渠道是企業(yè)將產(chǎn)品交付消費者各種通道的總稱，承載著企業(yè)的物流、信息流和資金流，是現(xiàn)代制造業(yè)的命脈。在消費品行業(yè)，大多數(shù)企業(yè)不是將產(chǎn)品直接交付給最終顧客，而是需要將產(chǎn)品委托批發(fā)商，經(jīng)過渠道流通輾轉(zhuǎn)送達終端，這是由社會化大生產(chǎn)、市場特性和社會分工決定的。渠道是企業(yè)和顧客之間的橋梁和紐帶，渠道能力是企業(yè)兌現(xiàn)商品價值的核心能力。尤其對于消費品企業(yè)，有“渠道為王”之說。
渠道是企業(yè)對外部資源的一種整合，需要花費大量的人力、物力和時間進行建設和維護，渠道決策是企業(yè)戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)和重要支撐。在互聯(lián)網(wǎng)時代，雖然渠道的構(gòu)成和商品流動方式發(fā)生了顯著變化，但渠道對企業(yè)的重要性有增無減，渠道策略也成為企業(yè)經(jīng)營管理中的重大課題。
本文以軟飲料行業(yè)（未包括酒精飲料及液態(tài)奶）為例，研究若干知名企業(yè)的渠道策略，探究渠道建設的成功之道和內(nèi)在規(guī)律。
軟飲料市場及渠道概況
隨著人民生活水平的不斷提高，我國軟飲料市場規(guī)模連年增長，從2014年的7000多億元一路升破萬億元大關，年均復合增長率約為5.9%（見圖1）。
其中，包裝水、蛋白飲料、果汁飲料、功能飲料市場占比居前，固體飲料、碳酸飲料、茶飲料、植物飲料、風味飲料也都是千億級市場規(guī)模。
支撐這個龐大市場的是一個多樣化的渠道體系。零售終端方面，除了現(xiàn)代商超，還有食品雜貨店、電商平臺等。令人意外的是，對軟飲料行業(yè)來說，電商渠道雖然近年來增長顯著，但并不在渠道主力三甲之列，反而是為數(shù)眾多的食品雜貨店撐起了市場銷量的半壁江山。根據(jù)AC尼爾森的普查數(shù)據(jù)，2021年全國共計約有617萬個零售終端，其中以超市業(yè)態(tài)為代表的現(xiàn)代終端有50萬家，食品雜貨店接近500萬家；分地域級別來看，60%的零售終端點位分布在鄉(xiāng)村。餐飲類終端數(shù)量也很大，與零售終端數(shù)量近似。雖然調(diào)查結(jié)果顯示餐飲類終端單體軟飲銷量明顯不及零售類終端，但仍是不可忽視的重要渠道。
以可口可樂為例，2022年，可口可樂在中國內(nèi)地銷售收入約442億元，其中碳酸飲料（含雪碧、芬達等）貢獻了約331億元，市場第一的地位無可撼動�？煽诳蓸凡坏邆鋸妱诺漠a(chǎn)品力，其渠道能力也堪稱標桿。資料顯示，零售渠道方面，可口可樂動銷網(wǎng)點總數(shù)約467萬個，高價值網(wǎng)點接近全滲透；食雜店的滲透率約80%；鄉(xiāng)村及縣城滲透率超過70%�？煽诳蓸芬赃@樣的終端結(jié)構(gòu)成為零售鋪貨率最高的單品飲料。這與我們的生活經(jīng)驗完全相符，不管是大型超市還是路邊小店，凡是有飲料售賣的地方大多有可口可樂在售（見表1和表2）。
典型企業(yè)渠道模式演進與對比
軟飲料行業(yè)流通渠道中，主流分銷模式以娃哈哈摸索創(chuàng)建的聯(lián)銷體、康師傅為代表的通路精耕及農(nóng)夫山泉采用的經(jīng)銷專屬制較為典型。三種模式各具特色，主要區(qū)別在于廠商和經(jīng)銷商不同的管理范圍和相對關系。需要注意的是，2000年前，娃哈哈、康師傅等廠商已較早涉足軟飲料市場，但那時的供求關系與現(xiàn)在有很大不同。隨著經(jīng)濟發(fā)展、行業(yè)競爭和零售模式的變化，渠道模式也發(fā)生了不小變化，現(xiàn)行模式的形成與經(jīng)濟環(huán)境變遷及品牌所處階段高度相關。
從時間維度看，軟飲料市場先經(jīng)歷了早期的賣方市場階段；2000年后，經(jīng)銷商一度扮演重要角色，生產(chǎn)商主要依靠經(jīng)銷商完成銷售；近年來，隨著物流效率提升、終端管控技術進步和市場趨于飽和，生產(chǎn)商益發(fā)重視渠道擴展、產(chǎn)品擴展和渠道下沉。
1. 娃哈哈的聯(lián)銷體
杭州娃哈哈集團有限公司（以下簡稱娃哈哈）成立于1987年，2022年銷售額512億元。娃哈哈傳統(tǒng)上并不直接掌控終端，而是組建多層級渠道，逐級進行利潤分配。娃哈哈的早期成功很大程度上源于渠道開發(fā)。
成立之初，娃哈哈多與國營糖酒公司批發(fā)系統(tǒng)合作，也與個體工商戶、農(nóng)貿(mào)市場合作，進行批發(fā)或零售。1998年開始，娃哈哈開始打造聯(lián)銷體，實行保證金制度。一級聯(lián)銷體下面設置特約二級批發(fā)商，多級經(jīng)銷緩解了網(wǎng)點的快速鋪設和人力不足之間的矛盾，可以讓產(chǎn)品快速抵達終端。2009年開始，娃哈哈淡化特約二級批發(fā)商角色，聯(lián)銷體營造分產(chǎn)品、分客戶、分區(qū)域的網(wǎng)絡，并執(zhí)行保證金制度。其間，娃哈哈在2013年前后銷售額突破780億元，達到巔峰。此后一段時間，由于產(chǎn)品老化、營銷乏力和渠道管理粗放，娃哈哈明顯陷入衰退，但近幾年有復蘇跡象。
娃哈哈的渠道分工有以下特點：第一，設省（區(qū)）分公司，派駐銷售人員協(xié)助經(jīng)銷商處理鋪貨、理貨、廣告促銷等業(yè)務；第二，特約一級批發(fā)商需要交付保證金（一般是預計銷售額的15%〜30%)，并每月結(jié)清貨款；第三，批發(fā)商只能在特定區(qū)域內(nèi)供貨，不得以低于公司規(guī)定的最低價出貨；第四，特約一級經(jīng)銷承擔銷貨指標，完成者享受年終返利，不能完成任務的自動淘汰；第五，特約二級經(jīng)銷商執(zhí)行與一級經(jīng)銷商類似的保證金政策，向一級批發(fā)商支付預付款，享受優(yōu)惠的進貨政策。
這種模式的優(yōu)點是資金回籠及時，精簡了銷售人員團隊，雖然廠家不直接觸達終端，但銷售費用低，鋪貨廣而深。缺點是終端控制力弱，娃哈哈可以利用廣告優(yōu)勢和聯(lián)銷體模式保持對中小型區(qū)域品牌的優(yōu)勢，但是對精耕能力強的大品牌缺乏競爭力；新品推廣難，多層級經(jīng)銷模式需要大單品讓利以保證渠道利益，新品上市可能造成經(jīng)銷商挑肥揀瘦；現(xiàn)代渠道推廣難，超市之類的賒銷模式與聯(lián)銷體的保證金制度相沖突，經(jīng)銷商須承擔資金壓力，對商超渠道開拓造成一定困擾。
2. 康師傅的通路精耕
康師傅控股有限公司（以下簡稱康師傅）于1992年開始在中國生產(chǎn)方便面，并自1996年起擴大業(yè)務至糕餅及飲品�？祹煾档耐肪Ｊ接蓮S商業(yè)務代表直管終端，經(jīng)銷商僅承擔分銷送貨的職能，大致可以分為2007年前的區(qū)域精耕和2007年后的渠道精耕兩個階段。2021年，康師傅實現(xiàn)營業(yè)收入740億元（其中飲品450億元），對應全國340個營業(yè)所，8萬個經(jīng)銷商，26萬個直營零售點，6萬名員工及78個生產(chǎn)基地。這種模式需要生產(chǎn)商搭建強大的信息化系統(tǒng)，實現(xiàn)對終端的全面掌控及產(chǎn)品在通路的全覆蓋，相關的費用投放、客戶拜訪也均由公司直屬的業(yè)務員負責。這種模式的優(yōu)點是廠商對終端的掌控力及鋪貨率較高，廠商可以直接掌握終端信息與動態(tài)。缺點是需要廠商具備較高的管理能力, 直接的人力與費用投入也大幅增加。
初涉飲料市場時，康師傅實施的是大經(jīng)銷商制，一個區(qū)城對應一家經(jīng)銷商，廠家在銷售政策上充分保障渠道的利潤，鼓勵經(jīng)銷商做大。1998年，康師傅開始全面實施區(qū)域精耕，區(qū)域經(jīng)銷商直接管理零售的上一層渠道。1999年開始，康師傅又開始引入物流經(jīng)銷商和郵差，推行“有效率的渠道精耕”。2007年開始的渠道精耕，按照終端渠道的類型差異設置不同的觸達方式和配送方式，公司的業(yè)務代表盡可能觸達終端網(wǎng)點。2013年后，康師傅取消了縣級市場的業(yè)務代表，轉(zhuǎn)而將縣級以下市場交由經(jīng)銷商經(jīng)營。近幾年，為了扭轉(zhuǎn)下沉市場份額流失的勢頭，康師傅嘗試了多項措施，提高縣域鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場產(chǎn)品覆蓋率。
3. 農(nóng)夫山泉的經(jīng)銷專屬制
農(nóng)夫山泉股份有限公司（以下簡稱農(nóng)夫山泉）原名浙江千島湖養(yǎng)生堂飲用水有限公司，成立于1996年，2022年營業(yè)額332億元。農(nóng)夫山泉扶植了一批較有實力的大經(jīng)銷商，市場營銷主體由廠家轉(zhuǎn)至經(jīng)銷商，經(jīng)銷商承擔市場開拓、品牌形象與價格體系維護等多重職責，包括營銷費用投放和業(yè)務員管理。這種模式的優(yōu)點是管理簡便、節(jié)省費用、提高效率，在拓展渠道的時候可以動員更廣泛的力量；缺點是經(jīng)銷商做大后容易形成諸侯割據(jù)的局面，深挖渠道和區(qū)域市場潛力的意愿弱化，渠道下沉乏力。
1996年農(nóng)夫山泉成立之初，采用的是類似娃哈哈聯(lián)銷體的模式。2008年，農(nóng)夫山泉開始學習康師傅的渠道精耕模式。2014年，農(nóng)夫山泉開始強化經(jīng)銷商優(yōu)勝劣汰機制，并于2016年開展了經(jīng)銷商專項改革。2020年開始，農(nóng)夫山泉與部分鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場次級經(jīng)銷商簽署協(xié)議，意在促進渠道下沉。
綜觀上述幾種典型渠道模式的異同和演變過程，我們發(fā)現(xiàn)成功企業(yè)都有很強的應變能力，一是順應宏觀經(jīng)濟環(huán)境的變化，二是不斷回應品牌和產(chǎn)品發(fā)展的要求。各種模式無所謂絕對的優(yōu)劣，各有長處和短板，都需要在鋪貨速度和鋪貨質(zhì)量、渠道滲透率和人力成本之間找到最佳平衡點。
元氣森林——新銳企業(yè)渠道建設
元氣森林是一家近年崛起的飲料企業(yè)，成立于2016年，是自主研發(fā)、自主設計的創(chuàng)新品牌。自2018年推出元氣森林氣泡水后，2019年快速放量，2020年收入25億〜27億元，2021年收入55億〜60億元，收入中60%由氣泡水貢獻。無論是品牌知名度還是市場銷量，其增長勢頭都堪稱現(xiàn)象級別。元氣森林能夠快速打開市場，得益于其產(chǎn)品定位、市場營銷和渠道策略三大支柱。
2019年之前，由于新銳公司人力有限，元氣森林還是以傳統(tǒng)經(jīng)銷模式起家，以白桃無糖氣泡水作為主推爆款，主攻便利店渠道，從一二線城市著手自上而下滲透，僅對部分頭部便利店系統(tǒng)進行直營，輔以部分一二線城市核心終端精耕細作，組建了3000人規(guī)模的業(yè)務代表團隊對終端門店進行拜訪和維護。
2020年后，元氣森林鋪貨率顯著上升。對于較為偏遠或者點位密度低的地區(qū)，元氣森林更傾向于直接對接一家大經(jīng)銷商，再由其通過分銷商拓展終端；在終端相對集中和銷量達到一定規(guī)模的城市地區(qū)，則由當?shù)睾灱s經(jīng)銷商直接對接終端，以此保證對終端的把控力。
2022年以來，元氣森林重點關注餐飲、下沉渠道和校園等特種渠道建設，意圖開發(fā)新增長點。對下沉區(qū)域50萬人口以上的區(qū)域設置單獨的經(jīng)銷商；針對餐飲終端單獨招募經(jīng)銷商隊伍，主推易拉罐卡曼橘、山楂口味；以外星人為主力產(chǎn)品，在有口味養(yǎng)成作用的校園渠道進行布局。隨著鋪貨的快速展開，2020年元氣森林在已進入地區(qū)（一至三線城市）獲得爆發(fā)式增長，但隨著鋪貨率提升，面臨著如何提高單體終端銷量的瓶頸。
從表3和表4可以看出，元氣森林產(chǎn)品在零售終端覆蓋率方面，較軟飲料巨頭可口可樂還存在較大差距：在高線城市和現(xiàn)代渠道，元氣森林的終端鋪貨率與可口可樂相比差距不算太大，但在下沉渠道方面顯著力不從心。要想進一步提高市場地位，元氣森林在產(chǎn)品定位和渠道策略方面均面臨挑戰(zhàn)。
經(jīng)歷了初期的高速增長以后，元氣森林正遭遇一些新的市場問題。隨著活動促銷、陳列費用等支持力度降低，元氣森林爆款產(chǎn)品面臨市場熱度降低、銷量下滑的風險。
鋪貨率方面，小商戶由于飲料擺放面積有限，店家更看重產(chǎn)品即期銷量，前幾年樂于上架元氣森林產(chǎn)品是因為其有優(yōu)厚的鋪貨優(yōu)惠政策，一旦優(yōu)惠力度降低而產(chǎn)品動銷不佳，店家很快就會下架產(chǎn)品。
產(chǎn)品力方面，由于元氣森林定價較高、須對應接受“無糖”概念的消費人群，導致下沉市場受限，單點終端賣力和可口可樂這樣的標桿產(chǎn)品存在明顯差距。由于渠道推廣激勵效果趨于弱化，終端仍以便利店為主，大型超市、食雜店、餐飲終端、鄉(xiāng)村市場賣力一般。尤其是在餐飲終端，由于包裝瓶型、口味與消費場景適配欠佳，推進效果不及預期。
整體來看，元氣森林在高線城市便利店渠道比較成功，之后需要在渠道拓展戰(zhàn)略舉措上找到破局方法，尋求用戶需求、產(chǎn)品、渠道方法的最優(yōu)混合解，一盤貨、一個渠道策略是無法包打天下的。要想破解當前面臨的難局，需要產(chǎn)品創(chuàng)新和渠道策略調(diào)整。現(xiàn)階段元氣森林創(chuàng)始人親自上場操盤渠道拓展，也說明了此事的難度和緊迫度。
農(nóng)夫山泉渠道建設
依靠出色的產(chǎn)品、渠道和品牌戰(zhàn)略，農(nóng)夫山泉成長為中國軟飲料行業(yè)巨頭之一，2022年營業(yè)額達到332億元，其中，包裝水占比超過60%。隨著人們健康意識增強、城鎮(zhèn)化進程加快及消費升級，包裝水市場規(guī)模不斷增長，目前已超過2500億元，并且依然具備不錯的成長性。
得益于行業(yè)景氣和企業(yè)的出色運作，農(nóng)夫山泉經(jīng)過近30年的發(fā)展，已經(jīng)成為中國飲料行業(yè)的龍頭企業(yè)。對比行業(yè)其他知名企業(yè)，農(nóng)夫山泉在規(guī)模性、成長性、盈利能力上均處于領先地位，產(chǎn)品、渠道、品牌構(gòu)成企業(yè)競爭優(yōu)勢的三大支柱。其中，農(nóng)夫山泉穩(wěn)定而龐大的銷售網(wǎng)絡覆蓋了超過240萬家終端，無疑是其取得成功的重要保障，其在渠道建設方面的理念、運作方式和創(chuàng)新探索值得研究借鑒。
農(nóng)夫山泉的渠道和同行業(yè)渠道結(jié)構(gòu)類似，但終端下沉更為極致，其銷售收入的95%由經(jīng)銷商貢獻�；诳傻脭�(shù)據(jù)，截至2020年5月31日，農(nóng)夫山泉產(chǎn)品覆蓋約243萬個終端零售網(wǎng)點，大約188萬個位于三線及三線以下城市，其中48萬家終端網(wǎng)點配有農(nóng)夫山泉品牌形象冰柜，在全國近300個城市投放了62900臺智能終端零售設備。農(nóng)夫山泉經(jīng)銷商較為均質(zhì)，2019年最大客戶占比為 1.8%，且直營客戶占據(jù)了前五大客戶中的三席。
自2016年實行大經(jīng)銷商制以來，農(nóng)夫山泉建立了深度下沉的全國性銷售網(wǎng)絡，包括4454家經(jīng)銷商。傳統(tǒng)渠道全部由經(jīng)銷商分銷，一級經(jīng)銷商直接對接終端。250個直營客戶包括了全國性或區(qū)域性的超市、連鎖便利店、電商平臺、餐廳、航空集團和集團客戶等。
農(nóng)夫山泉擁有12000人的銷售隊伍，但大部分隸屬于經(jīng)銷商。每位銷售人員每月額定維護約300個終端，按照門店的產(chǎn)出等級，視情況1周至1個月去現(xiàn)場一次�？己私�(jīng)銷商注重強管控、強激勵，鼓勵經(jīng)銷商與品牌共同成長，提升綜合能力，具體采取了以下措施。
第一，提升經(jīng)銷商單產(chǎn)目標，淘汰部分尾部經(jīng)銷商，精簡經(jīng)銷商數(shù)量，提升單個經(jīng)銷商銷售額，經(jīng)銷商最低單產(chǎn)目標定為500萬元/年。
第二，強化經(jīng)銷商銷售職責，考核經(jīng)銷商終端銷售指標，將部分銷售人員轉(zhuǎn)至經(jīng)銷商編制參與終端管理，由農(nóng)夫山泉支付基本工資，經(jīng)銷商支付提成獎金。
第三，加強終端掌控，提升終端單店銷售額。集中銷售力量在高線城市加強客情維護，做深高線市場，此舉在2016—2019年收效顯著。
第四，能力支持，銷售主管和經(jīng)銷商一起做銷售規(guī)劃和業(yè)務拓展。
第五，以數(shù)據(jù)支持終端業(yè)績分析、SKU表現(xiàn)分析、供應鏈優(yōu)化等。自2020年開始，為了更好地覆蓋下沉渠道，農(nóng)夫山泉與64家次級經(jīng)銷商簽訂了公司、經(jīng)銷商、次級經(jīng)銷商三方協(xié)議，深入開展下沉市場建設，并通過NCP系統(tǒng)了解次級經(jīng)銷商的銷售情況，實施嚴格的淘汰機制，2017—2019年累計淘汰了約3000家經(jīng)銷商。對經(jīng)銷商的遴選，重點考察合作意愿、銷售能力、團隊管理、資金實力、物流能力五個維度（見圖2）。
第六，借助數(shù)字化系統(tǒng)加強終端管控。通過網(wǎng)絡將終端門店的日常數(shù)據(jù)直傳至品牌總部的NCP系統(tǒng)，該系統(tǒng)自2010年開始啟用，實行對終端和業(yè)務員的數(shù)據(jù)管理，對接內(nèi)部供應鏈計劃系統(tǒng)，實現(xiàn)對生產(chǎn)/倉儲/存貨的監(jiān)控和整體優(yōu)化，在渠道改革中起到關鍵作用（見圖3）。對比競爭對手，華潤怡寶在渠道建設的很多方面略顯粗疏，且在2017年才開始上線數(shù)字終端營銷平臺。
第七，新零售：發(fā)力最后一公里，瞄準社區(qū)需求。農(nóng)夫山泉自2015年開始嘗試自動售賣機業(yè)務，規(guī)模和場景不斷拓展，2018年將售賣機轉(zhuǎn)移至小區(qū)地下停車場，2019年又將售賣機升級為農(nóng)夫山泉芝麻店。芝麻店里已經(jīng)出現(xiàn)東北香米、調(diào)味醬、面膜等品類，雖然外界對于此舉的具體成效尚不得而知，但農(nóng)夫山泉建設無人零售小超市的野心隱約可見（見圖4）。
研究與借鑒
2023年，我國社會消費品零售總額47.15萬億元，同比增長7.2%，最終消費支出對經(jīng)濟增長的貢獻率達82.5%，是我國國民經(jīng)濟發(fā)展的重要支柱。對消費行業(yè)而言，若想在深具潛力的內(nèi)需市場中擁有一席之地，除了加強產(chǎn)品創(chuàng)新，拓展產(chǎn)品渠道也是贏得競爭優(yōu)勢的必要一環(huán)。產(chǎn)品、營銷和渠道是消費企業(yè)成功的三駕馬車，缺一不可。渠道是重要的資源和能力，甚至可能成為企業(yè)的核心能力，構(gòu)成企業(yè)的“護城河”。在渠道建設方面，知名軟飲料企業(yè)的實踐帶給我們諸多啟示。
首先，就標桿企業(yè)來看，其取得長期成功的經(jīng)驗無不表明，渠道需要長期的建設和不斷維護，任何懈怠和停滯都會使企業(yè)陷入衰退的危險境地。其次，渠道屬性可能隨著經(jīng)濟環(huán)境和產(chǎn)品、品牌的變遷而發(fā)生顯著變化，需要不斷調(diào)整渠道模式和內(nèi)在機制。再次，渠道的建設要適應特定產(chǎn)品的消費場景，否則就會事倍功半。最后，渠道的動力來自利益分配，好的激勵制度才能最大限度調(diào)動經(jīng)銷商的積極性。
除了渠道本身的精耕細作，推進產(chǎn)品銷售還需要渠道與營銷雙輪驅(qū)動，缺一不可，沒有營銷配合的渠道和渠道不善的營銷都是缺乏效力的。在這方面，做到罐裝飲料市占率第一的王老吉和新銳品牌元氣森林都給我們提供了有益借鑒。
農(nóng)夫山泉的無人零售新嘗試提示我們，渠道建設需要創(chuàng)新精神，只有不斷開辟新場景、運用新技術、探索新機制，才能在商業(yè)競爭中獲得持續(xù)成功。■
服務熱線
400-0473-006