企業(yè)賦能中心建設(shè)的困局
企業(yè)賦能中心的建設(shè)是社會變革的趨勢和組織、員工發(fā)展的需求，但是企業(yè)賦能中心（企業(yè)大學(xué)）并不是喊出來的，其是否真正成立，本質(zhì)上取決于培訓(xùn)體系的成熟度。
企業(yè)賦能中心通常是從培訓(xùn)部門在培訓(xùn)體系建設(shè)過程中，不斷成熟演變而來的。沒有明確的戰(zhàn)略性，也沒有體系化的職能架構(gòu)的話，有些培訓(xùn)部門即使現(xiàn)在改成了企業(yè)大學(xué)，其本質(zhì)上還是一個培訓(xùn)部。把培訓(xùn)從傳統(tǒng)的人力資源工作剝離，就是為了解決培訓(xùn)和業(yè)務(wù)兩層皮的問題。單純的剝離還不夠，還需要把培訓(xùn)工作升級，升級到戰(zhàn)略層面，而企業(yè)大學(xué)的建設(shè)正是為了凸顯這種升級的戰(zhàn)略意義。
培訓(xùn)體系在不同企業(yè)發(fā)展階段，從左到右，它的主體表現(xiàn)是不一樣的。在企業(yè)發(fā)展初期，一開始有可能是人力資源部監(jiān)管，培訓(xùn)體系也比較零散；企業(yè)成熟之后，會建設(shè)獨(dú)立的培訓(xùn)部門，并且由專門的培訓(xùn)經(jīng)理或者是培訓(xùn)總監(jiān)來進(jìn)行管理，培訓(xùn)體系逐漸完善；企業(yè)發(fā)展壯大之后，隨著戰(zhàn)略的需求，以及培訓(xùn)體系越發(fā)成熟，便正式成立企業(yè)賦能中心，會分設(shè)多個中心和職能模塊，無論是培訓(xùn)資源和培訓(xùn)運(yùn)營，都會進(jìn)入全面體系化。
因此，我們需要讓企業(yè)賦能中心成為企業(yè)的戰(zhàn)略催化引擎，美國有一位企業(yè)大學(xué)研究專家馬克·艾倫曾經(jīng)提出過：“企業(yè)賦能中心（企業(yè)大學(xué)）是一種戰(zhàn)略工具，是企業(yè)戰(zhàn)略的抓手，也是企業(yè)人力資源體系發(fā)展的必然產(chǎn)物；是一個通過開展教學(xué)活動以開發(fā)個人和組織的學(xué)習(xí)、知識和智慧能力，旨在協(xié)助其上級組織完成使命的戰(zhàn)略工具；是當(dāng)下企業(yè)教育培訓(xùn)的最高等級組織形式。
企業(yè)賦能中心建設(shè)后，所帶來的價值是多方共贏的。對于組織來說，可以培養(yǎng)落地企業(yè)戰(zhàn)略所需的關(guān)鍵人才，縮短各崗位人才培養(yǎng)周期，有效降低培訓(xùn)成本，形成學(xué)習(xí)型組織，完善知識管理機(jī)制；對于業(yè)務(wù)方來說，可以實(shí)現(xiàn)“培訓(xùn)+管理”的一致性，強(qiáng)化崗位人才培養(yǎng)的目標(biāo)性與導(dǎo)向性，提供人員選拔、考評、晉升的參考依據(jù)，明確關(guān)鍵人才標(biāo)準(zhǔn)；同時對于員工來說，可以提供清晰的職業(yè)成長規(guī)劃，明確崗位進(jìn)階學(xué)習(xí)地圖，明確學(xué)習(xí)內(nèi)容、路徑及渠道，明確工作、學(xué)習(xí)目標(biāo)，加速職業(yè)成長；那么對于培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)來說，就是最直觀的收益，可以提供培訓(xùn)體系藍(lán)圖，提供內(nèi)部講師隊(duì)伍管理機(jī)制，賦能公司內(nèi)部培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)，加速組織經(jīng)驗(yàn)沉淀。
企業(yè)賦能中心建設(shè)方法論
安迪曼咨詢經(jīng)過十多年培訓(xùn)行的研究以及項(xiàng)目交付經(jīng)驗(yàn)，形成了企業(yè)賦能中心建設(shè)與升級的方法論模型-“123理論”，分別是“1個頂層規(guī)劃，2支隊(duì)伍，3個體系，1個平臺”。
“1個平臺”是指OMO數(shù)字化學(xué)習(xí)平臺建設(shè)，依靠其來實(shí)現(xiàn)線上與線下的融合，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)化的人才培養(yǎng)和學(xué)習(xí)管理；“2支隊(duì)伍”是指內(nèi)訓(xùn)師隊(duì)伍建設(shè)和培訓(xùn)管理者隊(duì)伍建設(shè)，他們是企業(yè)賦能中心的內(nèi)部師資團(tuán)隊(duì)，也是所有培訓(xùn)內(nèi)容資源的傳輸主體；“3個體系”是指內(nèi)容資源體系、培訓(xùn)運(yùn)營體系、質(zhì)量評估體系，共同支撐著企業(yè)賦能中心的主體；“1個頂層規(guī)劃”的真正意義是為企業(yè)賦能中心賦予生命，是企業(yè)賦能中心的核心。
企業(yè)賦能中心頂層規(guī)劃六要素主要包含：企業(yè)賦能中心定位及功能分析、愿景與使命分析、最優(yōu)管控模式及組織架構(gòu)設(shè)計、職能模塊梳理及關(guān)鍵培訓(xùn)管理崗位設(shè)置、短中長期戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和人才梯隊(duì)建設(shè)及培養(yǎng)方法論；企業(yè)賦能中心頂層規(guī)劃梳理出未來短中長期發(fā)展規(guī)劃的關(guān)鍵工作任務(wù)及階段性完成指標(biāo)，為企業(yè)賦能中心提供明確的發(fā)展路徑指引。
在正式開啟頂層設(shè)計與規(guī)劃之前，需要做充分的調(diào)研跟對標(biāo)研究工作，這有利于找準(zhǔn)標(biāo)桿和優(yōu)秀的經(jīng)驗(yàn)作為參考，從而達(dá)到事半功倍的效果。
核心——頂層設(shè)計與規(guī)劃
（1）頂層規(guī)劃定位及功能分析對于企業(yè)來說，戰(zhàn)略定位就是具有攻擊性的市場準(zhǔn)定位，如果你打算打開市場，需要一個核心定位，讓你在受眾的心智中與眾不同，作為全局的中心，這便是戰(zhàn)略定位。企業(yè)有屬于自己的企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)賦能中心也有自己的戰(zhàn)略定位，且需要與企業(yè)戰(zhàn)略保持同頻共振。
定位分析要考慮其服務(wù)范圍，企業(yè)賦能中心可分為內(nèi)向型、外向型和內(nèi)外兼顧型。內(nèi)向型企業(yè)賦能中心：專注于對內(nèi)部員工的培訓(xùn)，培養(yǎng)內(nèi)部人才，傳播企業(yè)文化，并推動企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展；內(nèi)外兼顧型企業(yè)賦能中心：同時負(fù)責(zé)內(nèi)部員工培訓(xùn)以及對外賦能，其中對內(nèi)會聚焦在關(guān)鍵業(yè)務(wù)和人群的培訓(xùn)；外向型企業(yè)賦能中心：主要分為兩種，一種是面向供應(yīng)鏈體系，主要是為了支持企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展，對上下游進(jìn)行培訓(xùn)；另一種是對行業(yè)或社會賦能獲得盈利，以及提升企業(yè)影響力。無論是哪一種，都會把內(nèi)部培訓(xùn)分離給企業(yè)人力資源部或業(yè)務(wù)部門。其次功能分析主要會包含傳承文化、提升能力、知識資產(chǎn)總結(jié)萃取及管理等等。
（2）愿景與使命分析愿景和使命是企業(yè)賦能中心對“美好未來”的描繪，也是企業(yè)賦能中心建設(shè)的最終目標(biāo)，愿景：強(qiáng)調(diào)如何成就自己，是對組織未來的設(shè)想與展望，是最終需要達(dá)到的理想狀態(tài)，即“成為什么”；使命：強(qiáng)調(diào)如何成就他人，是組織為他人或社會作貢獻(xiàn)所需承擔(dān)的責(zé)任，即“為了什么”。
（3）最優(yōu)管控模式及組織架構(gòu)設(shè)計管控模式的分析會有三大方向，第一個方向就是人力資源部之間的關(guān)系，共有三個模式，分別是重組模式、并行模式與交互模式。從屬模式是指企業(yè)賦能中心是人力資源部的下屬部門，由人力資源部對企業(yè)賦能中心實(shí)施指導(dǎo)和協(xié)調(diào)；并行模式是指人力資源部和企業(yè)賦能中心是相互獨(dú)立的組織，可以更大地發(fā)揮企業(yè)賦能中心的職權(quán)與作用；交互模式是指人力資源部和企業(yè)賦能中心的負(fù)責(zé)人交叉兼任，內(nèi)訓(xùn)部門同時接受人力資源部和企業(yè)賦能中心的雙重考核。
管控模式的第二個方向，是二級培訓(xùn)中心的設(shè)立。模式1，分區(qū)模式：以城市進(jìn)行設(shè)置；模式2，專業(yè)學(xué)院模式：以專業(yè)/業(yè)務(wù)進(jìn)行設(shè)置。
管控模式的第三個方向，是跟各個分子公司的關(guān)系。第一個模式是集約化模式，在功能設(shè)計上把“學(xué)習(xí)與發(fā)展”和“學(xué)習(xí)資源與技術(shù)”做中央集權(quán)管理和資源整合使用；第二個模式是端到端模式，各分子公司所設(shè)立的二級培訓(xùn)中心自主研發(fā)學(xué)習(xí)資源與技術(shù)，享有充分的自主權(quán)。
組織架構(gòu)分析與設(shè)計，可以分為四個步驟去進(jìn)行：（1）管控模式分析：厘清與人力資源部之間的關(guān)系，以及二級培訓(xùn)中心的設(shè)置形式；（2）部門結(jié)構(gòu)設(shè)計：即各管理部門的構(gòu)成，設(shè)計企業(yè)賦能中心組織架構(gòu)在橫向需要設(shè)置多少部門；（3）層次結(jié)構(gòu)設(shè)計：即各管理層次的構(gòu)成，設(shè)計企業(yè)賦能中心組織架構(gòu)在縱向上需要設(shè)置多少個管理層級；（4）崗位結(jié)構(gòu)設(shè)計：明確企業(yè)賦能中心成功運(yùn)作需要多少項(xiàng)職能共同發(fā)揮作用，設(shè)計崗位比例，界定崗位職責(zé)。（5）職能模塊梳理及關(guān)鍵崗位設(shè)置根據(jù)設(shè)計的組織架構(gòu)，分析出的智能模塊，分別對應(yīng)的崗位，包括他們的具體職責(zé)，也是需要體現(xiàn)出來的，有條件的情況下，能力成長路徑也應(yīng)該呈現(xiàn)出來。（6）短中長期戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃需要根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段，明確企業(yè)賦能中心各階段的遞進(jìn)式戰(zhàn)略目標(biāo)及具體規(guī)劃，并考慮落地問題，因此針對短中長期的具體戰(zhàn)略規(guī)劃出的具體關(guān)鍵任務(wù)以及對應(yīng)要完成的任務(wù)衡量指標(biāo)，都是需要規(guī)劃的。
（7）人才梯隊(duì)建設(shè)及培養(yǎng)方法論人才梯隊(duì)建設(shè)方法可以參考以下的七步法，當(dāng)然這一套方法論并非一定要完全照搬，可以根據(jù)企業(yè)所需要適當(dāng)去增減里面的某一些環(huán)節(jié)。
頂層規(guī)劃后落地建設(shè)內(nèi)容
（1）內(nèi)容資源體系建設(shè)與迭代構(gòu)建學(xué)習(xí)內(nèi)容資源體系，需從四大環(huán)節(jié)考慮：需求、獲取、使用、維護(hù)。這四大環(huán)節(jié)構(gòu)成了內(nèi)容資源體系建設(shè)的螺旋式的系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)過程。
（2）培訓(xùn)運(yùn)營管理體系規(guī)劃設(shè)計良性運(yùn)轉(zhuǎn)的培訓(xùn)運(yùn)營管理體系包含七大要素，相互影響，相輔相成，包括：培訓(xùn)制度/流程、培訓(xùn)營銷、培訓(xùn)交付、組織架構(gòu)設(shè)計、人員配置、設(shè)備設(shè)施、資金使用。
（3）質(zhì)量評估中心建設(shè)與迭代培訓(xùn)質(zhì)量評估體系建設(shè)可包含人才評鑒中心建設(shè)和評估模型與機(jī)制建設(shè)。
（4）內(nèi)訓(xùn)師體系建設(shè)與隊(duì)伍培養(yǎng)內(nèi)訓(xùn)師隊(duì)伍的打造重在抓好四個環(huán)節(jié)：選拔、培育、任用、激勵。
（5）培訓(xùn)管理者隊(duì)伍建設(shè)與培養(yǎng)通過10年的大數(shù)據(jù)分析和趨勢性研判，從“培訓(xùn)設(shè)計與運(yùn)營者”到“頂層規(guī)劃者”的成長與蛻變需要經(jīng)歷五個專業(yè)成長階段：培訓(xùn)設(shè)計與運(yùn)營者、體系建造者、業(yè)績推動者、組織發(fā)展者、頂層規(guī)劃者，作為一名專業(yè)的人才發(fā)展專家，需要系統(tǒng)性的接受相關(guān)階段的培養(yǎng)。
（6）數(shù)字化學(xué)習(xí)平臺建設(shè)通過建立OMO數(shù)字化學(xué)習(xí)平臺，打通地域與時間的學(xué)習(xí)壁壘，讓學(xué)員隨時隨地，隨需而學(xué)，同時能與線下培訓(xùn)項(xiàng)目形成一套人才培養(yǎng)組合拳。
（7）持續(xù)升級企業(yè)賦能中心企業(yè)賦能中心的建設(shè)并不是一勞永逸的事情，從0到1去建設(shè)是我們的第一步，或許一開始賦能中心還不能覆蓋太多崗位體系，也沒有建設(shè)起培訓(xùn)評估機(jī)制，但接下來就要去升級新一代的企業(yè)賦能中心，讓培訓(xùn)體系全方位能夠得到完善。
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