一位有效的管理者會(huì)讓自己的長(zhǎng)處富有成效。
如果想要在工作中取得成果，必須使用所有人的長(zhǎng)處，包括同事、上級(jí)以及個(gè)人的長(zhǎng)處，而眾人的長(zhǎng)處才是真正的機(jī)會(huì)所在。
發(fā)揮眾人的長(zhǎng)處，通過(guò)其實(shí)現(xiàn)成效，是組織的獨(dú)特目的。同時(shí)，每個(gè)人都有諸多短處，但組織不可能幫助人們?nèi)タ朔烫�，組織能做的是把眾人的長(zhǎng)處變成“成事”的一個(gè)個(gè)構(gòu)件，通過(guò)這些構(gòu)件的組合去獲得績(jī)效。
用人所長(zhǎng)
1.用人，是管理者發(fā)揮長(zhǎng)處的第一難關(guān)
作為管理者，如果想讓自己的長(zhǎng)處富有成效，遇到的第一個(gè)難題就是用人。
美國(guó)南北戰(zhàn)爭(zhēng)期間，林肯總統(tǒng)在用人上給我們提供了很好的思路。
當(dāng)時(shí)，林肯任命格蘭特將軍擔(dān)任北方軍隊(duì)總司令，有人向總統(tǒng)報(bào)告說(shuō)格蘭特貪杯，林肯聽(tīng)后回答道：“如果我知道他愛(ài)喝哪個(gè)牌子，我倒想給其他將軍送上一兩桶�！�
林肯在肯塔基州和伊利諾伊州長(zhǎng)大，對(duì)于這片需要拓荒的地方再清楚不過(guò)，而在北方眾多將領(lǐng)中，只有格蘭特一再證明自己具備運(yùn)籌帷幄、決勝千里的能力。
事實(shí)上，林肯在選中格蘭特之前，連續(xù)任命過(guò)好幾位沒(méi)有明顯缺點(diǎn)的“全面型”將領(lǐng)，但結(jié)果證明，盡管北方軍隊(duì)在人力與物力上都具有壓倒性的優(yōu)勢(shì)，在1861-1864年間卻沒(méi)有取得任何進(jìn)展。
反觀(guān)當(dāng)時(shí)南方軍隊(duì)總司令羅伯特–李將軍，以個(gè)人長(zhǎng)處作為用人標(biāo)準(zhǔn)，他手下的幾乎每一個(gè)將領(lǐng)都有明顯的缺點(diǎn)，但李將軍認(rèn)為這些缺點(diǎn)對(duì)于當(dāng)時(shí)的戰(zhàn)場(chǎng)來(lái)說(shuō)無(wú)關(guān)緊要，反而他們每一個(gè)人在某個(gè)方面真的有過(guò)人之處。
李將軍很好地用到了每個(gè)人的長(zhǎng)處，且只用這個(gè)長(zhǎng)處，發(fā)揮出它的有效性，讓?xiě)?zhàn)爭(zhēng)在初期取得勝利。
林肯總統(tǒng)在認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)后，改變了自己的擇人標(biāo)準(zhǔn)，選擇任命具有打勝仗能力的將領(lǐng)，而非“全面型”將領(lǐng)，成功地選出了格蘭特這樣一位優(yōu)秀人才，讓南北戰(zhàn)爭(zhēng)倒向天平的另一側(cè)。
2.用人所長(zhǎng)是成為有效管理者的核心要義
在一個(gè)組織中，如果管理者總是關(guān)注某人不能做什么，而不是能做什么，就會(huì)總想著避其所短，而不是揚(yáng)其所長(zhǎng)。
事實(shí)上，無(wú)論是為人員安排職位，還是為職位物色人選，如果都只想著規(guī)避短處，最后只能取得一個(gè)平庸的結(jié)果。
李將軍的另一個(gè)故事，能夠更好地說(shuō)明讓長(zhǎng)處富有成效是什么意思。
據(jù)傳，某個(gè)將領(lǐng)有一次沒(méi)有服從命令，完全打亂了他的部署，而這已經(jīng)不是第一次出現(xiàn)。李將軍平素克制，這次卻大發(fā)雷霆。
后來(lái)，一位隨從小心翼翼地問(wèn)道：“您為什么不撤職呢？”
李將軍滿(mǎn)臉驚訝，盯著這位隨從回答道：“你問(wèn)得好荒唐——他能打勝仗啊。
有效管理者清楚的知道，下屬的職責(zé)是取得績(jī)效，而不是取悅上級(jí)，他們用人的標(biāo)準(zhǔn)是需要在某個(gè)重要領(lǐng)域出類(lèi)拔萃，而不是在各個(gè)方面都過(guò)得去。
3.用人所長(zhǎng)的四條法則
一個(gè)有效管理者，如何才能用人所長(zhǎng)，避免陷入“因人設(shè)崗”的陷阱呢？
通常而言，有以下四條法則：
① 確認(rèn)職位設(shè)計(jì)合理
一個(gè)有效管理者首先要做的，是確認(rèn)職位設(shè)計(jì)合理。
很多大型跨國(guó)公司，只要在本國(guó)之外的業(yè)務(wù)達(dá)到一定規(guī)模后，例如占公司業(yè)務(wù)總量的1/5，就會(huì)把本國(guó)之外的全部事務(wù)交給國(guó)際業(yè)務(wù)副總裁這一崗位。
通常情況下，常人無(wú)法勝任這樣的職位，而正確的做法應(yīng)該是將公司的產(chǎn)品劃分為全球性的產(chǎn)品群，或者按照公司業(yè)務(wù)主要分布市場(chǎng)的社會(huì)和經(jīng)濟(jì)共性劃分。
如果以往的經(jīng)驗(yàn)告訴他這一職位設(shè)計(jì)不合理，他不會(huì)試圖去找個(gè)天才來(lái)完成這一職位的事務(wù)，而是應(yīng)該重新設(shè)計(jì)職位。
一個(gè)組織面臨的考驗(yàn)不在于找到天才，而是能夠讓平凡人做出不平凡的績(jī)效。
② 讓每一個(gè)職位都富有挑戰(zhàn)
只有一開(kāi)始把職位設(shè)計(jì)得富有挑戰(zhàn)性，職責(zé)范圍足夠大，才能讓任職者在情況發(fā)生變化之后適應(yīng)新的要求。
這一法則非常適用于初入職場(chǎng)的知識(shí)工作者，無(wú)論他的長(zhǎng)處是什么，都應(yīng)該有機(jī)會(huì)得到充分發(fā)揮。
通過(guò)對(duì)醫(yī)生、化學(xué)研究人員、企業(yè)的會(huì)計(jì)或工程師等群體調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，真正對(duì)工作充滿(mǎn)熱情并取得成果的，是那些能力得到使用并受到挑戰(zhàn)的人。
相反，認(rèn)為自己工作狀態(tài)很頹喪的人，都以不同的方式抱怨說(shuō)：“我的能力沒(méi)有發(fā)揮出來(lái)。
如果一個(gè)職位富有挑戰(zhàn)，就可以充分發(fā)揮任職者的長(zhǎng)處，并且它的職責(zé)范圍足夠大的話(huà)，能讓與此相關(guān)的長(zhǎng)處取得豐碩的成果。
③ 學(xué)會(huì)思考個(gè)人的長(zhǎng)處
有效管理者需要思考的是個(gè)人有什么長(zhǎng)處，而非職位的具體要求。
如今絕大多數(shù)組織用的考評(píng)機(jī)制，來(lái)自于臨床心理和異常心理診療醫(yī)生設(shè)計(jì)的診斷方法。
救死扶傷是醫(yī)生的天職，理應(yīng)關(guān)心患者哪里有問(wèn)題，而非哪里健康無(wú)恙。
但這套考評(píng)機(jī)制在實(shí)際運(yùn)用時(shí)，往往難以達(dá)到很好的效果。
在日本的管理模式中，公司的高管很少使用考評(píng)制度。究其原因，在于這種考評(píng)制度只關(guān)心一個(gè)人的錯(cuò)誤與短處，而這并不符合日本“終身雇傭制”的文化，從而公司的管理層轉(zhuǎn)向關(guān)注一個(gè)人的長(zhǎng)處以及擅長(zhǎng)的領(lǐng)域。
在這樣的文化背景以及制度安排下，迫使日本管理者努力規(guī)避雇員的短處，尋找雇員能夠更好完成工作的長(zhǎng)處。
上級(jí)如果按照考評(píng)的要求專(zhuān)注于下級(jí)的短處，會(huì)破壞他在處理上下級(jí)關(guān)系時(shí)應(yīng)有的正直，因此許多管理者違背組織的政策不去開(kāi)展考評(píng)，但他們的直覺(jué)是對(duì)的。
一個(gè)有效的管理者，會(huì)通過(guò)思考個(gè)人長(zhǎng)處與職位的適配點(diǎn)，盡可能發(fā)揮下級(jí)的長(zhǎng)處。
④ 用人所長(zhǎng)，必須要容人所短
有效管理者必須要清楚，要想用人所長(zhǎng)，就要能容人所短。
在人選的任命中，有效管理者必須要思考的是：“這個(gè)人在某一個(gè)重要領(lǐng)域有長(zhǎng)處嗎？這個(gè)長(zhǎng)處跟他要完成的任務(wù)相關(guān)嗎？如果他在這個(gè)領(lǐng)域做得很出色，能產(chǎn)生重大成果嗎？”
當(dāng)這些問(wèn)題得到肯定答案后，那就大膽的做出決策，任用此人。
美國(guó)馬歇爾將軍就是這樣一個(gè)人。
巴頓將軍非常自負(fù)，不會(huì)說(shuō)話(huà)，總是得罪人，但他具有出色的作戰(zhàn)能力，戰(zhàn)功顯赫，盡管馬歇爾將軍很厭惡這種率性妄為的作風(fēng)，但他仍然在軍隊(duì)中重用巴頓，一次又一次為其解圍，讓他免受處罰。
至于短處，只有在它們對(duì)充分發(fā)揮長(zhǎng)處構(gòu)成妨礙的時(shí)候，馬歇爾才會(huì)去關(guān)心，并且他也會(huì)通過(guò)在工作和職位的安排幫助大家去克服。
如何向上管理？
有效管理者最重視的是讓自己上級(jí)的長(zhǎng)處發(fā)揮出最大成效
1.如何發(fā)現(xiàn)上級(jí)的長(zhǎng)處？
有效管理者很清楚，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的行為肯定是符合人性的，會(huì)有他自己取得有效性的方式。
通常來(lái)說(shuō)，根據(jù)獲取信息方式的不同，我們將大眾分為“善讀者”與“善聽(tīng)者”。
有些人需要?jiǎng)e人把信息濃縮成一頁(yè)紙，比如艾森豪威爾總統(tǒng)，他必須以這樣的方式做決策。
有些人需要了解整個(gè)思考過(guò)程的來(lái)龍去脈，因此會(huì)要求提方案的人細(xì)細(xì)匯報(bào)，才能弄清個(gè)中緣由。
需要對(duì)上級(jí)有基本的判斷，這樣才能發(fā)現(xiàn)上級(jí)的長(zhǎng)處。
2.讓上級(jí)最大程度發(fā)揮長(zhǎng)處
讓上級(jí)的長(zhǎng)處富有成效，需要從正確的事情出發(fā)，并且以上級(jí)易于接受的方式提出。
有效管理者通常會(huì)思考這樣的問(wèn)題：
“我的上級(jí)真正擅長(zhǎng)做的是什么？”
“他過(guò)去做得特別好的是什么？”
“他要了解哪些東西才能發(fā)揮自己的長(zhǎng)處？”
“他要從我這里得到什么才能做好工作？”
通過(guò)這樣的方式，有效管理者更有可能讓自己的上級(jí)在他所擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，發(fā)揮最大的成效，從而讓自己能夠取得成效，實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想。
成事
1.找到自己的閃光點(diǎn)
找到自己完成工作的最優(yōu)解，這并不難。
如果你能夠?qū)⒆约捍胩囟ǖ墓ぷ鲌?chǎng)景，那么找到自己完成工作時(shí)的最優(yōu)解，這一點(diǎn)就不難。
可以嘗試回憶一下，你在上午的工作效率高，還是晚上的工作產(chǎn)出更快？
你在寫(xiě)材料時(shí)喜歡一氣呵成后再慢慢修改，還是先打草稿，逐步完成？
你喜歡單槍匹馬地完成工作，還是喜歡與人一起完成一項(xiàng)任務(wù)？
嘗試去尋找你完成工作時(shí)的最優(yōu)解，很有助于你后續(xù)工作的展開(kāi)。
2.你的長(zhǎng)處要成事
有效管理者可以通過(guò)揚(yáng)長(zhǎng)避短的方式對(duì)待自己的工作，但更重要的是需要把自己擅長(zhǎng)的事做出成效。
有效管理者非常清楚自己會(huì)受到一些限制，但如果將精力都放在這些不能做的事上，經(jīng)常去抱怨，只能白白浪費(fèi)自己的時(shí)間和長(zhǎng)處。
因而，如果想最大程度發(fā)揮自己的長(zhǎng)處，關(guān)鍵就是要成事。
美國(guó)某大型鐵路公司的管理層很清楚，政府對(duì)他們有諸多限制，不允許他們有任何越界。
但后來(lái)新任的財(cái)務(wù)副總裁并不清楚這些，上任不久就直奔華盛頓，拜訪(fǎng)州際商業(yè)委員會(huì)，提出了幾項(xiàng)相當(dāng)激進(jìn)的計(jì)劃，希望得到批準(zhǔn)。
但讓人意外的是，上層答復(fù)：“這些事情大部分我們根本不在意，你們先試，可行的話(huà)我們會(huì)很樂(lè)意放行。”
財(cái)務(wù)副總裁的強(qiáng)項(xiàng)就在于財(cái)務(wù)與金融方面的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，如何拿到更多資金、通過(guò)資金規(guī)劃完成更多的計(jì)劃，正是其專(zhuān)業(yè)所在，只有勇敢的嘗試，在自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域做出成效，才能走得更遠(yuǎn)。
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