理念先行，規(guī)劃引領(lǐng)，新質(zhì)生產(chǎn)力的目標是效能，核心是科技與創(chuàng)新，根基在人才。企業(yè)在做戰(zhàn)略規(guī)劃時，也要把人作為落腳點，關(guān)注人的活力。新質(zhì)生產(chǎn)力需要同時匹配新質(zhì)生產(chǎn)關(guān)系，新質(zhì)生產(chǎn)力就是戰(zhàn)略，新質(zhì)生產(chǎn)關(guān)系就是組織能力，筆者梳理了在新質(zhì)生產(chǎn)力背景下，組織能力升級的十個要點。
一、治理體系優(yōu)化
企業(yè)不缺少優(yōu)秀人才，要想創(chuàng)新突破，應(yīng)先優(yōu)化治理層面。例如，以往總裁在審批原創(chuàng)性、預(yù)研性項目時迫于經(jīng)營壓力，不愿加大研發(fā)投入，導(dǎo)致企業(yè)創(chuàng)新進程滯后。為解決研發(fā)投入問題，企業(yè)可在董事會設(shè)立科技創(chuàng)新委員會，使其決策權(quán)高過企業(yè)經(jīng)營層，這樣既能提高科技創(chuàng)新戰(zhàn)略引領(lǐng)的地位，又能完善科技創(chuàng)新治理模式。如果把科技創(chuàng)新、突破引領(lǐng)的重大事項交由科技創(chuàng)新委員會處理，總裁便成為執(zhí)行者角色。這種模式加強了科技創(chuàng)新自上而下的授權(quán)體系，從管控到賦能、從授權(quán)到分權(quán)，做到管辦分離。如果企業(yè)設(shè)立科技創(chuàng)新委員會，選聘既有深厚技術(shù)底蘊又懂管理、領(lǐng)導(dǎo)力強的人才擔當科技創(chuàng)新的真正決策人，便能避免外行指導(dǎo)內(nèi)行。
此外，還可以探索董事長領(lǐng)導(dǎo)下的首席專家負責制，將技術(shù)研發(fā)體系的決策權(quán)上移，既要保證技術(shù)研發(fā)服從于企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營，也要確保技術(shù)研發(fā)決策擺脫行政事務(wù)的干擾，讓其關(guān)注技術(shù)研發(fā)本身，服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營和戰(zhàn)略�？萍紕�(chuàng)新委員會的例行工作如下：確定年度創(chuàng)新與技術(shù)研究規(guī)劃；審批年度技術(shù)研發(fā)投入預(yù)算；對研究性工作進行專項考核；重大項目例行評審；重大科研項目立項審批、過程考核；研發(fā)項目與關(guān)鍵研發(fā)人員考核；研發(fā)條線人才任職資格等級評定等。
二、組織配套
新質(zhì)生產(chǎn)力要求的組織配套要關(guān)注四個重點。
一是矩陣式運作。以矩陣式代替科層式的組織運作方式，能強化技術(shù)人員的參與和引領(lǐng)價值，提高科技研發(fā)效率，同時也要強化項目制組織，提高項目的進度管理和項目管理能力。把技術(shù)的決策權(quán)、管理權(quán)交給技術(shù)人才并不意味著其能隨心所欲，如項目考核、項目進度、項目引導(dǎo)、日常管理等應(yīng)一如往常。
二是搭建創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)平臺。鼓勵科技人才創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)激情，鼓勵科技成果的轉(zhuǎn)化，鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，鼓勵科技造福。讓擁有核心技術(shù)的頂尖人才和企業(yè)獲得回報，資源向科技人才傾斜。
三是強化中央研究院的預(yù)研職能。技術(shù)研發(fā)有三種創(chuàng)新模式，第一種創(chuàng)新模式為集成式創(chuàng)新，從市場獲取底層技術(shù)，改進后進行產(chǎn)品化、產(chǎn)業(yè)化；第二種創(chuàng)新模式是消化吸收再改進，也稱結(jié)構(gòu)化創(chuàng)新；第三種創(chuàng)新模式是原創(chuàng)性創(chuàng)新，發(fā)展新質(zhì)生產(chǎn)力需要創(chuàng)新，而創(chuàng)新就要有相應(yīng)的組織來承擔職能，需從市場牽引過渡到技術(shù)牽引。
四是中臺賦能，提高內(nèi)部效能，打造技術(shù)中臺、數(shù)據(jù)中臺、創(chuàng)新中臺，強化科技創(chuàng)新職能建設(shè)，提高科技賦能價值。
三、新三支人才隊伍建設(shè)
組織一般只關(guān)注人才發(fā)展對執(zhí)行力的提升作用，卻忽略了如何發(fā)揮人才在引領(lǐng)創(chuàng)新、推動變革等更高層次的價值。要提升人才競爭力和創(chuàng)造力，應(yīng)解決超一流人才的問題。許多企業(yè)的人才現(xiàn)狀已從原來的二八原理轉(zhuǎn)變?yōu)轳R太效應(yīng)，即5%的人才創(chuàng)造95%的價值。在此背景下，一定要關(guān)注新三支人才隊伍建設(shè)，即準企業(yè)家、領(lǐng)軍人才、天才少年。其中，天才少年無法通過培養(yǎng)獲得。有條件的企業(yè)可以尋找天才少年，沒有條件的企業(yè)可以提高現(xiàn)有人才密度，人才密度決定企業(yè)高度。對于新三支人才隊伍建設(shè)，國家現(xiàn)在也在推行人才分流，更加注重頂尖人才的培養(yǎng)與選拔，企業(yè)也應(yīng)如此。
四、T序列和首席科學(xué)家制度
企業(yè)培育新質(zhì)生產(chǎn)力，就要關(guān)注人才建設(shè)，可在傳統(tǒng)的人才管理序列P序列和M序列以外，加入T序列和首席科學(xué)家制度，提高企業(yè)技術(shù)密度，吸引更多科技創(chuàng)業(yè)人才。許多技術(shù)的變現(xiàn)是一個漫長過程，有些技術(shù)兩三年后變現(xiàn)，有些甚至需要五到十年才能體現(xiàn)價值，因此可為其開辟一種T序列。M序列、P序列里有骨干、業(yè)務(wù)專家、資深專家、首席專家等，T序列則可以列入天才少年，給予高薪酬、高福利和發(fā)展空間，如此才能把天才少年培養(yǎng)為青年領(lǐng)軍人才，再培養(yǎng)為首席科學(xué)家。
五、引入“揭榜掛帥”機制
組織引入“揭榜掛帥”制，有利于千里馬脫穎而出，無論是“正規(guī)軍”，還是“游擊隊”，誰有本事誰揭榜，只要業(yè)績突出，就能獲得發(fā)展空間�！敖野駫鞄洝敝苹A(chǔ)在“榜”，核心在“帥”，關(guān)鍵在“機制”。這種機制也決定了T序列是任期制的，對人才的識別應(yīng)該是持續(xù)性的，而不是一次性的，天才少年并非一考定終身，是動態(tài)迭代的。例如，兩年內(nèi)P序列同齡人與T序列同齡人舉行比賽，依據(jù)結(jié)果決定去留�！敖野駫鞄洝敝乒膭罡偁�，明確獎懲，形成良性循環(huán)。
六、打破薪酬天花板
組織應(yīng)敢于打破薪酬天花板，招才引智，采取協(xié)議工資制、中長期激勵模式，積極吸引頂尖的科學(xué)家、天才少年，同時構(gòu)建科技成果轉(zhuǎn)化的激勵模式。在構(gòu)建創(chuàng)新激勵、技術(shù)引領(lǐng)激勵模式時，要看到從0到0.1、從0.1到1、從1到10三個不同的階段和突破。0到0.1是原創(chuàng)性技術(shù)突破，是基礎(chǔ)研究工作；0.1到1是從技術(shù)到產(chǎn)品的突破；從1到10是從產(chǎn)品到產(chǎn)業(yè)的突破。不同的階段需要配套差異化的激勵措施。鼓勵科技造福、實現(xiàn)科技引領(lǐng)，其核心并不是讓大家搭便車，而是通過不斷完成任務(wù)與給予反饋來引導(dǎo)人才創(chuàng)新與企業(yè)發(fā)展。
2022年11月9日，人力資源和社會保障部辦公廳印發(fā)《國有企業(yè)科技人才薪酬分配指引》，提到幾類崗位的薪酬占比要求。一類是基礎(chǔ)研究類。從事基礎(chǔ)研究類的科技人才崗位，基本薪酬占總薪酬的比例原則上應(yīng)超過60%。對于基礎(chǔ)研究人員，企業(yè)應(yīng)為其賦能，給予機會與空間。我國并不缺少人才，問題出在人才管理有待完善，如果不改變這種狀態(tài)，就很難給優(yōu)秀技術(shù)人才充足的空間去潛心開展研究。另一類是技術(shù)銷售類。從事直接面向市場的應(yīng)用研究、技術(shù)銷售等工作的科技人才可不設(shè)崗位基本薪酬，實行單一的績效薪酬結(jié)構(gòu)，但薪酬支付應(yīng)符合國家關(guān)于最低工資標準等要求。還有一類是應(yīng)用研究類�？冃匠暾伎傂匠瓯壤龖�(yīng)超過50%。企業(yè)可以自行調(diào)整薪酬，例如，科技人才的薪酬水平和增長速度大于同職級的管理人員，領(lǐng)軍科技人才的薪酬水平最高可以大于本企業(yè)高級管理人員，戰(zhàn)略科學(xué)家、頂尖領(lǐng)軍人才等可以不限于崗位薪酬框架，實行一人一議的協(xié)議開放薪酬，對標市場90分位值以上，上不封頂。
企業(yè)除薪酬激勵外，還要有中長期激勵。常見的中長期激勵方式主要有五種。
一是股權(quán)激勵。企業(yè)可按照國家有關(guān)規(guī)定對符合條件的科技人才實行股權(quán)激勵。綜合考慮科技人才崗位價值、實際貢獻、承擔風險和服務(wù)年限等因素，重點激勵在自主創(chuàng)新和科技成果轉(zhuǎn)化中發(fā)揮主要作用的關(guān)鍵核心技術(shù)人才。
二是項目收益分紅。企業(yè)實施科技成果轉(zhuǎn)化的，可按照國家規(guī)定實行項目收益分紅、崗位分紅及發(fā)放獎勵和報酬。其中，按照國家規(guī)定分紅激勵，每次激勵人數(shù)一般不超過本企業(yè)在崗職工總數(shù)的30%，參與分紅的技術(shù)技能人才占總分紅人數(shù)比重一般不低于60%。
三是超額利潤分享。初創(chuàng)型或發(fā)展遇到瓶頸的企業(yè)可探索實施科技人才超額利潤分享計劃，激發(fā)科技人才對促進企業(yè)成長、脫困、轉(zhuǎn)型和發(fā)展的重要作用。
四是項目跟投。企業(yè)拓展新產(chǎn)業(yè)、新業(yè)態(tài)、新商業(yè)模式，或者投資周期較長、業(yè)務(wù)發(fā)展前景不明朗、具有較高風險和不確定性的創(chuàng)新業(yè)務(wù)，可實施科技人才項目跟投，實行企業(yè)與科技人才利益共享、風險共擔。
五是事業(yè)合伙人制。企業(yè)可探索實施事業(yè)合伙人機制，將關(guān)鍵核心技術(shù)人才作為事業(yè)合伙人，給予有市場競爭力的薪酬，并可按照國家規(guī)定實行股票增值權(quán)等股權(quán)激勵。企業(yè)可結(jié)合實際設(shè)立合伙人董事席位，吸收合伙人參與決策和日常經(jīng)營管理。
七、考核價值貢獻，更考核戰(zhàn)略任務(wù)
企業(yè)的績效導(dǎo)向應(yīng)從業(yè)績導(dǎo)向、考核導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)閮r值導(dǎo)向，同時要與企業(yè)戰(zhàn)略匹配。過往的業(yè)績導(dǎo)向、考核導(dǎo)向?qū)е缕髽I(yè)的形式主義、短期主義，這種情況下很難培育和發(fā)展新質(zhì)生產(chǎn)力。企業(yè)除了價值導(dǎo)向，還要關(guān)注三個績效：效能績效、創(chuàng)新績效、失敗績效。效能績效是加強效能管理，人才效能和組織效能良性循環(huán)、互補互強；創(chuàng)新效能是要從基層創(chuàng)新走向原創(chuàng)創(chuàng)新、突破創(chuàng)新，不同類型的創(chuàng)新考核方式也不同；失敗績效也要關(guān)注，任務(wù)目標雖未完成，仍要關(guān)注員工或團隊的投入、過程、現(xiàn)在、未來情況如何。此外，一些不需考核的崗位也需特殊考慮。需注意的是，許多組織不應(yīng)用量化考核代替價值考核，僅依據(jù)量化考核會導(dǎo)致員工和高層只盯著經(jīng)濟數(shù)據(jù)，難以考慮長遠發(fā)展目標。數(shù)字本身沒有價值，數(shù)字背后的行為、動作和導(dǎo)向才重要。企業(yè)需要倡導(dǎo)“在什么節(jié)點完成什么任務(wù)”的氛圍，這才是價值所在。
八、從人才效能到雙效能管理
新質(zhì)生產(chǎn)力是高質(zhì)量、高效能、強創(chuàng)新的，組織不僅要關(guān)注人才效能的有效性，還要關(guān)注組織效能，從人才效能過渡到雙效能管理。關(guān)于組織效能，要著重關(guān)注組織能力、組織運營效率、經(jīng)營結(jié)果和質(zhì)量。
九、文化革新，破除官本位
要使人才輕裝上陣，組織需破除官本位，強化技術(shù)引領(lǐng)和突破創(chuàng)新的組織文化，改變山頭主義、官僚主義、腐敗惰怠的陳舊氣息，構(gòu)建平等、開放、包容、創(chuàng)新、維權(quán)、利他和專業(yè)至上的文化氛圍。文化問題是許多企業(yè)目前存在的根本問題，如果不革新，就很難形成新質(zhì)生產(chǎn)力。
十、非物質(zhì)激勵，提高幸福生產(chǎn)力
目前，各界人士在研究新質(zhì)生產(chǎn)力時，核心關(guān)注點是如何做事，鮮少聚焦于人。組織應(yīng)考慮新質(zhì)生產(chǎn)力對個人的影響與意義，讓生產(chǎn)力發(fā)展的福利惠及每位員工，因此組織需強化非物質(zhì)激勵，進而提高幸福生產(chǎn)力。非物質(zhì)激勵有七種：目標激勵、關(guān)愛激勵、文化激勵、游戲激勵、榮譽激勵、認可激勵、發(fā)展激勵。利用多種非物質(zhì)激勵形式給員工分權(quán)、分感受，員工的滿意度會越來越高，工作才會越來越有勁頭。同時領(lǐng)導(dǎo)要做公仆性領(lǐng)導(dǎo)，以員工為中心，激發(fā)員工潛能、樂于溝通、善于賦能。
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