敗后，要針對失敗進(jìn)行復(fù)盤，總結(jié)方法與策略的問題，我們才能真正地放下。 失敗后，很多人不愿意復(fù)盤。因為他們覺得像召開批評大會一般，是追究責(zé)任的過程。追究問題很正常，沒有問題就不會失敗。問題都不能提，何談復(fù)盤？ 這是一種企業(yè)文化，一種領(lǐng)導(dǎo)力，很多團(tuán)隊的管理者忽略掉了這些內(nèi)容，需要補(bǔ)上這門課。 “得意不失口，失意不失心”，我們要帶領(lǐng)團(tuán)隊全體員工徹底放下，重振旗鼓，再創(chuàng)輝煌。
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