1. 不確定性時代，資源是變量，資源包括人、財、物、信息等。其中人是最大的變量。
2. 老板對自己的家底兒（資源）最清楚，可能沒有叫組織能力建設(shè)這個名詞，也沒有叫組織變革這個名詞，卻每天都在做組織變革的事情，不要總覺得老板不懂。
3. 人，這個資源（或者叫資本），我們牽牛鼻子，抓關(guān)鍵，那末就要求我們抓干部與核心人才的管理，背后是領(lǐng)導力、任職資格體系，可能還包括企業(yè)文化。
4. 財和物，這些個資源，可能要求我們提高管理會計的能力。對于HR來說，也要會看管理會計報表，這在我們（HR）做經(jīng)營分析，尤其是績效目標體系的時候需要特別關(guān)注的。
5. 信息，這個資源非常重要，信息是一種權(quán)力。對于做HR的朋友來說，你得有可靠的信息情報來源，不論是企業(yè)內(nèi)的還是兄弟公司的信息。這就要求我們要多下現(xiàn)場，多連接。少在辦公室吹空調(diào)，打嘴炮。同時，我們獲得到的信息，你得可視化，讓業(yè)務(wù)的人理解，要有個兼容，你搞得很辛苦做出來的信息分析，甚至還有洞察，但是人家理解不了，作用也不大。
6. 人、財物、信息都是多變的，不確定性的，在不確定性中去追求確定性，是我們每一個經(jīng)營與管理的朋友的家常便飯，有個詞兒叫“新常態(tài)”。
7. 到處都是不確定性，這個是大的背景。在這個大的背景下，我們說組織能力，或者叫組織力(power)，到底什么是組織能力，什么是組織效能，莫衷一是。這也是不確定性。
8. 個人認為組織能力是「設(shè)計導向」的，強調(diào)組織中人的能動性，去主動創(chuàng)造，主動出擊，主動攻堅。在哪個戰(zhàn)場上去發(fā)揮能動性，這就需要看企業(yè)所處的階段，以及企業(yè)的資源情況，去調(diào)試人、業(yè)務(wù)與組織的組合關(guān)系，從這個角度來說，組織能力建設(shè)（或）本質(zhì)上就是企業(yè)內(nèi)生產(chǎn)關(guān)系的再造。
9. 個人認為組織效能是「結(jié)果導向」的，強調(diào)組織進行一系列“生產(chǎn)關(guān)系再造”得有東西去表征出來，比如說數(shù)據(jù)。這就是我們說的組織評價的指標體系，它得表征出來，看得見，讓數(shù)字來說話，讓圖表來說話。
10. 組織能力也好，組織效能也好，到頭來、究竟還是要服務(wù)業(yè)務(wù)與經(jīng)營，不是搞功能建設(shè)，不是給組織能力，組織效能砌墻，蓋高樓，而是任老板說的沖上上甘嶺，是對齊經(jīng)營目標的。
11. 我們HR、OD同仁的價值何在呢？如果我們不去做功能建設(shè)，很多朋友是沒有了方向的。需要重申和強調(diào)的是：人是最大的變量，人才是資產(chǎn)（而不是單純的成本），人力的價值或在于撬動人才價值的杠桿，是知識經(jīng)濟時代的非常顯著的特征。
12. 個人有個公式供大家參考交流。 「投資回報 × 人才價值溢出」，追求投資回報，追求人才價值的溢出。從財務(wù)角度來說，追求投資回報（總資產(chǎn)的報酬率），就是追求效益（凈利潤率）與效率（總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率）；從人力角度來說，追求人才價值溢出，（或）就是追求人給企業(yè)創(chuàng)造的價值最大化，可以是人效，也可以是人才附加值，也可以是別的。這里，我們舉個我們常看到的事實：許多大學的學科實力其實就是一兩個學科帶頭人搞起來的，許多企業(yè)的科研實力很多時候一開始也是一兩個技術(shù)大拿搞起來的，這里也可以算是人才附加值。
13. 然而，經(jīng)營與組織能力建設(shè)之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系，是一個比較重要又非常難的東西�？刹豢梢杂辛硗庖环N思路？比如，我們就不必非要去探尋二者之間的關(guān)聯(lián)，繞開它，另辟一條路。我也不知道，只是目前我并未看到經(jīng)營與組織能力建設(shè)之間的強關(guān)聯(lián)做得比較好的，更多的是“為賦新詞強說愁”。
14. 比如，我們或可以從資源能力的前置、專業(yè)能力的廓清和推動能力的做功上去解決我們遇到的問題。
15. 資源能力的前置。人的前置，備多少人，梯隊建設(shè)、繼任者、內(nèi)部人才市場......等等；財與物的前置，投融資，股權(quán)激勵還是中長期激勵等等；信息的前置，建立與優(yōu)化基礎(chǔ)的報表系統(tǒng)，提前布局數(shù)字化等等。
16. 專業(yè)能力的廓清。此處我們探討的是組織領(lǐng)域，廓清不是為了“建土圍子”，不是走向封閉，而是聚焦共識，大家在一個頻道上對話�；谖覀�人的理解，一個人搞組織管理，組織診斷、組織設(shè)計、組織運營的三個基本面有沒有了解，有沒有邏輯，有沒有實際的業(yè)務(wù)場景可以應(yīng)用和實證，是重要的。很多其實是一孔之見，單憑自身經(jīng)驗下論斷，人的生命是有限的，人的經(jīng)驗也是有限的，你用什么超越經(jīng)驗主義呢？這也是專業(yè)能力的體現(xiàn)。
17. 推動能力的做功。說一千道一萬，推動能力是搞組織能力建設(shè)的核心。說得天花亂墜，推動不了等于0，以往的金光閃閃的成功經(jīng)驗擱在當下的情境推動不了也是等于0。“你知道”和“你能推動”的鴻溝比我們想象中要大的多的多。
18. 推動能力，或是兩類。一個是“詩內(nèi)”，就是我們說的管理干預。比如搞情報信息系統(tǒng)，如內(nèi)部外力量推動方案發(fā)生、實施等等，這里面或許有個關(guān)鍵詞是“能力邊界”，管理干預是有能力邊界的。
19. 一個更重要的推動能力是“詩外”，也就是我們說的“功夫在詩外”。值得一提的是，詩外不是鼓勵我們不務(wù)正業(yè)，投機取巧，是建立在自身專業(yè)技術(shù)過硬，且給業(yè)務(wù)帶去價值的基礎(chǔ)上的，是將連接能力揮發(fā)出來。
20. 做組織工作，與誰同行比要去的遠方更重要。我們一起去尋找、連接，去縮小管理與業(yè)務(wù)之間的缺口，或許我們不提倡動不動就驚天動地的大搞組織變革，而是踏踏實實地去縮小一個個小缺口，積小勝為大勝，比較緊要。
21. 關(guān)于專業(yè)與融合開放的問題。我援引此前跟大家匯報交流的兩段話。「現(xiàn)今，彌漫著兩種傾向：一是專業(yè)精進，二是要懂業(yè)務(wù)。其實，專業(yè)什么時候都是母港，懂業(yè)務(wù)似出港游弋。趴在母港一動不動，等待你的將會是珍珠港事件，而疲于游弋不返母港，終難行久遠，應(yīng)做如是觀」�！�專業(yè)射程是用來測量（組織）領(lǐng)域面積的，融合的口徑寬度即是進攻的強度」。進攻型的HR、進攻型的OD，進攻的是價值，價值導向，而非單純的工具導向。
22. 不要只做工具人，要做能解決問題，能推動工作的有價值的人。先搞起來，你就干掉了80%的競爭者。
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