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不能測(cè)量就不能管理，如何做好流程能力評(píng)估？（內(nèi)附組織測(cè)量問卷�。�

2022-05-26 11:50

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先簡(jiǎn)單回顧前四篇文章的核心觀點(diǎn)。

#	文章	核心觀點(diǎn)
1	組織的本質(zhì)The Nature of Institution	組織是沉淀在腦內(nèi)化于心的員工和員工之間的聯(lián)接。形象地說，組織是張“互聯(lián)網(wǎng)”，不過節(jié)點(diǎn)不是電腦而是人腦，聯(lián)接人腦的不是網(wǎng)線，而是權(quán)力、流程和情感
2	組織能力The Nature of Organizational Competence	組織能力是組織在理解利益相關(guān)者需求并為之創(chuàng)造價(jià)值的過程中積累起來的知識(shí)、規(guī)則、工具和慣習(xí)的總和，是組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和數(shù)字技術(shù)之耦合
3	組織動(dòng)力The Nature of Organizational Dynamics	組織動(dòng)力是員工在互動(dòng)中沉淀下來且不斷更新的服從和服務(wù)于組織目標(biāo)的能量與動(dòng)機(jī)的總和，由“組織動(dòng)力鐵三角”決定——經(jīng)濟(jì)視角的產(chǎn)權(quán)界定與收益分配、政治視角的股權(quán)結(jié)構(gòu)與權(quán)力分配、文化視角的事業(yè)意義與企業(yè)家精神，對(duì)企業(yè)發(fā)展有著奠基性和決定性的作用。
4	組織成功方程式The Quotation of Oganization Success

上篇文章將成長(zhǎng)總結(jié)為方向、能力和動(dòng)力三大因素之乘積，參見上表。本文探討如何用“組織成功方式”推進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

他山之石：西醫(yī)發(fā)展的啟示
很多人提及醫(yī)學(xué)，兩個(gè)印象，即西醫(yī)和中醫(yī)的對(duì)立，和西醫(yī)才是科學(xué)。事實(shí)上，醫(yī)學(xué)是科學(xué)和藝術(shù)的結(jié)合。在很長(zhǎng)時(shí)間里，具體說是在1816年聽診器發(fā)明之前，中醫(yī)無論是理論體系還是醫(yī)療效果都遠(yuǎn)勝于西醫(yī)。自聽診器問世之后，西醫(yī)從此走上科學(xué)為基之路，而中醫(yī)卻還停留在玄學(xué)加藝術(shù)的范疇，到現(xiàn)在都沒有突破。如果扁鵲、華佗和孫思邈等不是傳說，相信沒有一個(gè)中醫(yī)大夫敢說自己水平在他們之上；而西醫(yī)即使是今天水平很一般的醫(yī)生，在借助儀器之后其水平都遠(yuǎn)勝雷內(nèi)克（聽診器發(fā)明者）和希波克拉底（西方醫(yī)學(xué)奠基人，被尊稱為“醫(yī)學(xué)之父”，古希臘人，公元前460年——前370年）。
組織也是一樣。當(dāng)我們把員工和廠房等資本從企業(yè)抽離出去之后，剩下的就是組織。借用文化研究領(lǐng)域中的觀點(diǎn)，財(cái)務(wù)資本、品牌資本和人力資本，是企業(yè)“有什么”，把“有什么”抽離后剩下的就是企業(yè)“是什么”。在這一點(diǎn)上，企業(yè)和人可以類比，人有名聲、財(cái)產(chǎn)和家庭，但這些皆為身外的附屬之物。企業(yè)也一樣，雖然從法理上有財(cái)務(wù)資本的所有權(quán)，以及按合同與社會(huì)良俗擁有人力資本在一定時(shí)間之內(nèi)的使用權(quán)，但這些都不是企業(yè)本身。組織由兩個(gè)要素組成：一是內(nèi)化在人腦之中的聯(lián)結(jié)，該聯(lián)結(jié)在馬克思·韋伯那是“意義之網(wǎng)”，在《人類簡(jiǎn)史》作者赫拉利那叫“虛構(gòu)現(xiàn)象(imagined reality)”；二是固化在信息空間的數(shù)字化平臺(tái)——在具備自學(xué)習(xí)能力后固化即進(jìn)化。這兩個(gè)要素，前者側(cè)重生產(chǎn)關(guān)系，后者側(cè)重生產(chǎn)力；前者是企業(yè)家及其核心團(tuán)隊(duì)思想的“文化”，后者則是企業(yè)家及其核心團(tuán)隊(duì)思想的“物化”——亦即在信息空間中的數(shù)字孿生。不管是人類社會(huì)空間中的“意義之網(wǎng)”，還是信息空間中的“數(shù)字孿生”，均為人造。
組織和員工的關(guān)系非常復(fù)雜，一方面作為一種看不見的力量支配和賦能員工，讓員工按組織意志以職業(yè)化的人格行事；另一方面，作為節(jié)點(diǎn)的員工在過程中也并非完全被動(dòng)，而是在和其他節(jié)點(diǎn)以及組織自身的互動(dòng)中，反作用于并且迭代更新這張“以人腦為節(jié)點(diǎn)的互聯(lián)網(wǎng)”。這就是“人機(jī)同行”共創(chuàng)價(jià)值的全部故事——看見得的員工固然參與了勞動(dòng)過程并創(chuàng)造了價(jià)值，看不見的組織和員工一道參與價(jià)值創(chuàng)造，兩者在互動(dòng)過程中學(xué)習(xí)與演進(jìn)。從這個(gè)角度講，勞動(dòng)不只是創(chuàng)造了人本身（恩格斯語(yǔ)），而且還創(chuàng)造了組織——學(xué)習(xí)型組織即發(fā)軔于此。
由于組織具有不可見、很復(fù)雜、超動(dòng)態(tài)、不定形等特性，故相較戰(zhàn)略、流程、營(yíng)銷、研發(fā)和供應(yīng)鏈等領(lǐng)域，組織理論過去很長(zhǎng)時(shí)間都沒特大進(jìn)展。以至于講組織和組織理論，還是韋伯的科層組織、巴納德的三要素以及葛瑞納的生命周期等理論，對(duì)在實(shí)踐中已大行其道的矩陣組織、流程型組織以及生態(tài)平臺(tái)型組織，很多教科書就提了個(gè)概念，對(duì)背后的運(yùn)營(yíng)機(jī)制和成功邏輯涉及很少。其原因與聽診器發(fā)明前的西醫(yī)相近，我們?nèi)狈σ惶啄軠y(cè)量組織并基于測(cè)量指標(biāo)改進(jìn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)，進(jìn)而提升經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的工具。
雖有測(cè)不準(zhǔn)原理，但是如平衡計(jì)分卡作者卡普蘭所說，如不能測(cè)量，那就不能管理。如果沒有一套好的測(cè)量工具來洞察和把握組織之現(xiàn)狀；如果沒有與測(cè)量指標(biāo)相對(duì)應(yīng)的干預(yù)機(jī)制，如果這套干預(yù)機(jī)制不能有效優(yōu)化組織效能進(jìn)而提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，那么我們對(duì)組織的理解就會(huì)象中醫(yī)一樣，一直停留在玄學(xué)與藝術(shù)階段而很難層累至臻。

測(cè)量什么（WHAT）：測(cè)量對(duì)象與測(cè)量指標(biāo)
基于前文所談的對(duì)組織、組織能力、組織動(dòng)力的理解，結(jié)合過去20年的咨詢實(shí)踐，筆者提煉出的測(cè)量對(duì)象與指標(biāo)參見下表。
先要說明，上表測(cè)量對(duì)象是看不見的組織，目的是從“組織成功方程式”角度找到企業(yè)存在的問題，并對(duì)癥下藥進(jìn)行改善。所以上表中沒有以下三類信息：
·企業(yè)基本信息，如成立時(shí)間、員工人數(shù)、學(xué)歷構(gòu)成、員工離職率等。· 企業(yè)資質(zhì)與專利信息，如CMM 5級(jí)認(rèn)證、發(fā)明專利以及獲獎(jiǎng)信息等。· 財(cái)務(wù)類和客戶類指標(biāo)，如營(yíng)收、利潤(rùn)、市占率及客戶滿意度或凈推薦值等。
不包括上述內(nèi)容背后的原因，還是用體檢比喻。醫(yī)院檢查人們身心相關(guān)的健康指標(biāo)，通常都不太關(guān)注病人的財(cái)富與社會(huì)地位等情況——考察病人的支付能力及是否有資格進(jìn)高干病房則另當(dāng)別論。
1.與“成長(zhǎng)”相關(guān)的測(cè)量指標(biāo)
側(cè)重當(dāng)下的指標(biāo)選了三個(gè)，即最佳整體擁有成本、最好產(chǎn)品或者服務(wù)、最優(yōu)整體解決方案，旨在測(cè)量和友商相比企業(yè)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。選這三個(gè)指標(biāo)的原因，是在1997年出版的《市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的修煉》（The Discipline of Market Leaders）一書中崔西和魏司馬（Treacy&Wiersema）指出，市場(chǎng)領(lǐng)先的企業(yè)都是通過年復(fù)一年聚集客戶價(jià)值優(yōu)化而主導(dǎo)市場(chǎng)，他們的價(jià)值主張可歸結(jié)三類，即最佳總體擁有成本、最好產(chǎn)品以及最優(yōu)整體解決方案（和最好產(chǎn)品最大的不同，是產(chǎn)品更多側(cè)重性能層面，而最優(yōu)整體解決方案則聚焦于為客戶解決某個(gè)問題），為支撐上述價(jià)值主張落地，企業(yè)須建立與之匹配的運(yùn)營(yíng)模式即運(yùn)營(yíng)卓越、產(chǎn)品領(lǐng)先和客戶親密。
側(cè)重未來的指標(biāo)就一個(gè)，即企業(yè)是否有能為企業(yè)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的數(shù)字化平臺(tái)與生態(tài)。納入該指標(biāo)的原因有二，一是生態(tài)為未來主導(dǎo)商業(yè)模式，要么加入生態(tài)、要么構(gòu)建生態(tài)、要么是超生態(tài)者，三者必居其一，否則大概率被邊緣化；二是數(shù)字化轉(zhuǎn)型是大趨勢(shì)，在人工智能時(shí)代下，企業(yè)仍然沿用過往做事方式，不想辦法用先進(jìn)數(shù)字技術(shù)把內(nèi)外智慧“算法+數(shù)據(jù)”化為數(shù)字化平臺(tái)，以提升生產(chǎn)力并拓展企業(yè)甚至是產(chǎn)業(yè)邊界，這樣的企業(yè)就沒機(jī)會(huì)成為生態(tài)的構(gòu)建者。
2.與“方向”相關(guān)的測(cè)量指標(biāo)
重點(diǎn)選了三個(gè)指標(biāo)。即：· 方向認(rèn)同度，考察大家是否認(rèn)同公司錨定的戰(zhàn)略方向· 目標(biāo)靠譜度，考察戰(zhàn)略目標(biāo)是否經(jīng)大家努力就能達(dá)成· 路徑清晰度，考察戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成路標(biāo)與策略是否清晰
上述三個(gè)指標(biāo)的關(guān)系是，目標(biāo)是方向的具象化，路徑指向目標(biāo)，包括路標(biāo)與策略。
3.與“能力”相關(guān)的測(cè)量指標(biāo)
組織能力是組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和數(shù)字技術(shù)三者的耦合，考慮到數(shù)字技術(shù)是一個(gè)專業(yè)性很強(qiáng)的職能領(lǐng)域，而且和流程密切相關(guān)，所以測(cè)量企業(yè)層面的組織能力時(shí)，通常把流程和數(shù)字技術(shù)合一起，統(tǒng)稱流程數(shù)字化。
（1）組織結(jié)構(gòu)
考查組織結(jié)構(gòu)可從宏觀、中觀和微觀三個(gè)層面切入。
· 宏觀層面。重點(diǎn)考察由職責(zé)分維和權(quán)力分類界定的組織發(fā)展所處階段，職責(zé)分維簡(jiǎn)要地說，是同一片責(zé)任田有幾類不同的眼睛在看護(hù)，只有一類眼睛就是一維，依此類推，如IBM就是基于產(chǎn)品、地域和客戶所構(gòu)建的矩陣組織。權(quán)力分類簡(jiǎn)要地說，是組織靠什么驅(qū)動(dòng)員工以貫徹組織意志，分為人治（朕即是法）、法制（職能驅(qū)動(dòng)）、法治（流程驅(qū)動(dòng)）和無為而治（數(shù)字驅(qū)動(dòng)）。企業(yè)在責(zé)權(quán)矩陣上所處的位置就是組織發(fā)展所處階段。更詳細(xì)探討參見《組織的本質(zhì)》一文。
· 中觀層面。重點(diǎn)考察企業(yè)跨部門、跨地域、非熟人之間的合作是否順暢與高效。
· 微觀層面。重點(diǎn)考察崗位層面的定位是否清晰、使命是否明確、權(quán)責(zé)是否清楚。
（2）流程數(shù)字化
流程數(shù)字化的評(píng)估要點(diǎn)可概括為“一個(gè)基礎(chǔ)+三個(gè)角度”。一個(gè)基礎(chǔ)是指企業(yè)流程框架，三個(gè)角度分別是流程績(jī)效、流程能力以及流程與戰(zhàn)略的匹配度。
一個(gè)基礎(chǔ)。企業(yè)流程框架（EnterpriseProcess Framework）是企業(yè)例常性工作任務(wù)分層分類的集合，業(yè)界影響力比較大的流程框架有三個(gè)即APQC的PCF、IBM的EPF和電信行業(yè)的eTOM。受篇幅限制，本文僅例舉PCF（見左下圖）和EPF（見右下圖）。

流程績(jī)效。考查企業(yè)在流程上的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，如研發(fā)流程中的創(chuàng)意到市場(chǎng)的時(shí)長(zhǎng)（Time to Market,TTM）、銷售流程中的贏單率與銷售效率（Salesproductivity，即銷售人員工時(shí)有多少是花在客戶交互與產(chǎn)品銷售上）、交付流程中的訂單交付時(shí)長(zhǎng)、庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)與設(shè)備綜效（Overall Equipment Effectiveness,OEE）等。
流程能力。筆者自研的“數(shù)智六度”量表可用于測(cè)量流程能力：流程成熟度、系統(tǒng)覆蓋度、數(shù)據(jù)齊備度、用戶體驗(yàn)度、功能智能度、平臺(tái)集成度，其中流程成熟度和系統(tǒng)覆蓋度側(cè)重衡量企業(yè)信息化水平，數(shù)據(jù)齊備度和用戶體驗(yàn)度主要衡量企業(yè)數(shù)字化水平，功能智能度和平臺(tái)集成度著重衡量企業(yè)智能化水平。更詳細(xì)的解讀參見附件1，簡(jiǎn)圖如下：

流程與戰(zhàn)略的匹配度。重點(diǎn)考查流程績(jī)效和流程能力的現(xiàn)狀（As-Is）與戰(zhàn)略落地所需的目標(biāo)狀態(tài)（To-Be）之間的差異�？捎脙煞N方式，一種是客觀指標(biāo)比對(duì)，一種是相對(duì)強(qiáng)弱指數(shù)變遷。前者比較好理解，如研發(fā)流程中的TTM現(xiàn)在是18個(gè)月，3年后需要達(dá)到12個(gè)月，這種方式優(yōu)點(diǎn)是很客觀，不足是費(fèi)時(shí)費(fèi)力且很多企業(yè)還沒有這樣的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。相對(duì)強(qiáng)弱指數(shù)變遷是筆者在實(shí)踐中為了克服上面的難題而提出的快速判斷。主要邏輯是基于企業(yè)流程框架把企業(yè)所有流程能力列出來，請(qǐng)中高管干部回答兩個(gè)問題，即當(dāng)前最強(qiáng)的三項(xiàng)能力和3~5年后最重要的三項(xiàng)能力，兩者對(duì)比就可以推斷，企業(yè)在流程能力建設(shè)上是否要對(duì)方向和重點(diǎn)等進(jìn)行調(diào)整。
4.與“動(dòng)力”相關(guān)的測(cè)量指標(biāo)
（1）員工動(dòng)力
員工層面重點(diǎn)考查雇主品牌與凈推薦值（NPS）、整體薪酬與員工滿意度、激勵(lì)與員工需求的匹配度。解讀如下：
雇主品牌與凈推薦值。用0到10分請(qǐng)員工評(píng)估自己是否會(huì)給朋友推薦公司的工作機(jī)會(huì)，0分表示絕無可能，5分表示中立，10分表示非常樂意推薦。
整體薪酬與員工滿意度。基于馬斯洛需求七層次模型，提煉員工在工作中看重的八個(gè)激勵(lì)因子，如下圖所示。需特別說明的是，在筆者長(zhǎng)達(dá)15年所積累的20多萬份樣本中，從時(shí)間維度看，隨時(shí)代的進(jìn)步工作生活平衡之于員工而愈發(fā)重要；從受眾群體看，年紀(jì)越輕、學(xué)歷越高對(duì)工作生活平衡就越看重�；谏鲜鰞蓷l原因，筆者將工作生活平衡單列，和“讓人爽的氛圍”一起指向?qū)徝佬枨蟆?/span>

激勵(lì)與員工需求的匹配度。列出八個(gè)激勵(lì)因子，請(qǐng)員工評(píng)估當(dāng)下最看重的兩項(xiàng)、公司做得好的兩項(xiàng)、戰(zhàn)略落地公司需重點(diǎn)突破的兩項(xiàng)，從中即可分析公司激勵(lì)與員工需求的匹配度、員工現(xiàn)有心態(tài)以及激勵(lì)實(shí)踐當(dāng)下須改進(jìn)的重點(diǎn)。
（2）組織動(dòng)力
重點(diǎn)考察產(chǎn)權(quán)確認(rèn)與收益分配、股權(quán)結(jié)構(gòu)與權(quán)力分配、文化與戰(zhàn)略的匹配度。如下：
產(chǎn)權(quán)確認(rèn)與收益分配。人力資本產(chǎn)權(quán)歸員工所有，財(cái)務(wù)資本歸股東所有，這沒爭(zhēng)議。關(guān)鍵是品牌資本和組織資本（組織能力）的產(chǎn)權(quán)歸屬，其中最復(fù)雜的是組織資本的歸屬。經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理學(xué)中很少有人探討組織資本的產(chǎn)權(quán)歸屬。當(dāng)然也可能是大家早有共識(shí)，即組織資本的所有權(quán)應(yīng)當(dāng)歸股東。如果這是共識(shí)，那么這個(gè)共識(shí)本身就有問題。
工業(yè)1.0和2.0時(shí)代，員工在價(jià)值創(chuàng)造中處于附屬角色，重要程度不高，很多企業(yè)基于短期交易原則支配員工報(bào)酬如計(jì)件、日薪、周薪等。1934年在美國(guó)IBM第一個(gè)廢除計(jì)件工資制，以后才過渡到月薪和年薪。到工業(yè)3.0特別是4.0時(shí)代后，知識(shí)工作者及其擁有和創(chuàng)造的知識(shí)直接參與價(jià)值創(chuàng)造過程，其中知識(shí)不但實(shí)時(shí)參與價(jià)值創(chuàng)造，而且還被沉淀為“數(shù)據(jù)+算法”，作為組織資本的有機(jī)組成部分參與后續(xù)的價(jià)值創(chuàng)造。這種情況下，如默認(rèn)組織資本屬股東所有，于情于理于利都講不過去，更不能激勵(lì)大家一起共贏未來。確認(rèn)員工特別是核心員工之于組織資本的貢獻(xiàn)并確認(rèn)其份額，在理論上和實(shí)踐上都很有必要，華為基本法中的“知本”在一定程度上就是開了先河。再往深一層，是知識(shí)工作者除了享受當(dāng)期基于績(jī)效看起來還算公平的回報(bào)外，是否有資格參與組織資本在后續(xù)價(jià)值創(chuàng)造過程中所創(chuàng)造的價(jià)值的收益分享。
德魯克說，知識(shí)工作者管理是21世紀(jì)管理最大的挑戰(zhàn)。最有挑戰(zhàn)的地方無非三處，即個(gè)人能力很難衡量、勞動(dòng)過程在大腦中故而很難監(jiān)控、價(jià)值貢獻(xiàn)很難評(píng)估。如能在能力測(cè)評(píng)和價(jià)值評(píng)估上有突破，則德魯克的世紀(jì)管理難題就此消解。從IBM、谷歌和華為等優(yōu)秀企業(yè)的實(shí)踐看，知識(shí)勞動(dòng)者的能力測(cè)評(píng)已有辦法。價(jià)值評(píng)估應(yīng)分為兩個(gè)部分，一是當(dāng)下業(yè)績(jī)，如寫了多少行代碼以及代碼質(zhì)量等；二是對(duì)組織資本積累所做的貢獻(xiàn)，如對(duì)研發(fā)流程TTM的改善以及經(jīng)驗(yàn)被固化在平臺(tái)且被廣泛調(diào)用等。當(dāng)前業(yè)績(jī)激勵(lì)可用工資加獎(jiǎng)金等解決，對(duì)組織資本的貢獻(xiàn)的回報(bào)應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)在 “剩余索取權(quán)”或者說股權(quán)激勵(lì)之中。
收益分配之另一個(gè)視角，是由財(cái)務(wù)核算顆粒度所決定的阿米巴激勵(lì)。如果財(cái)務(wù)模型能核算到員工個(gè)體，那么每個(gè)員工都是阿米巴，如能做到這個(gè)程度，員工“不待揚(yáng)鞭自?shī)^蹄”就能成為現(xiàn)實(shí)——滴滴司機(jī)和美團(tuán)騎手不需要老板給他們做思想工作和發(fā)紅包激勵(lì)。海爾人單合一難的不是流程和分配，而是財(cái)務(wù)帳是否能真核算清楚。清晰核算每個(gè)環(huán)節(jié)的價(jià)值增值及參與者貢獻(xiàn)就是“業(yè)財(cái)人合一”——業(yè)務(wù)推進(jìn)過程（業(yè)-價(jià)值創(chuàng)造）既是價(jià)值增值過程（財(cái)-價(jià)值評(píng)估），也是價(jià)值創(chuàng)造過程（人-價(jià)值分配）。如果企業(yè)信息系統(tǒng)能實(shí)現(xiàn)“業(yè)財(cái)人合一”，價(jià)值分配就簡(jiǎn)單了——其好壞取決于老板心胸和分配藝術(shù)。
股權(quán)結(jié)構(gòu)與權(quán)力分配。雖然什么股權(quán)結(jié)構(gòu)是好結(jié)構(gòu)并無一定之規(guī)，但通常而言，一股獨(dú)大和過于分散都不是好結(jié)構(gòu)，因?yàn)樗麄兌疾焕趩T工特別是關(guān)鍵少數(shù)的動(dòng)力激發(fā)。股權(quán)結(jié)構(gòu)對(duì)組織動(dòng)力有雙重影響，一是權(quán)力分配，二是利益分享。利益分享前面已有所展開，不再贅述。從多維度深入探討權(quán)力分配屬公理治理范疇。本文探討組織動(dòng)力，這個(gè)視角下的權(quán)力分配可用郡縣制、諸侯制和聯(lián)邦制的框架來分析，詳見《組織動(dòng)力》一文。
文化與戰(zhàn)略的匹配度。在研究大量文獻(xiàn)與眾多企業(yè)核心價(jià)值觀之后，筆者把企業(yè)文化分為兩層，表層是文化行為，底層是基本假設(shè)。
表層的文化行為，筆者將其歸為四類十二條，見下圖。

基本假設(shè)是沙因提出來的�；谏骋虻难芯�，結(jié)合長(zhǎng)期咨詢實(shí)踐，筆者將基本假設(shè)分為經(jīng)營(yíng)與管理兩類，從初心、追求、時(shí)間、空間、工具和行動(dòng)等維度考察，見下表。

5.小結(jié)
綜上所述，基于“組織成功方程式”，我們從成長(zhǎng)、方向、能力和動(dòng)力四個(gè)方面考察并測(cè)量看不見的組織。其中成長(zhǎng)側(cè)重競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，方向構(gòu)面考察方向認(rèn)同度、目標(biāo)靠譜度和路徑清晰度，能力構(gòu)面考慮組織結(jié)構(gòu)和流程數(shù)字化，動(dòng)力構(gòu)面考慮員工動(dòng)力和組織動(dòng)力。

怎么測(cè)量（HOW）：測(cè)量方法與調(diào)查問卷

測(cè)量方法參見下表：

簡(jiǎn)化版的調(diào)查問卷參見附件2。

有什么用（WHY）：價(jià)值闡釋與成果示例
組織測(cè)量工具有如可洞察人心之“掌中水晶”，具有以下四大價(jià)值：
1.看見看不見。這一功能和體檢差不多，不再展開。
2.關(guān)聯(lián)不關(guān)聯(lián)。本工具中涉及的測(cè)量對(duì)象與指標(biāo)并非第一次出現(xiàn)，但基于“組織成功方程式”的邏輯把這些指標(biāo)建構(gòu)在一個(gè)工具中，這還是第一次。通過一份簡(jiǎn)單的問卷，就能洞察出戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、組織結(jié)構(gòu)、流程、激勵(lì)及文化相互之間的匹配度，這是之間的測(cè)量工具很難做到的。
3.知道不知道。在樣本量足夠多和問卷參與人員都認(rèn)真的前提下，這套工具能在很短時(shí)間內(nèi)勾勒出“看不見的組織”現(xiàn)狀如何、根因何在、路在何方等洞見。即便于長(zhǎng)時(shí)間在企業(yè)工作生活的高管而言，這些洞見中也有他們不曾意識(shí)到且極有價(jià)值的重要信息。
4.改變不改變。量子力學(xué)有條原理，我們?cè)谟^察對(duì)象的同時(shí)也在改變對(duì)象的狀態(tài)，“薛定諤之貓”講的就是這個(gè)意思。測(cè)量以及隨后的分析報(bào)告雖不能改變客體，但如果大家都認(rèn)真參與，那么測(cè)量就能改變大家對(duì)于組織的主觀認(rèn)知。組織與人心實(shí)時(shí)交互，有如量子糾纏一般。從這個(gè)角度講，好的組織測(cè)量工具，加上優(yōu)秀的測(cè)量顧問，及誠(chéng)心參與的企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)，三者聚合的那一刻起就在改變組織。當(dāng)然這個(gè)改變，如金一南將軍所講的，只是心勝。真正在戰(zhàn)場(chǎng)上的勝利，還需要后面的組織變革與數(shù)字化轉(zhuǎn)型再造。
下表源自某百億規(guī)模零售企業(yè)的組織調(diào)研分析報(bào)告。

總結(jié)
包括前四篇在內(nèi)，這是本系列的第五篇文章�？偨Y(jié)下來，這些文章在講什么？如下：
1.企業(yè)成功是各種要素“因緣際會(huì)”共同作用的結(jié)果。
2.在這些要素中內(nèi)因是決定性的，而內(nèi)因中最具決定性的因素是企業(yè)家及其核心高管團(tuán)隊(duì)的思維與認(rèn)知。
3.企業(yè)規(guī)模小的時(shí)候，英雄可以驅(qū)動(dòng)企業(yè)前行。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大之后，所處環(huán)境日漸復(fù)雜之時(shí)，再憑少數(shù)幾個(gè)英雄已是力有不逮。
4.君子無他，善假于物。面對(duì)上一條所述難題，短期可通過加班加點(diǎn)和請(qǐng)更多英雄等方式解決，中期可設(shè)法提升員工能力，長(zhǎng)遠(yuǎn)之策是借助組織這個(gè)看不見的力量，打造“人機(jī)同行”的新局面，用“一陰一陽(yáng)”的新太極去化解、消融和繞過難題。
5.從這個(gè)意義上講，組織也是工具。但凡工具，其效用可用“工具三要素”理論來解讀——工具本身、工具使用者和工具使用環(huán)境。工具本身即這個(gè)工具本身是否好，比如打仗之時(shí)，機(jī)關(guān)槍就比大刀好，飛機(jī)大炮又比機(jī)關(guān)槍好。工具使用者，亦即工具和人的匹配，倚天劍再好，在我手中與菜刀無異，這類似于武俠小說中所講的“人劍合一”。這一點(diǎn)提醒我們，組織設(shè)計(jì)和流程再造等領(lǐng)域，從來就沒有放之四海皆準(zhǔn)的神器，有的只是“馬克思主義的中國(guó)化”。華為穿美國(guó)鞋能走成中國(guó)路，那是因?yàn)橛腥慰偰菢拥恼苋嗽凇Ｏ胂胫袊?guó)多少民企家才只出了一個(gè)任總，所以現(xiàn)在很多企業(yè)抄華為，短期看搞運(yùn)動(dòng)可以，長(zhǎng)期看不一定會(huì)有好結(jié)果。工具使用環(huán)境，于企業(yè)而言是內(nèi)外兩個(gè)環(huán)境。外部環(huán)境即所處時(shí)代、所在產(chǎn)業(yè)甚至是所在地域等，他們對(duì)組織設(shè)計(jì)的影響都非常大。這就是為什么在數(shù)字化時(shí)代，如企業(yè)想做生態(tài)締造者而非跟隨者甚至是出局者，則組織自身也必須數(shù)字化的根本原因。用農(nóng)業(yè)時(shí)代的金字塔組織想在數(shù)字化時(shí)代創(chuàng)偉業(yè)，不過是緣木求魚和南轅北轍。內(nèi)部環(huán)境就是我們經(jīng)常講的路徑依賴。企業(yè)不是在真空中運(yùn)行，組織是有歷史積累和集體記錄的“意義之網(wǎng)”和“虛構(gòu)現(xiàn)象（Imgagined reality）”，不考慮這些因素而想速成轉(zhuǎn)型，不過空想而已。
6.當(dāng)然組織也可以是目的。當(dāng)我們追求基業(yè)長(zhǎng)青而不僅僅是當(dāng)年業(yè)績(jī)優(yōu)異之時(shí)，事實(shí)上我們就把企業(yè)當(dāng)成了生命體。當(dāng)我們把企業(yè)的資產(chǎn)、員工等身外之物層層剝離后，我們發(fā)現(xiàn)最后剩下的，就是組織這個(gè)看不見的“意義之網(wǎng)”或“虛構(gòu)現(xiàn)象”。也就是說，我們?cè)谧非笃髽I(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的時(shí)候，我們本質(zhì)上是在打造一個(gè)偉大的、能與時(shí)俱進(jìn)的組織。從生意成功、產(chǎn)品成功到組織成功，是衡量企業(yè)家水平的三重境界。能做到生意成功的生意人繁如星辰，能做到產(chǎn)品成功的老板也大有人在，但能打造偉大組織的企業(yè)家可謂寥若晨星。
7.歸因組織成功關(guān)鍵因素的文章浩如煙海。在閱讀大量文獻(xiàn)的基礎(chǔ)上，集10年企業(yè)實(shí)踐和20年咨詢經(jīng)驗(yàn)，筆者總結(jié)出“組織成功方程式”——成長(zhǎng)=方向×能力×動(dòng)力。方向由企業(yè)家及其高管團(tuán)隊(duì)輸入，能力和動(dòng)力是組織固有之屬性，與看得見的人才團(tuán)隊(duì)和財(cái)務(wù)資源等一道，在諸緣際會(huì)的VACU環(huán)境中共同締造當(dāng)下業(yè)績(jī)和未來之無限可能。
8.相較于其他領(lǐng)域，如戰(zhàn)略、營(yíng)銷，特別是信息化和數(shù)字化，組織理論在過去50年內(nèi)都沒有太大進(jìn)展。原因一是大家對(duì)組織的本質(zhì)，亦即組織到底是什么缺乏真正洞察，以至于現(xiàn)在很多文章所談的組織能力和組織發(fā)展，雖用的是組織這個(gè)詞，但實(shí)際所指并非組織——當(dāng)然他們也可以這樣定義，因?yàn)榻M織、組織能力、組織發(fā)展、組織文化等本來就是“構(gòu)念（Constructed Idea）”，因?yàn)槭菢?gòu)念，所以你想把他定義成什么都可以——當(dāng)然是在你自己的頭腦中，一如指鹿為馬一般。但這并不是說，所有定義都在一個(gè)層面，都有同樣的價(jià)值。我們對(duì)一個(gè)東西的理解或定義所構(gòu)建的，恰恰是我們底層的“世界觀”，如果人類今天的宇宙觀還是“地心說”，估計(jì)人類還是圈在大氣層內(nèi)而不可能走向太空。正因如此，蘇格拉底才說，智慧源于定義。
9.前面幾篇文章對(duì)組織、組織活力、組織能力和組織動(dòng)力的本質(zhì)做了深度解讀，在哲學(xué)意義上可聊以自慰為“無用之大用”，但那畢竟是對(duì)少數(shù)人而言。所以這篇文章，是要把那些概念實(shí)用化，亦即用前面構(gòu)建的理論來指導(dǎo)和組織建設(shè)實(shí)踐。
10.卡普蘭說，如果不能測(cè)量，那就不能管理。沒有辦法測(cè)量的研究領(lǐng)域很難說是科學(xué)，靠悟的藝術(shù)，也許會(huì)出不世之大師，但很難層累而漸達(dá)極臻之境，就像聽診器發(fā)明之前的西醫(yī)和今天的中醫(yī)一樣。本文結(jié)合前人經(jīng)驗(yàn)，把深藏于人腦中的成長(zhǎng)、方向、能力和動(dòng)力具象化并用指標(biāo)來測(cè)量，讓看不見的組織即便沒有透明化但也至少是把關(guān)鍵指標(biāo)給找了出來并且量化了。如同去醫(yī)院做全面體檢，雖然我們并不知道身體的運(yùn)作機(jī)理，但體檢表可明確告訴我們，哪些地方非常健康、哪些地方需引起注意、哪些地方要馬上治療。本章所探討的組織測(cè)量也一樣。
11.雖有指標(biāo)，但有如體驗(yàn)結(jié)果一般，其解讀與應(yīng)用，也還需要繼續(xù)去深入研究。其難點(diǎn)有三：一是組織各要素與戰(zhàn)略的匹配度；二是組織和企業(yè)家或一把手的匹配度，如果把組織比喻成朝庭、一把手比喻成皇上的話，讓朝庭匹配皇上以至成為皇上的附庸，固然對(duì)天下不是好事，但朝庭和皇上如相互掣肘甚至對(duì)著干也成問題；三是組織和外部環(huán)境以及主要利益相關(guān)者的匹配度，這外部環(huán)境包括所在行業(yè)、所處時(shí)代等。
以上觀點(diǎn)總結(jié)成一句話，就是數(shù)字化時(shí)代的組織建設(shè)呼喚新的組織理論。列寧說，沒有革命的理論，就不會(huì)有革命的運(yùn)動(dòng)。組織領(lǐng)域也一樣，沒有正確的理論做指導(dǎo)，那么無數(shù)企業(yè)的組織變革與組織建設(shè)實(shí)踐就會(huì)在黑暗中摸索更長(zhǎng)時(shí)間、浪費(fèi)更多精力和機(jī)會(huì)。
一家之言，歡迎指正。 附件1：
流程能力評(píng)估之“數(shù)智六度” 1.流程成熟度：1-5分別代表經(jīng)驗(yàn)級(jí)、職能級(jí)、規(guī)范級(jí)、度量級(jí)和標(biāo)桿級(jí)，如下圖。

2.系統(tǒng)覆蓋度：用于評(píng)估流程是否有系統(tǒng)覆蓋，1表示無系統(tǒng)覆蓋，5表示流程端到端都在線上進(jìn)行。
3.數(shù)據(jù)齊備度：衡量客體屬性在信息空間的孿生程度，1代表基本沒有或者很零散，5表示已在信息空間有客體數(shù)字仿真，評(píng)估量表參見下表。

4.用戶體驗(yàn)度：評(píng)估用戶的使用體驗(yàn)。1分表示體驗(yàn)很差，用戶心里抗拒系統(tǒng)，5分表示體驗(yàn)很好。
5.功能智能度：分為五級(jí)，評(píng)估量表見下圖。

6.平臺(tái)集成度：側(cè)重縱向集成亦即業(yè)與伙伴之間數(shù)據(jù)集成。1表示無集成即數(shù)據(jù)在產(chǎn)業(yè)鏈中處于孤島狀態(tài)，5表示縱向端到端全集成即數(shù)據(jù)能在伙伴之間按需流轉(zhuǎn)。 附件2：
組織測(cè)量問卷（零售業(yè)簡(jiǎn)易版）
1. 和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手/友商相比，公司的“產(chǎn)品與服務(wù)”（）A、優(yōu)勢(shì)明顯     B、有些優(yōu)勢(shì)      C、不好判斷/不好不差     D、有些劣勢(shì)       E、劣勢(shì)明顯
2.  和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手/友商相比，公司的“運(yùn)營(yíng)效率”（）A、優(yōu)勢(shì)明顯     B、有些優(yōu)勢(shì)      C、不好判斷/不好不差     D、有些劣勢(shì)       E、劣勢(shì)明顯
3.  和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手/友商相比，公司的“整體解決方案”（）A、優(yōu)勢(shì)明顯     B、有些優(yōu)勢(shì)      C、不好判斷/不好不差     D、有些劣勢(shì)       E、劣勢(shì)明顯
4.  在公司主要客戶心目中，最重要的是（）A、產(chǎn)品最優(yōu)/服務(wù)最好   B、高性價(jià)比/價(jià)廉物美   C、基于整體解決方案構(gòu)筑的親密關(guān)系    D、其他
5.  “方向大體正確”，這句話對(duì)公司適用嗎？A、非常適用        B、基本適用     C、不好判斷/不好不差      D、不太適用    E、很不適用
6.  公司戰(zhàn)略目標(biāo)是否靠譜？（）A、非�？孔V        B、比較靠譜    C、不好判斷/不好不差      D、不太靠譜    E、很不靠譜
7.  公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)路徑（）A、非常清晰        B、比較清晰    C、不好判斷/不好不差      D、不太清晰     E、很不清晰
8.  站在當(dāng)下審視，下列能力中公司最強(qiáng)的兩項(xiàng)依次是（）和（）A、戰(zhàn)略與品牌管理                    B、品類規(guī)劃與商品采購(gòu)（貨）   C、門店運(yùn)營(yíng)管理（場(chǎng)）D、會(huì)員管理與客戶服務(wù)（客） E、電商與全渠道運(yùn)營(yíng)/新零售    F、加盟商拓展與關(guān)系管理G、人力資源管理                        H、財(cái)務(wù)管理與資本運(yùn)營(yíng)             I、信息技術(shù)與數(shù)字化
9.  以2025年視角看，下列能力中對(duì)公司成敗影響最大的兩項(xiàng)依次是（   ）、（   ）A、戰(zhàn)略與品牌管理                    B、品類規(guī)劃與商品采購(gòu)（貨）   C、門店運(yùn)營(yíng)管理（場(chǎng)）D、會(huì)員管理與客戶服務(wù)（客） E、電商與全渠道運(yùn)營(yíng)/新零售    F、加盟商拓展與關(guān)系管理G、人力資源管理                        H、財(cái)務(wù)管理與資本運(yùn)營(yíng)              I、信息技術(shù)與數(shù)字化
10. 在公司，下列文化元素表現(xiàn)最強(qiáng)/最明顯的三項(xiàng)依次是（  ）、（   ）、（）：A、責(zé)任/有諾必踐，有責(zé)必達(dá)         B、激情/永爭(zhēng)第一，全情投入    C、利他/用心服務(wù)，成就客戶D、創(chuàng)新/擁抱變化，尊重不同         E、敏捷/敏捷迭代，快速響應(yīng)    F、精益/注重細(xì)節(jié)，精益求精G、服從/遵章守紀(jì)，令行禁止         H、法治/橫向拉通，協(xié)同共創(chuàng)    I、求真/求真務(wù)實(shí)，王在法下J、績(jī)效/結(jié)果導(dǎo)向，賞罰分明          K、意義/使命驅(qū)動(dòng)，愿景領(lǐng)航    L、和諧/尊重個(gè)體，溫情和合
11.  以2025年視角看，下列文化元素對(duì)公司成敗影響最大的二項(xiàng)依次是（   ）、（   ）、（   ）A、責(zé)任/有諾必踐，有責(zé)必達(dá)         B、激情/永爭(zhēng)第一，全情投入    C、利他/用心服務(wù)，成就客戶D、創(chuàng)新/擁抱變化，尊重不同         E、敏捷/敏捷迭代，快速響應(yīng)    F、精益/注重細(xì)節(jié)，精益求精G、服從/遵章守紀(jì)，令行禁止         H、法治/橫向拉通，協(xié)同共創(chuàng)    I、求真/求真務(wù)實(shí)，王在法下J、績(jī)效/結(jié)果導(dǎo)向，賞罰分明          K、意義/使命驅(qū)動(dòng)，愿景領(lǐng)航    L、和諧/尊重個(gè)體，溫情和合
12. 和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手/友商相比，公司信息化和數(shù)字化水平（）A、非常好      B、比較好     C、不好判斷/不好不差    D、比較差       E、非常差
13. 對(duì)現(xiàn)有信息系統(tǒng)給業(yè)務(wù)創(chuàng)造的價(jià)值，您的評(píng)價(jià)是（）A、給業(yè)務(wù)創(chuàng)造差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，幫助業(yè)務(wù)打造了相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手/友商的降維打擊B、信息系統(tǒng)反向賦能業(yè)務(wù)，讓業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)成本更低、質(zhì)量更好、速度更快C、較好滿足業(yè)務(wù)需求，能支撐業(yè)務(wù)的發(fā)展D、勉強(qiáng)滿足業(yè)務(wù)需求，且效果經(jīng)常打折扣E、投入產(chǎn)出不成正比，對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展沒有起到什么作用
14. 對(duì)公司內(nèi)跨部門、跨地域和陌生人之間的合作，您的評(píng)價(jià)是（）A、         非常好      B、比較好        C、不好判斷/不好不差    D、比較差         E、非常差
15.  在公司工作，我有很強(qiáng)的使命感，能從中體驗(yàn)到成就感。這句話和您當(dāng)前的狀態(tài)：（）A、非常相符   B、基本相符    C、不好判斷                        D、基本不符     E、很不相符
16.公司對(duì)核心人才的績(jī)效與激勵(lì)（）A、非常好      B、比較好         C、不好判斷/不好不差    D、比較差        E、非常差
17.下列激勵(lì)因子中，您最看重的兩項(xiàng)依次是（）、（）A、薪資收入高，福利待遇好                               B、安全感，無須為降薪、裁員等而提心吊膽C、歸屬感，領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心和同事融洽有家的感覺      D、受人尊重，如公司有知名度及工作有尊嚴(yán)等E、個(gè)人成長(zhǎng)，如能力提升快和發(fā)展前途好等       F、工作生活平衡，不會(huì)因工作而犧牲生活質(zhì)量     F、好的氛圍，如好的文化氛圍與優(yōu)良辦公環(huán)境 H、干喜歡的工作，能從中體驗(yàn)到成就感和人生意義
18.下列激勵(lì)因子中，公司做得最好的兩項(xiàng)依次是（）、（）A、薪資收入高，福利待遇好                               B、安全感，無須為降薪、裁員等而提心吊膽C、歸屬感，領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心和同事融洽有家的感覺      D、受人尊重，如公司有知名度及工作有尊嚴(yán)等E、個(gè)人成長(zhǎng)，如能力提升快和發(fā)展前途好等       F、工作生活平衡，不會(huì)因工作而犧牲生活質(zhì)量     G、好的氛圍，如好的文化氛圍與優(yōu)良辦公環(huán)境 H、干喜歡的工作，能從中體驗(yàn)到成就感和人生意義
19.對(duì)公司未來的發(fā)展前景，您的評(píng)價(jià)是：（）A、非常好     B、比較好      C、不好判斷/不好不差   D、比較差       E、非常差
20．您會(huì)向您的朋友推薦他來公司就業(yè)嗎：（）0-10，  0代表絕對(duì)不會(huì)推薦/強(qiáng)烈建議他不來，10是極力推薦過來。 21.(開放式問題)公司管理存在的主要問題是什么，請(qǐng)簡(jiǎn)要列舉三個(gè)。

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