一、戰(zhàn)略在于因勢而謀，謀定而后動
1.戰(zhàn)略是利益相關(guān)者對企業(yè)組織的需求和期望的反映
作為經(jīng)濟(jì)性社會組織，企業(yè)原始利益相關(guān)者——客戶、員工和出資人，對企業(yè)提出要求或寄予期望，這些要求和期望塑造、甚至決定了企業(yè)生存發(fā)展。
而次生利益相關(guān)者，如政府、行業(yè)機(jī)構(gòu)和社區(qū)環(huán)境等對企業(yè)提出這樣或那樣的指導(dǎo)、表示關(guān)切，所有這些要求和指導(dǎo)，期望和關(guān)切最終通過成文或不成文的戰(zhàn)略規(guī)劃形式反映出來。
企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃終極目的不言而喻——做優(yōu)、做大、做強(qiáng)，當(dāng)然并非面面俱到，而是有所側(cè)重或先后順序。做優(yōu)、做大、做強(qiáng)，企業(yè)如何自身定位？如何布局核心的、增長的和潛力的產(chǎn)業(yè)/產(chǎn)品？做什么產(chǎn)品可以做優(yōu)？業(yè)務(wù)怎么布局可以做優(yōu)？各項(xiàng)職能如何分工協(xié)作可以做優(yōu)？同樣做什么產(chǎn)品可以做大？做什么產(chǎn)品可以做強(qiáng)？……
盡管有諸多的外部機(jī)遇和挑戰(zhàn)，內(nèi)部的優(yōu)勢和逆勢等既定條件，答案還是可以派生出無數(shù)個，但終究要把這些“做什么”、“怎么做”和“誰去做”事項(xiàng)予以概括提出——對未來的規(guī)劃。
2.戰(zhàn)略在于因勢而謀，因勢利導(dǎo)
實(shí)踐上，企業(yè)一旦選定進(jìn)入某一行業(yè)，很難再朝令夕改，只能在既定的行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈上“上下求索”、“左右勾連”，在價值鏈、創(chuàng)新鏈和生態(tài)鏈上，甚至人才鏈上尋求突破。
在社會、政治、經(jīng)濟(jì)、政策和科技趨勢的影響下，一些企業(yè)也在不斷調(diào)整產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)布局，尋求更多、更大的產(chǎn)業(yè)發(fā)展空間。對企業(yè)未來的思考并不能總是如愿以償，但為未來而規(guī)劃始終在驅(qū)使企業(yè)組織對未來的抉擇，這也是企業(yè)界的“自我實(shí)現(xiàn)現(xiàn)象——成為期望的自己”。
戰(zhàn)略的關(guān)鍵點(diǎn)在于謀劃，因勢而謀——在社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展大局中尋找趨勢，在行業(yè)發(fā)展趨勢中尋找機(jī)遇，在客戶需求演變中尋找增長點(diǎn)，通過產(chǎn)品服務(wù)布局和路徑選擇來實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展。
因勢利導(dǎo)，這個勢，不僅是社會、政治、經(jīng)濟(jì)、科技等一系列環(huán)境要素，也包括認(rèn)知這些環(huán)境要素的企業(yè)人員的背景知識經(jīng)驗(yàn)、價值利益和文化氛圍。
這就要求在順勢而為過程中，減少或弱化價值利益和文化氛圍帶來的負(fù)面的消極作用，而充分發(fā)揮其積極的正能量作用，這就是成事在人，建立目標(biāo)激勵機(jī)制，重塑或正向引導(dǎo)價值利益和文化氛圍，最終在戰(zhàn)略落地執(zhí)行過程中突破各種障礙和阻力。
二、戰(zhàn)略落地難——難在管理體系不足和管理能力薄弱
1.戰(zhàn)略落地難在于管理體系不足和管理能力薄弱
很多人閱讀過《把信送給加西亞》，一個根據(jù)現(xiàn)實(shí)題材寫成的傳奇故事，故事講述的是一位年輕的美國陸軍中尉羅文，在美西戰(zhàn)爭中接受一項(xiàng)特殊的送信任務(wù)。
羅文獨(dú)自一人負(fù)責(zé)從美國將情報(bào)送給隔海相望的、位于古巴島上的加西亞將軍，至于加西亞將軍身在何處，羅文一無所知。羅文憑借其勇敢、智慧和責(zé)任感，完成了這項(xiàng)特殊任務(wù)。然而在管理實(shí)踐中，這種個人英雄式的行為絕不是企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的常態(tài)，也不是企業(yè)戰(zhàn)略落地應(yīng)有常態(tài)。
企業(yè)管理體系和管理能力，實(shí)際上就是職能分工體系和協(xié)作能力，分工有助于促進(jìn)企業(yè)各項(xiàng)功能——產(chǎn)、供、銷，人、財(cái)、物等專業(yè)化、精細(xì)化運(yùn)作，協(xié)作增強(qiáng)企業(yè)的各項(xiàng)功能的整合和協(xié)同，分工和協(xié)作還可以逐步細(xì)化為多個層級，各個層級相互交叉、重疊。
所有這些分工和協(xié)作都是通過某種形式的組織架構(gòu)、政策制度和流程規(guī)范來實(shí)現(xiàn)的，從董事會議事規(guī)則到員工考勤管理辦法。企業(yè)管理體系和管理能力強(qiáng)就是企業(yè)各項(xiàng)功能和整體協(xié)作較完備，并能發(fā)揮較高的水準(zhǔn)，而企業(yè)管理體系和管理能力薄弱往往是企業(yè)某個功能、某些功能、或整體協(xié)作不完備，或者整體協(xié)作水準(zhǔn)欠缺。
在各類工商管理學(xué)習(xí)中，學(xué)員最喜歡的課程就是戰(zhàn)略，將自己置身于企業(yè)決策者的職位思考和謀劃企業(yè)未來的發(fā)展，實(shí)際上該課程要求學(xué)員具備工商管理各項(xiàng)職能的背景知識，這個背景知識就是需要有一個體系化的管理知識和思考能力。
企業(yè)管理至今仍存在兩個誤區(qū)，一個是受傳統(tǒng)文化影響，把一些個人感悟式的管理經(jīng)驗(yàn)當(dāng)成現(xiàn)代管理技能，這個影響有大小之分，有正向負(fù)面之別；另一個是受經(jīng)濟(jì)管理的知識經(jīng)驗(yàn)的影響，把經(jīng)濟(jì)管理和企業(yè)管理混為一談。
2.戰(zhàn)略落地需要管理體系和管理能力的支撐
戰(zhàn)略規(guī)劃有兩大特點(diǎn)：涉及面廣和跨度時間長。涉及面廣即是企業(yè)多項(xiàng)業(yè)務(wù)和職能的部署，并且有不同層級。
企業(yè)職能廣度和管理層級與企業(yè)管理體系和管理能力存在某種共生關(guān)系，中小企業(yè)的職能簡單和扁平化的特點(diǎn)，實(shí)際與其管理體系不健全和管理能力薄弱相一致；大型企業(yè)職能多而面廣，并有多個層級，實(shí)際與其管理體系較完善和管理能力較強(qiáng)相一致。若這種共生沒有良性互動或錯位，中小企業(yè)難以發(fā)展，大型企業(yè)也難以持續(xù)健康發(fā)展。
從時間跨度來講，中小企業(yè)更注重當(dāng)前工作，也就月度工作和季度工作，超過年度的規(guī)劃不多，因?yàn)橹挥挟?dāng)前，才有未來，因?yàn)闊o數(shù)個當(dāng)前就是未來，就是規(guī)劃。
中小企業(yè)很少思考未來3年、5年的企業(yè)業(yè)務(wù)和職能如何發(fā)展，一些員工偶爾也在思考企業(yè)未來應(yīng)該如何發(fā)展，其中不乏真知灼見，但主要還是基于樸素的思考，如同我們每個人對未來寄于美好的憧憬一樣，這些憧憬有時也能夢想成真，促使這種憧憬實(shí)現(xiàn)的就是堅(jiān)持和持續(xù)改進(jìn)。
從職能分工角度，大型企業(yè)專業(yè)化深度分工后，已經(jīng)出現(xiàn)戰(zhàn)略投資等職能，集團(tuán)總部傾向于直接操作資本投資型戰(zhàn)略規(guī)劃。
產(chǎn)業(yè)發(fā)展型規(guī)劃則以產(chǎn)業(yè)規(guī)劃實(shí)施和監(jiān)控分離的方式運(yùn)作，戰(zhàn)略規(guī)劃在公布后往往就交給類似經(jīng)營管理的其他部門管控，業(yè)務(wù)經(jīng)營單元負(fù)責(zé)產(chǎn)業(yè)規(guī)劃的實(shí)施。
由于缺少戰(zhàn)略解碼，其他部門更注重年度經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)分解和一些指標(biāo)的跟蹤，對后續(xù)的戰(zhàn)略規(guī)劃落地已經(jīng)沒有能力、也沒有辦法進(jìn)行持續(xù)跟蹤評估并對規(guī)劃調(diào)整提出意見或建議，如此，隨著環(huán)境變化，戰(zhàn)略規(guī)劃的作用和影響也逐漸式微。
戰(zhàn)略規(guī)劃的制定既不能希望一勞永逸，也不能缺乏定力或執(zhí)著，規(guī)劃依然需要不斷與時俱進(jìn)進(jìn)行調(diào)整，這個調(diào)整旨在強(qiáng)化規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)。
戰(zhàn)略規(guī)劃任務(wù)化、項(xiàng)目化、責(zé)任化，逐步分解細(xì)化涉及資源分配和調(diào)整，除了增設(shè)機(jī)構(gòu)和增補(bǔ)人員的規(guī)劃外，規(guī)劃中一些項(xiàng)目任務(wù)屬于日常職責(zé)工作事項(xiàng)的迭代升級，對一些部門、崗位提出更為新穎的工作目標(biāo)和工作任務(wù)，更多的工作要求和期望。
從時間上，戰(zhàn)略規(guī)劃按照年度、跨年度任務(wù)依次予以明確，在具體編制年度經(jīng)營計(jì)劃時，戰(zhàn)略任務(wù)作為年度經(jīng)營計(jì)劃的重點(diǎn)內(nèi)容予以明確安排。
三、戰(zhàn)略如何落地——順勢而為，事在人為
1.戰(zhàn)略落地在于組織流程制度的引導(dǎo)
管理體系就是靜態(tài)化的制度流程和權(quán)責(zé)規(guī)范，各項(xiàng)功能模塊不僅各自擁有一套政策制度，包括崗位職責(zé)、功能制度規(guī)范和業(yè)務(wù)管理流程等，而且職責(zé)相互有交錯、政策制度有協(xié)同，流程上有上下游。
管理能力是動態(tài)化的管理流程和規(guī)范的行為化，既可能被束之高閣，也可以被嵌入信息化系統(tǒng)的工作流程，形成了事實(shí)性的剛性執(zhí)行力，是崗位任職者對職責(zé)的堅(jiān)守，是對制度規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)的秉持，是對流程節(jié)點(diǎn)的遵從。
管理體系和管理能力不僅要求各項(xiàng)職能各司其職，還要求各項(xiàng)職能相互協(xié)同，協(xié)同既要求相互促進(jìn)又要求相互制約，首先是企業(yè)各個部門相互協(xié)同，戰(zhàn)略管理與基礎(chǔ)功能管理之間的協(xié)同，業(yè)務(wù)管理和職能管理之間的協(xié)同，其次是管理層級的協(xié)同，現(xiàn)代企業(yè)控股集團(tuán)與業(yè)務(wù)經(jīng)營單元之間的管理協(xié)同。
管理體系和管理能力包括組織、流程和制度三個層面，這三個層面與職能執(zhí)行者的整合體就是組織能力或系統(tǒng)集成能力。
戰(zhàn)略作為管理體系和管理能力的一部分，同樣具有這三個層面，同時作為職能，戰(zhàn)略的產(chǎn)業(yè)布局和路徑部署統(tǒng)攝、引導(dǎo)其他功能的實(shí)現(xiàn)。
企業(yè)組織是功能縱向的、層級化的分工和協(xié)同，具體包括組織模式選擇、職責(zé)權(quán)責(zé)分工和人崗匹配。流程是功能實(shí)現(xiàn)的步驟化的、橫向的、層級化的分工和協(xié)同，具體包括節(jié)點(diǎn)的輸入、節(jié)點(diǎn)的處理和節(jié)點(diǎn)輸出。制度是崗位履職和流程節(jié)點(diǎn)銜接的行為規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定，包括職責(zé)分工權(quán)限，執(zhí)行步驟和標(biāo)準(zhǔn)及有關(guān)獎懲。
集團(tuán)總部的重要職能就是戰(zhàn)略管控，對業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)發(fā)展進(jìn)行管控，隨著現(xiàn)代企業(yè)治理體系完善和加強(qiáng)，集團(tuán)對業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略引導(dǎo)更多是通過董事會決策來實(shí)現(xiàn)，集團(tuán)運(yùn)營管理也就成為集團(tuán)外派業(yè)務(wù)單元的董事的支持性職能。
總部職能中與戰(zhàn)略規(guī)劃密切相關(guān)的投資管理和資本運(yùn)作實(shí)際由總部自行運(yùn)作，部分業(yè)務(wù)相關(guān)單位參與。中小企業(yè)通常不會考慮編制戰(zhàn)略，更多是通過年度經(jīng)營計(jì)劃或營銷目標(biāo)來體現(xiàn)企業(yè)決策者的戰(zhàn)略意圖，戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成就是通過乘勝追擊的方式來實(shí)現(xiàn)。
現(xiàn)代管理要求決策和執(zhí)行予以分開，從而提高各自的專業(yè)性和效能，實(shí)際上企業(yè)發(fā)展的運(yùn)作方式體現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展的階段性。小企業(yè)的一次會議或談話就可能解決了戰(zhàn)略決策和執(zhí)行的協(xié)同問題，大型集團(tuán)需要建立管理體系來整合、協(xié)同戰(zhàn)略決策和執(zhí)行，整合和協(xié)同能力也就是管理能力，而整合和協(xié)同的結(jié)果反映了集團(tuán)管控的成效。
2.戰(zhàn)略落實(shí)在于組織流程制度的執(zhí)行和執(zhí)行的監(jiān)督
戰(zhàn)略落地包括戰(zhàn)略行動的推動力、執(zhí)行力和監(jiān)督力，這三種行為實(shí)際是貫徹戰(zhàn)略落地不同的崗位任職者的工作能力，個人能力不足，無論是推動力、是執(zhí)行力，還是監(jiān)督力，就難以發(fā)揮作用。
員工工作能力主要受自身能力水平、價值觀情感和管理體系環(huán)境等三方面的影響，工作能力是在實(shí)踐中鍛煉和培養(yǎng)起來的，這又需要促進(jìn)員工能力成長的環(huán)境和平臺。
工作態(tài)度，實(shí)際是體現(xiàn)企業(yè)文化的價值觀情感體系，反映了員工對戰(zhàn)略事項(xiàng)、對工作職責(zé)、任務(wù)等人、事、物的行為傾向性，屬于個體的或群體的認(rèn)知的、情感的、意志的綜合行為，持積極態(tài)度的行為傾向更為主動，從親近到極力追求，持消極態(tài)度的行為傾向更為被動，從回避到極力反對。
若一個員工僅僅具有工作能力和工作態(tài)度，實(shí)際僅僅是個不受約束，充滿無限選擇的“自由人”。員工置身于企業(yè)組織中，都具有崗位角色和社會期待，甚至也有自己的自我角色定位和期待，而這些角色和期待都要求員工做出一定的崗位行為和社會行為，去承擔(dān)或履行這些角色或期待應(yīng)該做的、必須做的，這些崗位角色和期待實(shí)際就是管理體系環(huán)境。
管理體系轉(zhuǎn)換為行動指南，引導(dǎo)、規(guī)范和促進(jìn)員工工作行為，并促使崗位任職者、流程執(zhí)行者按照職責(zé)要求、流程規(guī)范和制度標(biāo)準(zhǔn)完成，管理能力得以形成。
管理體系屬于影響員工行為的制約要素，同時員工工作行為又屬于管理能力的一部分，可以這樣說，凡是工作行為，若企業(yè)沒有規(guī)范要求，員工個人將保持各自自己的行為習(xí)慣方式。
戰(zhàn)略執(zhí)行力，不僅是個體能力，也是團(tuán)隊(duì)能力、更是組織能力，實(shí)際后兩者都是在前兩者基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)的，團(tuán)隊(duì)的和組織的行為是個體行為實(shí)現(xiàn)的疊加，并且相互嵌套；同時后者又整合前者的行為方向和選擇，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)協(xié)同個體崗位目標(biāo)和行為，組織目標(biāo)協(xié)同整合團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和行為。
執(zhí)行力，包括推動力和監(jiān)督力，實(shí)際是工作能力、工作態(tài)度和管理體系的綜合集成，員工執(zhí)行力反映了員工實(shí)際工作行為，與崗位職責(zé)和相關(guān)流程所要求的預(yù)設(shè)行為標(biāo)準(zhǔn)的一致性程度。
團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力反映了團(tuán)隊(duì)成員的實(shí)際工作行為，與團(tuán)隊(duì)職能和相關(guān)流程所要求的預(yù)設(shè)行為標(biāo)準(zhǔn)的一致性程度。
組織執(zhí)行力反映了組織中各個團(tuán)隊(duì)的實(shí)際工作行為，與組織職能和相關(guān)流程所要求的預(yù)設(shè)行為標(biāo)準(zhǔn)的一致性程度。
這些執(zhí)行一致性程度從成效上就是工作績效。
四、戰(zhàn)略是事——成事在人，人才先行
1.人既是戰(zhàn)略制定者，決策者，也是戰(zhàn)略執(zhí)行者
在二十多年的企業(yè)管理和咨詢服務(wù)過程中，發(fā)現(xiàn)企業(yè)家或領(lǐng)導(dǎo)人通�？紤]三件事——戰(zhàn)略、資金和人才�，F(xiàn)代社會最為典型的特點(diǎn)之一就是企業(yè)組織的出現(xiàn)和發(fā)展，這種識別、甚至創(chuàng)造社會需求來滿足需求的社會經(jīng)濟(jì)組織，極大地改變了社會的生產(chǎn)方式和人們的行為方式，也為釋放人才各種潛能提供了機(jī)遇和平臺。
企業(yè)組織，其他社會組織也是如此，謀劃發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)造社會需求來滿足需求就是戰(zhàn)略，然而社會環(huán)境在不斷變化，社會需求在不斷演繹，同時也面臨競爭，這種謀劃就需要不斷調(diào)整。
當(dāng)企業(yè)擁有1000萬資金支配權(quán)時，企業(yè)家的天性就是要做1億、2億、5億的事情，甚至10億、100億的事情，一邊為籌措資金、借用資本而費(fèi)勁心力，一邊還為提高企業(yè)未來發(fā)展目標(biāo)和能力而努力運(yùn)籌。
企業(yè)用人常用策略是“適用就是最好的”。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)總是緊隨社會經(jīng)濟(jì)科技發(fā)展趨勢，具有一定的前瞻性，企業(yè)實(shí)際擁有的人才數(shù)量、人才能力類別與水平，與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的人才數(shù)量和能力水平存在差距，包括企業(yè)家本人也是如此。
企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃可以在一次會議或一次談話間予以確定，人才數(shù)量和能力水平卻難以在短時間達(dá)到執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，實(shí)際上企業(yè)人才與企業(yè)發(fā)展是在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中相互促進(jìn)、相互成就，引進(jìn)種子人才也是如此。
企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)人才提升與企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)相互促進(jìn)，或者企業(yè)人才如何在自我提升過程中促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)提升，早期企業(yè)關(guān)注更多的是企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而企業(yè)人才提升更多是企業(yè)人才自己的事情，企業(yè)發(fā)展如同行駛的列車，人才如同旅客，能夠趕上的就上車，趕不上就等著或另尋他途。
企業(yè)發(fā)展與列車行駛有顯著不同，企業(yè)人才實(shí)際是行駛中企業(yè)列車的動力源之一，企業(yè)人才不夠或能力不足，企業(yè)發(fā)展也走不快、走不遠(yuǎn)。
在數(shù)字科技時代，企業(yè)與人才共生發(fā)展更為密切，人才管理不僅是選育用留的人才生態(tài)精細(xì)化構(gòu)建，更多是針對各類人才的精準(zhǔn)化管理，促進(jìn)人才素質(zhì)與企業(yè)目標(biāo)績效精益化相互成就。
2.人才規(guī)劃是戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行規(guī)劃，也是戰(zhàn)略規(guī)劃的共生規(guī)劃
有什么樣戰(zhàn)略就需要什么樣的人才去支撐。人才標(biāo)準(zhǔn)就是面對戰(zhàn)略規(guī)劃的產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品和發(fā)展路徑及措施，用人才的任職資格和勝任力標(biāo)準(zhǔn)去解讀和承接戰(zhàn)略規(guī)劃部署，而不僅是人才的類別和數(shù)量。
面對“云大物移智”時代，崗位任職者應(yīng)該具有什么樣的能力素質(zhì)條件，才能承接戰(zhàn)略賦予的崗位目標(biāo)任務(wù)。不論何種行業(yè)，各崗位都需要客戶思維和數(shù)據(jù)思維，相關(guān)技術(shù)不僅是技術(shù)部門崗位任職者的任職資格條件，其他崗位也需要相應(yīng)的線上產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力和產(chǎn)品運(yùn)營管理能力，這個線上產(chǎn)品不僅是面對外部客戶，也面對內(nèi)部流程客戶。
管理實(shí)踐中，企業(yè)人才的任職資格或能力素養(yǎng)迭代變化更多是一種野蠻式成長，具有較大偶然性，個人和企業(yè)組織似乎都無能為力或難以作為。
近些年隨著企業(yè)人力資源管理的三重迭代，作為人才標(biāo)準(zhǔn)管理的任職資格管理，不僅廣泛應(yīng)用于人才招聘錄用，還被廣泛應(yīng)用于人才培養(yǎng)和員工職業(yè)晉升發(fā)展中，引導(dǎo)員工任職資格認(rèn)證和員工自我發(fā)展的良性循環(huán)，促進(jìn)員工規(guī)劃自己的職業(yè)發(fā)展路徑和方向。
解讀和承接戰(zhàn)略部署，推動人才管理的業(yè)務(wù)伙伴化，無論是企業(yè)內(nèi)部人力資源管理人員，還是專業(yè)機(jī)構(gòu)，若缺少對企業(yè)業(yè)務(wù)的深刻理解和產(chǎn)業(yè)趨勢分析，或人才管理的專業(yè)性思維不足，總是在自己的經(jīng)驗(yàn)范圍內(nèi)思考和尋找對策，承接戰(zhàn)略推動的能力難免捉襟見肘，人才管理的業(yè)務(wù)成效也是事倍功半。
戰(zhàn)略規(guī)劃在于明確方向，更在于執(zhí)行。戰(zhàn)略性人才管理不是誰重視的，誰賦予的，而是人才管理能不能對接戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行。
人才規(guī)劃實(shí)際是戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行規(guī)劃，人才規(guī)劃是職能規(guī)劃，也是戰(zhàn)略規(guī)劃的人才保障的解讀和詮釋。
事在人為，人才先行，就是要解讀戰(zhàn)略所需要的人才標(biāo)準(zhǔn)，與戰(zhàn)略同步謀劃人才培養(yǎng)和激勵，戰(zhàn)略規(guī)劃牽引人才規(guī)劃，人才規(guī)劃實(shí)施推動管理體系和管理能力高效發(fā)揮，從而保證戰(zhàn)略落地事半功倍。
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