滴灌技術(shù)來自于以色列的農(nóng)業(yè)實(shí)踐。
由于國內(nèi)自然條件惡劣，嚴(yán)重缺水，以色列人發(fā)明了先進(jìn)的滴灌技術(shù)；
以色列這個三分之二國土面積是沙漠和戈壁的國家不僅種出了莊稼；
培育了林果蔬菜，還創(chuàng)造了適宜人類生存發(fā)展的環(huán)境。
滴灌技術(shù)主要是指利用動力設(shè)備使得水依次通過過濾設(shè)備、施肥設(shè)備和管道并將之直接輸送到植株根系，實(shí)現(xiàn)作物的精準(zhǔn)灌溉的。
在梁校長的帶領(lǐng)下，安踏企業(yè)大學(xué)基于“滴灌技術(shù)”的啟發(fā)，采取了“滴灌式人才培養(yǎng)”的模式，聚焦于10%的關(guān)鍵人才的培養(yǎng)，帶動90%的人才成長。
對于企業(yè)來說，資金、時間和人員精力都是有限的，企業(yè)需要把最關(guān)鍵的人才找出來，將有限的資源投放到最關(guān)鍵的人才培養(yǎng)中。
企業(yè)大學(xué)的使命是引領(lǐng)和支撐企業(yè)戰(zhàn)略，通過建立未來的人才標(biāo)準(zhǔn)并管理這些標(biāo)準(zhǔn)，來促進(jìn)每個層面10%的人才來做榜樣，以點(diǎn)帶線，以線帶面，從而形成精準(zhǔn)的人才培養(yǎng)體系。
經(jīng)過三十年的發(fā)展，安踏集團(tuán)成長為設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售一體化的全球性體育用品集團(tuán)，位列中國行業(yè)第一、全球行業(yè)第三，集團(tuán)旗下?lián)碛邪蔡NTA（中國）、斐樂FILA（意大利）、迪桑特DESCENTE（日本）、克隆KOLON（韓國）等多個中國及國際知名的運(yùn)動品牌。
2019年3月，由安踏體育主導(dǎo)完成收購亞瑪芬體育公司，并成立亞瑪芬集團(tuán)新一屆董事會，通過亞瑪芬體育的并購，安踏將完成全球化的布局，在戶外運(yùn)動、滑雪、球類及運(yùn)動器械等各自的運(yùn)動細(xì)分領(lǐng)域服務(wù)全球消費(fèi)者。其中斐樂FILA的業(yè)務(wù)增長異常快速，已經(jīng)形成了和安踏ANTA并駕齊驅(qū)的業(yè)務(wù)格局。
快速發(fā)展的業(yè)務(wù)也對人才的發(fā)展提出了新的需求，安踏集團(tuán)于2019年正式成立安踏大學(xué)，形成了統(tǒng)分相結(jié)合的人才培養(yǎng)模式。
安踏大學(xué)首先承載了資源和專業(yè)平臺的功能，主要負(fù)責(zé)集團(tuán)層面的項(xiàng)目，各事業(yè)群成立二級學(xué)院負(fù)責(zé)個性化的項(xiàng)目，可以獨(dú)立完成項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、執(zhí)行，來完成崗位培訓(xùn)和考試的任務(wù)。
安踏大學(xué)是集團(tuán)人才培養(yǎng)的標(biāo)準(zhǔn)的制定者和管理者，同時對二級學(xué)院的項(xiàng)目進(jìn)行指導(dǎo)，最終要形成統(tǒng)一的人才培養(yǎng)數(shù)據(jù)，來支持業(yè)務(wù)的發(fā)展和決策。
作為“滴灌式人才培養(yǎng)”模式的提出者和踐行者，安踏大學(xué)特別關(guān)注于人才培養(yǎng)流程和標(biāo)準(zhǔn)的建立，拿管培生培養(yǎng)計(jì)劃舉例。
一個面試成功的管培生到成為企業(yè)經(jīng)理崗位的人選，需要經(jīng)過六個環(huán)節(jié)：
1. 實(shí)習(xí)生，尋找那些價值觀匹配的在校大學(xué)生，大四簽約時納入體系，線上學(xué)習(xí)安踏文化、歷史等知識，并推送精準(zhǔn)的專業(yè)方向的知識，要求他們?nèi)ラT店見習(xí)，提升他們對企業(yè)和崗位的認(rèn)知；
2. 新員工，促進(jìn)轉(zhuǎn)正后的新員工快速上手，上崗報到后開展流程、組織類培訓(xùn)，加上部分行動學(xué)習(xí)的研討，打破從學(xué)習(xí)到實(shí)踐的認(rèn)知邊界，在戰(zhàn)爭中學(xué)會戰(zhàn)爭；
3.合格員工，在新員工中選拔那些表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，他們對企業(yè)文化充分認(rèn)同，對本行業(yè)充滿熱情和信心，并承諾在未來與組織共同成長；
4.潛力人才，經(jīng)過奧運(yùn)星的選拔，通常會有10%左右的新員工入選，由副總裁帶教，進(jìn)行為期一年半左右的壓力訓(xùn)練，過程中他們每周要到工廠和門店，進(jìn)入滿負(fù)荷的工作狀態(tài)，帶教官要負(fù)責(zé)評估他們的“抗壓能力”；
5.優(yōu)秀人才，他們將進(jìn)入奧運(yùn)星的加速階段，通過輪崗的方式促進(jìn)他們的經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)，通過標(biāo)桿學(xué)習(xí)、跨界學(xué)習(xí)的方式來拓展他們的眼界；
6.卓越精英，他們將承擔(dān)初級管理者的責(zé)任，通過目標(biāo)制定、分解、評價的業(yè)務(wù)真實(shí)場景來評估他們的項(xiàng)目推進(jìn)能力和事業(yè)格局，評價標(biāo)準(zhǔn)為本職工作的績效加上額外工作中帶教的評價，從而完成奧運(yùn)星的沖刺階段。
整個管培生的培養(yǎng)過程除去前半年在校預(yù)習(xí)之外，通常需要2.5年左右的培養(yǎng)周期；
前半段強(qiáng)調(diào)“以育促選、選拔優(yōu)秀”；
后半段強(qiáng)調(diào)“以選促育、加速育成”；
整個過程都是由安踏大學(xué)和業(yè)務(wù)部門共同完成。
滴灌式人才培養(yǎng)的模式強(qiáng)調(diào)“選育結(jié)合”，建立階段性的成長和評價標(biāo)準(zhǔn)，用PK的方式讓他們打出來，賽馬不相馬，保證他們未來走向管理崗位后的成活率。雖然從管培生到奧運(yùn)星的比例為10%，但奧運(yùn)星的晉級率卻能達(dá)到90%。
當(dāng)管培生成為組織中年輕的經(jīng)理，可以承擔(dān)有挑戰(zhàn)的崗位，能打仗，打勝仗，后面進(jìn)入中層的培養(yǎng)路徑便順理成章，因?yàn)樗麄儞碛心軌虮蛔C明的職業(yè)成長數(shù)據(jù)。
為了能夠精準(zhǔn)的培養(yǎng)關(guān)鍵崗位的人才，安踏大學(xué)會系統(tǒng)的推動關(guān)鍵崗位的標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)，首先由管理委員會確定了支撐未來戰(zhàn)略的十多個關(guān)鍵崗位，包括品牌推廣、媒介公關(guān)、商品運(yùn)營、供應(yīng)商管理、工藝等，用“勾兌”的理念來建立崗位知識萃取的小組，建立基于崗位知識體系的課程系統(tǒng)。
一個典型項(xiàng)目組的成員如下：
1、由管委會提名一個分管副總裁擔(dān)任組長，負(fù)責(zé)項(xiàng)目牽頭和責(zé)任簽字；
2、由安踏大學(xué)和第三方供應(yīng)商來負(fù)責(zé)項(xiàng)目技術(shù)；
3、由副總裁負(fù)責(zé)提名業(yè)務(wù)專家團(tuán)，經(jīng)常是跨部門的成員，他們提供參與訪談、工作坊并提供業(yè)務(wù)內(nèi)容。
“勾兌”的理念還強(qiáng)調(diào)“內(nèi)外部結(jié)合”的原則。如斐樂FILA的每一個門店都由總部來控制，因此每一件商品都屬于公司的資產(chǎn)，這樣的業(yè)務(wù)除了需要商品運(yùn)營之外，更要關(guān)注于物流的效率和質(zhì)量，物流如何進(jìn)行動態(tài)的調(diào)整，最大化、最經(jīng)濟(jì)化的將商品放到動態(tài)庫中就成為業(yè)務(wù)的難題。
通過和京東物流、中國科技大學(xué)教授的合作，邀請他們來參與做物流的知識體系和相關(guān)課程。然后再和績效盤點(diǎn)、能力盤點(diǎn)結(jié)合起來，比較容易做成三個小時的線下課程和可數(shù)字化的“微課”，這樣的課程才能夠精準(zhǔn)的支撐業(yè)務(wù)的績效發(fā)展。
總之，滴灌式人才培養(yǎng)模式需要以業(yè)務(wù)需求為導(dǎo)向，將有限的資源進(jìn)行有效的利用。
在實(shí)施中需要保持和業(yè)務(wù)的充分溝通，如果聆聽不到前線的聲音，就難以同步或超前于戰(zhàn)略的需求，企業(yè)大學(xué)需要具有前瞻性，要為企業(yè)的未來培養(yǎng)人。
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