一位有效的管理者會讓自己的長處富有成效。
如果想要在工作中取得成果，必須使用所有人的長處，包括同事、上級以及個人的長處，而眾人的長處才是真正的機會所在。
發(fā)揮眾人的長處，通過其實現成效，是組織的獨特目的。同時，每個人都有諸多短處，但組織不可能幫助人們去克服短處，組織能做的是把眾人的長處變成“成事”的一個個構件，通過這些構件的組合去獲得績效。
用人所長
1.用人，是管理者發(fā)揮長處的第一難關
作為管理者，如果想讓自己的長處富有成效，遇到的第一個難題就是用人。
美國南北戰(zhàn)爭期間，林肯總統(tǒng)在用人上給我們提供了很好的思路。
當時，林肯任命格蘭特將軍擔任北方軍隊總司令，有人向總統(tǒng)報告說格蘭特貪杯，林肯聽后回答道：“如果我知道他愛喝哪個牌子，我倒想給其他將軍送上一兩桶�！�
林肯在肯塔基州和伊利諾伊州長大，對于這片需要拓荒的地方再清楚不過，而在北方眾多將領中，只有格蘭特一再證明自己具備運籌帷幄、決勝千里的能力。
事實上，林肯在選中格蘭特之前，連續(xù)任命過好幾位沒有明顯缺點的“全面型”將領，但結果證明，盡管北方軍隊在人力與物力上都具有壓倒性的優(yōu)勢，在1861-1864年間卻沒有取得任何進展。
反觀當時南方軍隊總司令羅伯特–李將軍，以個人長處作為用人標準，他手下的幾乎每一個將領都有明顯的缺點，但李將軍認為這些缺點對于當時的戰(zhàn)場來說無關緊要，反而他們每一個人在某個方面真的有過人之處。
李將軍很好地用到了每個人的長處，且只用這個長處，發(fā)揮出它的有效性，讓戰(zhàn)爭在初期取得勝利。
林肯總統(tǒng)在認識到這一點后，改變了自己的擇人標準，選擇任命具有打勝仗能力的將領，而非“全面型”將領，成功地選出了格蘭特這樣一位優(yōu)秀人才，讓南北戰(zhàn)爭倒向天平的另一側。
2.用人所長是成為有效管理者的核心要義
在一個組織中，如果管理者總是關注某人不能做什么，而不是能做什么，就會總想著避其所短，而不是揚其所長。
事實上，無論是為人員安排職位，還是為職位物色人選，如果都只想著規(guī)避短處，最后只能取得一個平庸的結果。
李將軍的另一個故事，能夠更好地說明讓長處富有成效是什么意思。
據傳，某個將領有一次沒有服從命令，完全打亂了他的部署，而這已經不是第一次出現。李將軍平素克制，這次卻大發(fā)雷霆。
后來，一位隨從小心翼翼地問道：“您為什么不撤職呢？”
李將軍滿臉驚訝，盯著這位隨從回答道：“你問得好荒唐——他能打勝仗啊。
有效管理者清楚的知道，下屬的職責是取得績效，而不是取悅上級，他們用人的標準是需要在某個重要領域出類拔萃，而不是在各個方面都過得去。
3.用人所長的四條法則
一個有效管理者，如何才能用人所長，避免陷入“因人設崗”的陷阱呢？
通常而言，有以下四條法則：
① 確認職位設計合理
一個有效管理者首先要做的，是確認職位設計合理。
很多大型跨國公司，只要在本國之外的業(yè)務達到一定規(guī)模后，例如占公司業(yè)務總量的1/5，就會把本國之外的全部事務交給國際業(yè)務副總裁這一崗位。
通常情況下，常人無法勝任這樣的職位，而正確的做法應該是將公司的產品劃分為全球性的產品群，或者按照公司業(yè)務主要分布市場的社會和經濟共性劃分。
如果以往的經驗告訴他這一職位設計不合理，他不會試圖去找個天才來完成這一職位的事務，而是應該重新設計職位。
一個組織面臨的考驗不在于找到天才，而是能夠讓平凡人做出不平凡的績效。
② 讓每一個職位都富有挑戰(zhàn)
只有一開始把職位設計得富有挑戰(zhàn)性，職責范圍足夠大，才能讓任職者在情況發(fā)生變化之后適應新的要求。
這一法則非常適用于初入職場的知識工作者，無論他的長處是什么，都應該有機會得到充分發(fā)揮。
通過對醫(yī)生、化學研究人員、企業(yè)的會計或工程師等群體調查后發(fā)現，真正對工作充滿熱情并取得成果的，是那些能力得到使用并受到挑戰(zhàn)的人。
相反，認為自己工作狀態(tài)很頹喪的人，都以不同的方式抱怨說：“我的能力沒有發(fā)揮出來。
如果一個職位富有挑戰(zhàn)，就可以充分發(fā)揮任職者的長處，并且它的職責范圍足夠大的話，能讓與此相關的長處取得豐碩的成果。
③ 學會思考個人的長處
有效管理者需要思考的是個人有什么長處，而非職位的具體要求。
如今絕大多數組織用的考評機制，來自于臨床心理和異常心理診療醫(yī)生設計的診斷方法。
救死扶傷是醫(yī)生的天職，理應關心患者哪里有問題，而非哪里健康無恙。
但這套考評機制在實際運用時，往往難以達到很好的效果。
在日本的管理模式中，公司的高管很少使用考評制度。究其原因，在于這種考評制度只關心一個人的錯誤與短處，而這并不符合日本“終身雇傭制”的文化，從而公司的管理層轉向關注一個人的長處以及擅長的領域。
在這樣的文化背景以及制度安排下，迫使日本管理者努力規(guī)避雇員的短處，尋找雇員能夠更好完成工作的長處。
上級如果按照考評的要求專注于下級的短處，會破壞他在處理上下級關系時應有的正直，因此許多管理者違背組織的政策不去開展考評，但他們的直覺是對的。
一個有效的管理者，會通過思考個人長處與職位的適配點，盡可能發(fā)揮下級的長處。
④ 用人所長，必須要容人所短
有效管理者必須要清楚，要想用人所長，就要能容人所短。
在人選的任命中，有效管理者必須要思考的是：“這個人在某一個重要領域有長處嗎？這個長處跟他要完成的任務相關嗎？如果他在這個領域做得很出色，能產生重大成果嗎？”
當這些問題得到肯定答案后，那就大膽的做出決策，任用此人。
美國馬歇爾將軍就是這樣一個人。
巴頓將軍非常自負，不會說話，總是得罪人，但他具有出色的作戰(zhàn)能力，戰(zhàn)功顯赫，盡管馬歇爾將軍很厭惡這種率性妄為的作風，但他仍然在軍隊中重用巴頓，一次又一次為其解圍，讓他免受處罰。
至于短處，只有在它們對充分發(fā)揮長處構成妨礙的時候，馬歇爾才會去關心，并且他也會通過在工作和職位的安排幫助大家去克服。
如何向上管理？
有效管理者最重視的是讓自己上級的長處發(fā)揮出最大成效
1.如何發(fā)現上級的長處？
有效管理者很清楚，上級領導的行為肯定是符合人性的，會有他自己取得有效性的方式。
通常來說，根據獲取信息方式的不同，我們將大眾分為“善讀者”與“善聽者”。
有些人需要別人把信息濃縮成一頁紙，比如艾森豪威爾總統(tǒng)，他必須以這樣的方式做決策。
有些人需要了解整個思考過程的來龍去脈，因此會要求提方案的人細細匯報，才能弄清個中緣由。
需要對上級有基本的判斷，這樣才能發(fā)現上級的長處。
2.讓上級最大程度發(fā)揮長處
讓上級的長處富有成效，需要從正確的事情出發(fā)，并且以上級易于接受的方式提出。
有效管理者通常會思考這樣的問題：
“我的上級真正擅長做的是什么？”
“他過去做得特別好的是什么？”
“他要了解哪些東西才能發(fā)揮自己的長處？”
“他要從我這里得到什么才能做好工作？”
通過這樣的方式，有效管理者更有可能讓自己的上級在他所擅長的領域，發(fā)揮最大的成效，從而讓自己能夠取得成效，實現夢想。
成事
1.找到自己的閃光點
找到自己完成工作的最優(yōu)解，這并不難。
如果你能夠將自己代入特定的工作場景，那么找到自己完成工作時的最優(yōu)解，這一點就不難。
可以嘗試回憶一下，你在上午的工作效率高，還是晚上的工作產出更快？
你在寫材料時喜歡一氣呵成后再慢慢修改，還是先打草稿，逐步完成？
你喜歡單槍匹馬地完成工作，還是喜歡與人一起完成一項任務？
嘗試去尋找你完成工作時的最優(yōu)解，很有助于你后續(xù)工作的展開。
2.你的長處要成事
有效管理者可以通過揚長避短的方式對待自己的工作，但更重要的是需要把自己擅長的事做出成效。
有效管理者非常清楚自己會受到一些限制，但如果將精力都放在這些不能做的事上，經常去抱怨，只能白白浪費自己的時間和長處。
因而，如果想最大程度發(fā)揮自己的長處，關鍵就是要成事。
美國某大型鐵路公司的管理層很清楚，政府對他們有諸多限制，不允許他們有任何越界。
但后來新任的財務副總裁并不清楚這些，上任不久就直奔華盛頓，拜訪州際商業(yè)委員會，提出了幾項相當激進的計劃，希望得到批準。
但讓人意外的是，上層答復：“這些事情大部分我們根本不在意，你們先試，可行的話我們會很樂意放行�！�
財務副總裁的強項就在于財務與金融方面的專業(yè)知識，如何拿到更多資金、通過資金規(guī)劃完成更多的計劃，正是其專業(yè)所在，只有勇敢的嘗試，在自己擅長的領域做出成效，才能走得更遠。
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